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战略管理理论的演进经历了：
一阶段：
1938年巴纳德《经营者的职能》；
二阶段：
50-70年代古典战略理论（典型学派：
1.设计学派：
代表人物安德鲁斯《公司战略概论》2.计划学派：
代表人物安索夫《企业战略论》）；
三阶段：
竞争战略阶段（代表人物及理论：
迈克尔·
波特——产业竞争结构分析、普拉哈拉德与汉摩尔——核心竞争力理论）
五、战略管理的过程
环境分析→战略制定→战略实施→战略评估与控制
✓环境分析：
内、外部；
✓战略制定：
明确公司使命→确定可达到的目标→形成战略→政策指南;
确定目标的原则：
SMART包括：
Special（明确）；
Measurable（可衡量）；
Attainable（可达到）；
Relevant（关联性）；
Time-board（时限性）。
✓战略实施：
行动计划（导向）——预算（用钱来表示的行动计划）——规程
✓战略评估与控制:
战略评估的标准分为适用性、可行性、可接受性标准3种；
战略控制的过程分为制定绩效标准、衡量实际绩效、评价实际绩效、纠正战略偏差4个步骤。
六、企业愿景
概念：
指企业对其前景进行的广泛的、前瞻性的思考和设想。
建立原则：
1、宏伟2、振奋人心3、清晰4、可达
七、企业使命
✓企业使命是指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总特征、总目的的指导思想，是企业的基本任务，包括经营理论、业务范围、服务对象、自我认知、对生存和利益及公众形象的关切、对员工的关心等。
企业使命的内涵企业哲学：
企业的价值观。
企业宗旨：
企业为什么养的顾客服务及未来发展方向、规模地位。
✓
企业使命的产生、发展、制定、执行：
产生：
股东精英销售客户政府（税收）员工；
发展：
以客户利益为向导；
制定：
分散与集中；
执行：
执行上要意识到企业使命是领导人的使命，执行要直抵人心、得到员工的承认，使命要可量化、物化。
第二章企业环境分析
一、企业宏观环境包括：
政治、经济、社会、技术环境
✓政治环境：
1、政府：
√宏观调控→财政手段（税收）、货币手段、收入-价格控制；
√微观干预手段；
2、法律：
保障合法、制约违法；
3、政策；
4、政治事件。
✓经济环境：
1、经济周期；
2、重要的经济指标：
GDP、GNP、利率、发展速度；
3、经济的基础设施：
运输、能源供应。
✓社会文化环境：
指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口变动趋势等情况。
包含：
1、价值观构成2、宗教信仰3、民族传统4、审美观等因素。
✓技术环境：
指企业所处的社会环境中的技术要素与该要素直接相关的各种社会现象的结合。
包括：
1、技术创新的趋势：
新产品周期越来越短；
创新的成本越来越高；
模仿行为越来越少；
速度和深度超乎想象；
行业技术标准竞争激烈。
2、对企业的影响：
对顾客需求的影响；
对交易方式的影响；
对竞争战略的影响（由战略有效→双赢，战略联盟）注：
宏观环境的分析就从以上四个方面进行分析。
二、行业环境分析
1.基本概念简述：
行业：
是指按企业生产的产品或劳务性质、特点及它们在国民经济中的不同作用而形成的工业类别。
行业能力：
是指行业中每个竞争者所具有能力的总和。
行业能力分析：
包括分析行业现时能力与未来能力、存在的问题及其成因、以及所做出的对策分析。
进入障碍：
是指阻挡企业进入新行业的各种因素，包括：
规模经济；
产品差异化；
资金的需求；
转换成本；
分销渠道；
原材料与技术优势；
政府政策。
退出障碍：
是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素，包括：
固定资产高度专业化；
退出成本过高；
协同关系密切程度；
感情障碍；
政府和社会的限制。
替代品：
是指那些与企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
我国国民经济的行业分类：
20门类；
913小类；
2.行业生命周期
投入期：
市场增长率较高、需求增长较快、技术变动较大、行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
