信息IT单位项目管理规范V01Word格式文档下载.docx
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开发经理
建立稳定性、扩展性良好的系统架构；
协助项目经理进行技术管理。
软件需求分析
架构设计
研发管理
研发进度控制
组员培训
一般来说，技术能力出色，有研发管理经验，业务较为熟悉的人员承担。
项目负责人
协助实现项目目标，对项目提供支持、帮助和监督
接受项目进展通报和监督项目执行
项目健康状况审查
项目阶段考评
资源保障
项目收工会
一般来说，由具有一定资源调配权限的人员承担。
项目管理办公室
对中心实施的项目进行备案、监控、指导，监督项目经理工作，协调项目资源
项目建档
项目督办
项目阶段考评及收工会
项目管理办公室可以为实际的组织，也可以为由项目经理组成的虚拟组织履行项目管理办公室职责。
注意事项：
1.每个项目都可能涉及多个实施单位。
项目应在启动时明确各实施单位及其在项目中的主辅关系，并明确各实施单位的项目经理和项目负责人。
一般由承担主要责任的实施单位的项目经理和项目负责人负主要项目管理和协调责任。
2.每个项目都可能因项目实施内容的差异划分为多个子项目（如涉及软件和集成、涉及多条产品线等）。
项目应在启动时明确对子项目的划分及第一项目经理和第一项目负责人。
2.2项目级别
按照承担项目的重要性可以将项目分为两级：
中心级和普通级。
项目级别定义如下：
1.中心级项目：
能为中心带来较大利润，或客户关系较重要，或具有战略意义等的重要性很高的项目。
2.普通级项目：
中心级项目以外的利润较小或其它因素导致重要性不高的项目。
1.项目级别缺省都是普通级；
2.信息中心将定期确认和发布哪些项目为中心级项目，对于不同级别的项目，测试中心将采取不同的监控力度；
3.对所有中心级项目，测试中心要指定QA进行支持和监控。
2.3项目类别
按照项目实施单位不同可以分为两类：
自建项目和非自建项目。
分类定义如下：
1.自建项目：
由信息中心技术部门组织自有研发力量，承建的公司信息化系统建设项目。
对于此类项目，信息中心能够自主掌握项目的技术实现细节，完全具备系统研发、安装部署及维护的自主能力。
2.非自建项目：
信息中心通过与外部厂商合作开发或市场采购的方式建设的信息化项目。
对于此类项目，为加强对项目过程的有效控制，降低后期运维中的风险，项目建设过程中应该加强监管，中心项目经理在非自建项目至少应参与项目监管及项目验收所定义的活动。
2.4项目关键里程碑
基于过程控制实现的项目管理涉及众多的管理活动。
项目经理根据项目的级别、类别及特定要求，可在征得主要项目干系人同意的前提下对项目管理活动进行适当裁剪，形成适应特定项目的管理流程，报项目管理办公室审批后执行。
本文所描述的项目管理活动是围绕着项目关键里程碑进行，基于项目管理的不同层次，项目关键里程碑分为两类：
1.中心标准里程碑：
中心指定的标准里程碑，所有项目通用。
⏹一级里程碑：
一般在项目合同中有完成时间要求，与项目回款相关的关键里程碑；
⏹二级里程碑：
体现项目实施中的关键进展，可以作为中心考核项目绩效的里程碑。
2.项目自定义里程碑：
项目自定义的，为项目所特有的里程碑，例如有的项目将“发布版本”作为一个里程碑。
2.4.1中心标准里程碑的作用和管理要求
里程碑分级
里程碑名称
管理要求
含义
作用
一级
项目启动
M
启动项目
项目开始
设备到货验收
O
验收项目所需软硬件
确保项目软硬件条件就位
上线试运行验收
试运行验收
获取试运行验收报告
上线正式运行验收
正式运行验收
获取正式运行验收报告
二级
需求评审
评审项目需求
保障需求可靠性
设计评审
评审项目设计
保障设计质量
功能验收
验收项目功能
获取功能验收报告
1.表格中“管理要求”一栏中“M”和“O”的含义：
⏹M代表Mandatory，为必选项，如果里程碑的管理要求为“M”，表示所有项目都要将此里程碑纳入监管活动；
⏹O代表Optional，为可选项。
