生产部售后部员工考核制度文档格式.docx
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第八条考核的基本依据
主要考核依据为生产部、售后部的月度计划和员工的岗位职责。
第二章月度考核
第九条考核要素
月度考核要素为生产部、售后部月度计划完成、岗位职责。
不同的工作职位对应不同的考核权重，员工具体的权重参见生产部、售后部员工月度考核要素权重表（附表一）。
第一十条考核指标、权重和标准
（一）计划完成要素：
1、考核指标：
每月28号前由生产部长、售后部部长根据每月生产、安装计划确定下月度的关键考核指标，考核指标是可量化的，如成本、收入、费用、废品率、质量指标等，由此组成生产部、售后部月度计划完成考核表（详见附表二）。
2、指标权重：
月度由各部部长根据各项指标的重要程度和月度工作重点，确定各项指标的权重。
（二）岗位职责要素：
根据每一岗位的职务说明书中的职责转化为考核指标，考核指标可分为定量指标和定性指标。
由直接上级根据每一岗位职责的重要程度确定。
（三）工作态度要素：
由积极性、协作性、责任心、纪律性四项组成。
不同的职位根据各项指标的重要程度由各部长分配不同的权重。
第一十一条考核标准
计划完成以月度计划目标为标准，岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据，工作态度标准见附表。
定性指标标准又分为A、B、C、D四个级别（详见附表三）。
第一十二条考核主体和权重
对岗位职责由直接上级考核，工作态度由直接上级和同级根据员工考核表（详见附表四、五）进行考核。
第一十三条考核分值和综合考核系数的计算方法
（二）岗位职责、工作配合的计算：
岗位职责考核分值为直接上级评分
工作态度考核分值为直接上级和同级评分的加权平均值。
直接上级的分值和同级评分的平均值各占50%.
（三）个人考核系数计算公式：
个人考核分值=（月度工作分*权重+岗位职责分值*权重+工作态度分值*权重）/100
将月度考核分值从高到底进行排序，生产部和售后部根据分值的大小将员工考核结果分成三个等级，前10%为优秀，后10%为不合格，中间80%为合格，人数取整。
对应的个人考核系数为：
优秀：
1.2，合格：
1，不合格：
0.8。
第一十四条考核结果的使用
考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为：
生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数*岗位系数*部门考核系数*个人考核系数
售后部计件工资=应发计件工资/人数*岗位系数*部门考核系数*个人考核系数
作为员工晋级的依据：
将月度考核系数从高到底进行排序，连续两次被评为不合格的提出警告，连续3次不合格的员工给予辞退。
年度考核
第一十五条考核要素和权重
年度考核要素为工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核权重，员工具体的权重参见生产部、售后部员工年度考核要素权重表（附表六）。
第一十六条考核指标、权重和标准
（一）工作能力要素：
车间主任的工作能力指标为人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和专业技能。
一般管理人员和普通员工的工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。
以上指标生产部部长、售后部部长可根据实际情况调整。
每年初可由部长根据生产部和售后部需要确定指标的权重。
（二）工作态度要素：
主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。
由部长确定各岗位的四项指标的权重。
第一十七条考核标准
将工作能力和工作态度的考核标准参照附表七和附表八，每项指标标准分为A、B、C、D四个级别（详见附表三）。
第一十八条考核主体、权重
对不同职位的工作能力和工作态度由不同的考核主体（直接上级、同级、个人）根据员工年终考核表（详见附表九、十）进行考核，考核的权重也因关联度的大小进行分配，生产部、售后部员工的考核主体和权重详见附表十一。
第一十九条指标计算方法
（二）工作能力、工作态度的计算公式：
考核分值=直接上级评分*权重+同级平均评分*权重+个人评分*权重
年终综合考核系数计算公式：
年终综合考核系数=（工作能力*权重+工作态度*权重）/100
第二十条员工个人年度综合考核系数的计算
员工个人年度综合考核系数=年终综合考核系数*0.3+月度平均综合考核系数*0.7
第二十一条考核结果的使用
（一）年度工作情况的检查和总结，作为员工年度评奖，职位调整的依据。
（二）作为年终奖金的发放依据。
年度奖金=基本奖金*公司年度效益系数*个人年度综合考核系数
年度效益系数=公司年度实现利润/年度计划利润
基本奖金由高层委员会根据本年的效益情况确定。
部门月度考核
第二十二条考核要素