成长期：
市场增长率很高、需求高速增长、技术渐趋稳定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
成熟期：
市场增长率不高、需求增长不高、技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚而稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，企业进入壁垒很高。
衰退期：
市场增长率下降、需求下降、产品品种及竞争者数目减少。
3.行业竞争要素分析：
现有企业的竞争力：
1.企业对手的界定；
2.竞争激烈成都取决于（√竞争者的多少及力量对比√市场增长率√固定费用及存储费用等√退出壁垒）；
3.主要竞争者的分析（√财务目标√对风险的态度√行为准则和基本信条√最高领导者的风格）
潜在进入者的威胁：
1.进入壁垒（√行业的规模经济√经营特色√投资要求√转换成本√销售渠道）；
2.已有企业的预期行业。
替代产品或服务的威胁。
购买者讨价还价的能力：
1.大客户；
2.购买者具有自己生产产品的潜力；
3.产品标准化程度高或者差异小；
4.产品占购买者成本比例；
5.购买者得到的利润低。
供应商讨价还价的能力：
1.供应商数量少，但需求里多；
2.其产品或服务非常独特；
3.替代品不易获得；
4.供应商易形成前向一体化；
5.企业共卖产品数量少。
其它相关利益者的相对力量：
政府、工会、地方社区、特殊利益集团
4.具有吸引力的行业特点：
高进入障碍；
买方卖方讨价还价能力不强；
替代品的威胁小；
企业间竞争不激烈；
行业增长快。
（反之，则行业不具备吸引力。
）
5.行业结构分析
波特“五力”模型：
威胁
讨价还价讨价还价
能力能力
威胁
波特模型的缺陷：
隐含了几个理论假设：
1.战略制定者了解整个行业的信息；
2.同行业只有竞争没有合作；
3.行业规模是固定的。
6.如何发现行业的机会：
机会：
1.行业机会：
如国家政策对行业的支持
2.企业机会：
√能为新增的顾客提供产品或服务√能够进入新的细分市场√能实现相关产品多元化经营
3.机会来源：
√官方渠道√信息资料√市场缝隙√竞争产品的缺点√顾客的抱怨√环境与资源的限制
4.把握机会的原则：
√竞争法则——控制、掌握竞争格局√趋势法则√权变法则
第三章企业内部条件分析
分析方面：
1）企业素质与企业活动分析；
2）企业经济效益分析；
3）企业的产品市场营销能力分析；
4）企业资源和能力分析；
5）企业组织效能与管理现状分析及其他内部条件分析；
6）价值链分析；
7）核心竞争能力分析；
8）企业组织效能与管理现状分析；
9）结合外部环境综合分析。
一、
企业素质及资源分析
企业素质：
是指构成企业各要素的质量及相互结合的本质特征。
企业素质结构：
是指企业素质的各种构成因素相互结合的方式。
企业素质的表现形式：
√企业产品的竞争力√企业管理的能力√企业生产经营能力√企业的基础能力。
企业资源分析
企业资源：
企业向社会提供产品或服务的过程中所占有或所控制的能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
资源分类：
1.有形资源：
√人力资源√物质性资源√金融性资源√组织资源；
2.无形资源：
√技术资源√商誉资源√创新资源
✓人力资源分析：
√人员数量、质量、结构√人员安排使用√人事机制√员工培训√员工稳定性
✓物质资源分析：
√机器设别√能源供应状况√原材料供应状况√计算机及其网络系统
✓金融性资源分析：
√资本结构→主权资本同长期债务的比率；
√现金流量；
√融资渠道→信用担保贷款、股票、债券、融资租赁、典当租赁；
√健全的财务管理体系
✓组织资源分析：
√组织结构√管理结构→对公司管理和控制的体系管理效率
✓技术资源分析：
√专利和技术诀窍√新产品储备√专设机构√新型研发成果及推广状况
备注
√容易模仿：
现金、商品；
√能被模仿:
组织形式、规模经济；
√难以模仿：
员工满意度、顾客忠诚度；
√不能被模仿：
专利、独特位置、独特资源资产
二、企业能力分析
企业能力：
指企业在发展过程中完成各阶段预期任务和目标所必须具备的技能和能力。
是知识、结构、文化三个方面耦合的结果。