如果里程碑的管理要求为“O”，表示并不是所有的项目都要将此里程碑纳入监管活动；
2.“管理要求”一栏为“O”的里程碑可以不纳入监管活动的条件如下：
不纳入监管的条件
无设备采购项目
需求简单明确，无异议。
普通级项目或项目合同未约定试运行验收时，不作为监管里程碑
设计思路清晰，有可借鉴的前期实施成功案例。
3.一个特例：
某些项目合同可能只规定了一个验收时间，则将此验收时间视为项目正式上线运行验收时间，在这种情况下，上线试运行验收不需要作为里程碑的。
4.如遇特殊情况，项目经理可以根据项目实际情况，在报项目负责人批准同意的情况下，可以对项目监管里程碑做适当调整。
2.4.2里程碑的完成依据
项目的关键里程碑是否完成、何时完成（用于项目考核），由项目管理办公室根据收到的依据文件确定，确定准则见下表：
分类
完成依据
目前暂定的考核时间点
一类里程碑
项目启动会会议纪要
会议召开时间
系统试运行验收报告
验收报告签署时间
系统正式运行验收报告
二类里程碑
需求评审会议纪要
设计评审会议纪要
测试报告
测试报告出具时间
1.通常与里程碑任务相关的几个时间：
开完验收会的日期、项目管理办公室拿到依据文件的日期、依据文件的签署日期。
具体以哪个时间点作为里程碑完成的考核点可能会调整，目前暂定依据签署的时间作为里程碑完成的依据。
2.当暂定的某个里程碑完成依据用于考核某个项目的实施情况时，如果存在比较大的争议，可以提请中心领导仲裁，获得批准后可以对此项目的此里程碑完成的依据进行调整。
3项目各阶段管理活动
项目管理办公室要对所有正在实施的项目进行监控管理，不仅要对项目的进展情况进行监控，而且要对项目实施是否符合项目管理流程进行监控。
项目监控的活动贯穿项目启动、计划、执行和验收关闭的整个过程。
测试中心要对项目实施质量进行监控管理，按需对系统进行测试，定时向项目负责人、项目经理及项目管理办公室通报项目质量监控状况。
3.1项目启动阶段
项目启动阶段的活动主要为四项：
项目可行性研究、项目启动申请、项目经理任命及开工会、项目建档。
3.1.1项目可行性研究
目的
项目可行性研究目的是对该项目实施的可能性、有效性、技术方案进行具体、深入、细致的技术论证和经济评价，以求确定一个在技术上合理、经济上合算的最优方案和最佳时机。
活动描述
1.与应用单位、建设单位初步进行沟通，初步确定项目的实施范围及内容；
2.对关键技术进行分析，初步确定最优的技术选型及技术架构；
3.规划项目资源，初步确定项目实施的资源需求；
4.初步规划项目的实施周期；
5.编写项目可行性报告；
6.组织项目可行性研究报告评审，获取项目干系人对项目可行性研究报告的认可。
3.1.2项目启动申请
执行项目启动申请流程的目的是为了把项目信息从前期项目运作传递到实施单位，以便明确项目的目标和任务。
有效控制对研发资源的调用，避免研发资源不合理消耗。
1.如果项目启动时项目合同已经开始签批，则直接执行项目启动申请流程；
2.如果项目已经立项，合同还没有开始签批，则先执行项目提前启动申请，提前启动申请签批通过后再执行项目启动申请流程；
3.项目启动申请审批通过以后，应已确认项目负责人和项目经理。
4.项目管理办公室向项目经理提供项目合同（电子版），项目经理应仔细阅读合同的所有条款。
3.1.3项目经理任命及启动会
项目经理任命及启动会是为了初步策划项目任务，使项目相关方明确项目目标和项目负责人。
1.项目任务书
a）项目经理需根据项目启动申请中的约定、可行性报告、项目合同等进行初步策划，编写项目任务书；
b）项目任务书需征求应用单位、建设单位、实施单位建议后，由项目负责人签发、项目管理办公室存档；
2.项目启动会
a）项目任务书签发后，项目经理组织召开启动会。
b）启动会的参加者应至少包括：
应用单位、建设单位、项目负责人、项目经理和项目组成员。
c）项目负责人主持开工会，宣布项目经理任命及项目目标。
3.编制项目章程
3.1.4项目建档
项目建档是为了将信息中心所有正在实施的项目纳入统一管理，为项目的进展状况可查询、可追踪、可管理提供基础。