部门考核要素为部门业绩
第二十三条考核指标和标准
1.考核指标：
每月28号前由生产部长、售后部长根据每月的工作计划确定下月度的关键考核指标，考核指标是可量化的，如成本、收入、费用、废品率、质量指标等，由此组成生产部、售后部月度计划完成考核表（详见附表十二）。
2.指标权重：
3.考核标准：
以月度计划目标为标准。
第二十四条考核主体和权重
1.生产部各个部门的考核由运作副总、副总助理、生产部部长、部长助理、仓储部部长组成考核小组。
对生产各个车间进行考核。
2.售后部的考核由总经理、营销副总、副总助理、销售部部长、营销规划部部长、售后部部长、售后部部长助理组成考核小组。
3.分值的权重有高层委员会决定。
第二十五条考核分值由考核小组内的分值加权平均确定。
第二十六条考核结果的使用
附表一：
生产部、售后部员工月度考核要素权重表
职别
计划完成
岗位职责
工作态度
车间主任
0.5
0.3
0.2
班组长
0.4
售后部组长
普通员工
附表二：
月度计划完成考核表
指标
权重
标准
实际完成
考核得分
考核分值
成本
W1
K1
W1*K1
费用
W2
K2
W2*K2
废品率
W3
K3
W3*K3
……
合计
1
说明：
考核得分（K）=（实际完成/标准）*100
附表三：
指标标准等级表
等级
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
101-120
81-100
51-80
0-49
附表四：
生产部、售后部员工月度考核表
考核要素
考核指标和权重
指标评判
计划完成（权重）
岗位职责（权重）
定量指标（%）
考核评分
指标1
指标2
指标3
定性指标（%）
考核指标
工作态度（权重）
积极性
0.3*K1
协作性
0.2*K2
责任心
0.3*K3
纪律性
0.2*K4
生产部、售后部计划完成根据月度计划完成考核表结果直接填入
定量指标考核平分=（实际完成/标准）*100
工作配合为同级评分的平均数。
附表五：
工作态度考核表
协作性：
被考核者1
被考核者2
被考核者3
被考核者4
附表六：
生产部、售后部员工年度考核要素权重表
工作能力
0.8
生产部班组长
0.6
0.7
附表七：
工作能力考核标准表
超出目标A
达到目标B
接近目标C
远低于目标D
人际交际能力
人际关系良好，善于团结合作和化解矛盾
人际关系好，能够团结合作和化解矛盾
人际关系一般，大多数情况下能团结合作和化解矛盾
人际关系较差，经常不能团结合作和化解矛盾
组织协调能力
统筹兼顾，工作安排恰到好处，其他部门工作配合积极高效
各项工作能够有条不紊地开展，其他部门工作配合比较顺畅
大多数工作能够有条不紊地开展，其他部门能够配合工作
经常出现工作不能顺利开展的情况，经常不能调动其他部门配合工作
沟通能力
思路清晰，语言和书面表达能力都很强，倾听时能迅速理解对方的意思
思路基本清晰，语言和书面表达能力比较强，倾听时能够理解对方的意思。
思路不太明晰，语言和书面基本能够表达自己的意思，倾听时基本能理解对方的意思
思路不明晰，语言和书面经常不能表达自己的意思，倾听时经常不能理解对方的意思
计划能力
计划能力很强，工作都能按计划顺利开展
计划能力较强，大部分工作能按计划顺利开展
工作有计划，但经常不能按计划顺利实施
工作计划性较差，工作随意性较大
专业技能
对专业十分精通，解决实际专业问题能力很强
对专业精通，能够解决实际专业问题
对专业熟悉，能够解决大部分实际专业问题
对专业不熟悉，经常不能解决实际专业问题
附表八：
工作态度考核标准表
长期坚持学习业务知识；
对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；
工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；
主动承担一般的额外任务；
工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；
有时主动完成一般额外任务；
能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；
很少主动请求承担额外任务；
不能提出新思路和建议
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
附表九：
车间主任年终考核表
工作能力（权重）
人际交往能力
0.1
0.1*k1
0.3*k2
0.1*k3
0.2*k4
0.3*k5
工作态度（20%）
0.2*k1
0.3*k3
附表十：
班组长和普通员工年终考核表
0．3
0.3*k1
0．1
0．6
0.6*k5
0.2*k2
0.4*k3
0.3*k4
附表十一：
生产部、售后部员工年终考核主体和权重表
能力
态度
上级
0．7
0．5
同级
0．2
0．4
个人
附表十二：
部门月度考核表
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