1.项目管理办公室根据《项目可行性研究报告》、《项目启动申请》和《项目任务书》建立项目档案；
2.项目档案中包括项目的基本信息、项目合同约定的里程碑时间、里程碑计划完成时间等信息。
3.项目档案将成为项目管理办公室进行项目考核基准，作为项目进展通报和项目阶段考评的基准。
3.1.5项目范围定义
项目范围是指完成用户业务需求所必须完成的工作内容，项目范围定义是为了明确定义项目范围、具体交付成果及其详细验收标准，划分项目各方责任，并获取项目干系人认可。
1.明确、清晰、详细的定义项目成功后要交付的成果；
2.定义项目中要完成且仅需要完成的工作内容（包括项目交付物、服务、承诺的维护等）；
3.明确完成项目工作所需的相关条件：
假定、约束、对方责任、前提条件等；
4.项目验收标准含功能定义、性能定义、应用环境描述、所需集成部件描述、其它方面的规格定义、不在范围内说明等内容；
5.就以上内容与项目各方达成共识。
3.2项目计划阶段
3.2.1工作分解及实施计划
工作分解是为将项目工作逐步细化为可以将落实执行的工作包，实施计划是项目过程中对项目进度、工作执行情况、资源使用情况等进行控制的依据。
1.确定工作范围，保障项目工作被完整的完成，且项目团队只做该做的工作。
2.确定项目里程碑，制定里程碑实施计划；
3.在项目范围确定的基础上，拆分项目工作，安排工作先后顺序，逐级细化工作项，制定项目实施时间、资源安排计划；
1.工作内容的分解视项目大小，可以采用前期工作划分粒度较细，后期粒度较大的方式，在项目过程中逐步细化；
2.实施计划含测试中心介入测试的时间；
3.建议采用MicrosoftProject进行工作分解，计划制定。
3.2.2人力资源计划
人力资源计划的目的是建立项目团队组织结构，明确团队成员责任，为实现人力资源投入的最优化配置提供控制标准。
1.项目经理协调人力资源；
2.确定项目组织结构，明确项目组成员责任，依据项目范围定义及工作分解表和实施计划，规划项目中的人力资源投入。
1.可参见项目模板《项目名称_综合计划_YYYYMMDD》中的人力资源计划。
3.2.3成本计划
成本计划的目的是实现项目实施过程的成本可控，为项目各阶段控制成本提供依据。
1.按不同类别列出各项成本预算，对实施时间较长的项目按时间段进行分解，以便进行成本控制；
2.成本计划要充分考虑项目风险，预留风险储备金。
1.可参见项目模板《项目名称_综合计划_YYYYMMDD》中的成本计划。
3.2.4编制风险管理计划
编制风险管理计划是为了应对项目过程中可能会面对的风险，提前对可能存在的风险进行分析，制定风险应对措施，将有效降低风险对项目的影响，增强项目的可控性。
1.项目经理召开风险分析会，与团队成员共同发现项目风险；
2.对项目风险进行定性、定量分析，确定项目风险发生的概率和影响度，制定风险应对措施；
3.建立项目的风险监控机制，制定项目风险应对计划。
3.2.5质量计划
制定质量计划的目的是为明确项目质量目标，通过对项目关键环节的质量保障和质量控制，加强对项目质量过程监控，保障项目交付质量。
1.项目经理与QA共同定义项目质量目标；
2.分析影响项目质量的项目关键环节，明确关键环节的质量考核标准；
3.分配质量责任，列出质量保障措施和质量控制措施。
1.可参见项目模板《项目名称_综合计划_YYYYMMDD》中的质量计划。
3.2.6编制项目沟通计划
编制项目沟通计划是为建立项目全体干系人的沟通模式，明确项目干系人的项目信息需求，保障信息沟通的及时、准确、到位。
1.分析项目干系人的职责、沟通需求，获取项目干系人可接受的沟通方式；
2.分析项目工作对沟通、配合协作的需要，建立完善的沟通渠道；
3.制定周期性、阶段性和时间性的沟通机制。
1.项目干系人要确保无遗漏；
2.既要保障沟通充分，又要避免信息泛滥；
3.可参见项目模板《项目名称_综合计划_YYYYMMDD》中的质量计划。
3.2.7建立配置管理规划
为项目管理建立需求分析、系统设计、实现、测试、发布过程中的统一管理机制，规范项目过程中的代码、文档及其它项目材料管理制度。
1.项目经理、开发经理共同确定源代码、管理类资料、技术类资料、软硬件环境的配置管理规范；
2.建立项目管理代码库、文档库、软硬件配置环境基线库。
3.2.8计划沟通与确认
计划沟通与确认的目的是在项目干系人中就项目的任务、时间、质量、成本要求、计划合理性等达成共识，形成对项目的统一预期。
1.与领导和监管部门确认项目成本、质量、进度计划;
2.与项目成员沟通和确认质量、进度计划;
3.与客户沟通进度计划。
3.3项目执行与控制阶段
3.3.1项目周报/例会
项目组周报/例会是为使项目经理能够了解、总结项目当前状况，分析是否存在偏差，积极解决存在问题，合理调整工作进度，监控项目风险，履行管理职责。
1.项目组成员每周按《项目名称_项目周报_YYYYMMDD》模板向项目经理提交项目周报；
2.项目经理按WBS安排监控项目进度，调整各相关人员工作进度（细化一周内的工作）安排；
3.跟踪项目风险，识别新风险并制定应对措施，查看风险应对措施执行情况，记录风险日志；
4.监督项目问题处理情况，记录项目问题日志；
5.项目经理作为项目信息中枢，及时检查并维护沟通机制的执行，及时收集和传达项目的各种信息；
6.周报中内容有
⏹本周工作状况；
⏹下周工作计划；
⏹本周工作遇到的问题及建议解决方案，可能存在的项目风险；
1.项目组成员如实反映工作进度，上报问题、风险。
3.3.2项目月报/例会
项目经理进行月报汇报是为对项目进行阶段性的回顾并对项目进展进行预测，同时通过上报问题，寻求帮助以便解决问题。
1.项目经理每月向项目负责人提交项目月报，抄送项目管理办公室；
2.项目经理按照模板《项目名称_项目月报_YYYYMMDD》提交月报；
3.月报中内容有
⏹项目进展状况；
⏹项目滚动计划；
⏹项目异常进度的原因分析：
包括已滞后和即将滞后的原因分析；
4.项目经理应将异常进度的原因分析对应的问题填入项目问题日志，并跟踪项目的解决方案和进展，直至问题关闭。
1.项目管理办公室整理项目经理上报的异常进度的原因分析，其中严重影响项目进展和质量的重大问题将成为工程协调会的议题。
3.3.3客户沟通会
项目经理开展客户沟通会是为了促进与客户方的交流与合作，以保证促进项目的顺利进行。
1.项目经理每周都要与对等的客户方项目经理进行沟通，沟通形式可以非正式；
2.项目经理每月至少1次召开客户沟通会，向客户方的领导汇报项目进展情况，会后要形成会议纪要发送到项目相关方，抄送项目管理办公室；
3.客户沟通会有三个主要内容：
⏹将项目的进展状况、项目的问题与对策、项目目标预测通报给客户方；
⏹收集客户方的最新需求和建议；
⏹指出项目中需要客户方支持的工作；
⏹获取客户方对项目的认可。
3.3.4项目进展通报
项目进展通报的目的是向中心领导、客户方汇报项目运作的状态，以便中心领导和应用单位、建设单位及时了解项目情况。
1.每月提交《项目进展通报》给中心领导、应用单位、建设单位、实施单位及项目管理办公室。
2.《项目进展通报》的信息来源为：
项目周报/例会、项目月报/例会、项目沟通会、项目QA监控报告以及项目健康检查报告等。
项目管理办公室根据这些信息定期维护项目档案中的项目信息，提供项目的执行信息。
3.《项目进展通报》的内容包括项目里程碑完成情况、项目进展的最新预测、项目是否符合流程规范等。
4.满足项目干系人对项目进展情况监控需求，按要求提供项目进展信息。
3.3.5项目评审会
通过与需求分析评审、概要设计评审、详细设计评审、测试报告评审、验收评审等活动规范项目管理过程和保障项目质量。
1.项目经理、QA视项目进度组织或参与项目相关评审活动；
2.获取项目相关方对评审会结果的认同签字；
3.根据会议结果建立或订正项目监控基线。
3.3.6项目变更控制
项目变更控制的目的是保证变更的稳定性、可行性，避免变更给项目造成混乱，用规范性防止变更的随意性。
1.制定项目变更管理制度，组织对评估变更影响；
2.在项目执行过程中，由于各种原因经常会导致项目发生变更，对于项目主要负责人、里程碑变更及其它重大变更均需履行变更手续；
3.不影响项目进度，未导致项目里程碑变更的可由项目经理决定执行，但需记录变更日志；
4.项目主要负责人的变更由原项目负责人提请变更，填写项目变更申请并修订项目任务书；
5.项目里程碑的变更由项目经理提请变更，填写项目变更申请并修订项目任务书；
6.申请人在获得直接上级领导（项目负责人）签批后，将申请表提交到信息中心，由信息中心领导审批；
7.审批通过后，项目管理办公室方可调整考核基准；
并向实施单位下发项目变更申请确认通知，实施单位依据《项目变更申请》开始进行项目实施。
8.不同级别项目变更的审批权限规定如下表：
项目级别
变更审批权限
中心级项目
须由信息中心领导审批
普通项目
须由项目负责人审批
9.项目变更管理的具体流程请参见4.4。
3.3.7里程碑报完工
项目里程碑报完工的目的是对项目关键进展点（里程碑）的实际完成情况进行独立第三方监控。
1.项目的关键里程碑是否完成以及何时完成（用于项目考核），由项目管理办公室根据收到的依据文件确定，确定准则请参见2.3.2；
2.项目里程碑完成以后，项目经理要将里程碑完工的依据文件提交给项目管理办公室；
3.项目管理办公室负责对各里程碑的完成依据进行存档登记，并更新项目进展数据；
4.通常项目管理办公室要记录与里程碑任务相关的几个时间：
1.上述里程碑完成的依据文件中，需要信息中心盖章的文件可委托项目管理办公室协助完成信息中心盖章手续。
3.3.8团队建设
团队建设的目的是维护团队的稳定、增强团队成员士气、提高团队工作效率，确保团队成员被最有效的利用。
1.了解团队工作状况，发现团队问题；
2.利用各种机会进行团队建设，逐步积累团队建设效果；
3.化解团队矛盾、冲突；
4.评估成员平时的工作绩效。
3.4验收考评阶段
3.4.1阶段验收与项目验收
项目验收是指按项目要求，完成项目阶段验收、上线试运行验收或上线正式运行验收，输出阶段项目成果或移交项目成果，按标准进行验收，获取验收方验收签字。
1.根据项目合同、项目任务书及公司相关文件形成验收清单；
验收材料应至少满足《北京市电力公司信息系统上下线管理办法》和附录三对相应验收阶段的材料要求；
2.按项目验收清单及验收标准准备项目验收材料；
3.召开项目验收会；
4.向客户方移交项目成果，获取客户方验收签字。
3.4.2项目总结报告
项目经理提交项目总结报告的目的是回顾项目的整体执行情况，并进行项目经验总结。
1.项目初验/终验后一周内，项目经理应向项目负责人提交《项目总结报告》，抄送项目管理办公室；
2.《项目总结报告》的内容有：
⏹对项目的整体目标达成情况进行分析
⏹对过程、产品和生产率的度量数据进行分析
⏹进行项目经验总结、提出改进建议
3.4.3项目阶段考评及收工会
项目阶段考评及总结的目的是对项目初验或终验时的目标达成情况、管理状况和创利能力进行整体评价，以作为项目组成员绩效考核的依据。
1.项目阶段考评
1）项目负责人应在项目完成上线试运行验收和完成上线正式运行验收（即项目验收证书完成客户方盖章手续）后2周内完成项目阶段考评，项目阶段考评结果要通报项目组，抄送给项目管理办公室存档。
2）项目阶段考评时，项目组、项目管理办公室应向项目负责人提供项目执行数据和信息；
3）项目负责人主要考核项目执行的三个方面：
项目目标达成情况、项目管理状况和项目的创利能力。
4）项目考评等级共有4个等级，每个等级的含义见下表：
等级名称
A级
将难度很大的项目做得非常成功，给中心带来了正面效益或潜在收益的项目
B级
较好的克服了项目困难，在项目实施或项目管理上有较好成绩的项目
C级
项目有一些过失，但是项目基本表现正常的项目
D级
项目有重大过失，对中心造成了重大负面影响的项目
5）对于中心级的项目，项目考评应采取相对正式的方法，如根据考核标准对
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