分类：
1.职能领域能力：
√营销能力√财务能力√管理组织能力√研发能力√生产能力√信息管理能力；
2.从职能领域的综合能力：
√学习能力√创新能力√整合能力；
3.企业文化
1.营销能力分析
产品的竞争能力分析：
✓市场定位
市场占有率=企业销量/行业销量、市场覆盖率=企业产品投放市场的地区数量/行业产品投放地区数量）
✓产品收益性分析
1.产品ABC分析：
80%的收入来自20%的产品→A类
销售收入————→15%的收入来自40%的产品→B类
判定标准5%的收入来自40%的产品→C类
2.边际利润分析：
边际利润=产品销售收入-变动成本
3.量本利分析：
4.成长性分析：
销售增长率=现销售量（款）/去年销售量；
市场增长率=现市场占有率/去年占有率
5.产品结构性分析：
产品的亮度（系列）；
深度（系列中的类别）
销售活动能力分析；
新产品开发能力分析：
新产品的开发组织、过程、效果；
市场决策能力。
2.财务能力分析：
包括√收益性指标√流动性指标√安全性指标√成长性指标√生产性指标
3.管理组织能力分析：
包括√管理气氛√组织有效性（有效、统一指挥、合理管理层次幅度与权责等）
4.研发能力
✓研究开发强度=研发投入/销售投入ⅹ100%（合理性为10%~15%）
✓研究开发组合：
基础研究（专利、论文等）；
产品研发（成功开发的新产品）；
工艺研发（质量控制、工艺及生产设备的升级研发）
✓技术断裂：
一种新技术取代另一种旧技术
5.生产能力；
6.信息管理能力；
7.企业文化；
8.从资源能力为基础的战略分析方法
三、价值链分析
1.价值链简述：
概念：
企业每项生产经营活动都是为客户创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程。
2.价值链的构成：
√基本活动指生产经营的实质性活动，一般可分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
√辅助活动指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结
支持活动
企业基础结构、设施
利润
人力资源管理
技术开发
采购管理
进货后勤：
原料供应
生产加工
出货后勤：
成品储运
市场营销
售后服务
主体活动（构成→价值链）
3.构造企业价值链：
1.将企业内部活动归到价值活动中
2.将部门成本数据归为各种价值活动的成本
4.价值链分析：
1.提炼出每种产品的价值链，并进行优势和劣势分析（比较：
公司的历史业绩、其他竞争对手、整个产业）；
2.分析各产品价值链的内部关联（价值链内在联系的方式：
√主体活动与支持活动间的各种联系；
√主体活动之间的联系）；
3.价值链的外部关联；
4.分析不同产品或事业部之间的融合程度。
5.竞争优势的来源：
1.价值链本身；
2.价值链内部关联（内在联系形成竞争优势的方式：
√最优化；
√协调；
√价值链间的联系）；
3.价值链外部关联。
四、企业核心竞争能力
1.核心竞争能力概述:
素质、资源→能力（是否满足企业持续发展要求）:
Y：
核心竞争能力
N：
一般能力
特点：
稀有性、难以复制性、可持续性、难以替代性、获利性、优越性、可扩展性（技术、管理）
2.核心竞争力构成要素:
1.洞察、预见、抓住机遇的能力；
2.战略企划能力；
3.由技术创新引导市场的能力；
4.融资及理财能力；
5.娴熟的、独特的运作技巧能力；
6.市场营销能力；
7.品牌和企业形象；
8.政治及社会资源.
3.核心竞争能力管理
核心竞争能力的识别:
核心竞争能力的内部识别：
价值链分析、技能分析、资产分析、知识分析（know--whatwhyhowwhom）
核心能力的外部识别：
√核心能力的顾客贡献分析；
√核心能力的竞争差异分析；
识别核心能力的综合方法：
√列出企业竞争能力清单；
√结合外部环境分析其在三——五年的顾客价值；
√判别核心能力的相对强度
制造获取核心能力的计划
培养新的核心竞争能力：
√内部培养-独立开发；
√外部并购：
产权交易；
√联合开发-战略联盟
培养核心能力中应注意的问题：
✓坚持主业审慎对待多元化（一业为主的多元化、关联、有限多元化、过渡型多元化）；
✓运用核心优势正确把握商机
✓守成与创业相结合防止核心刚度
✓分类分级管理防止关键能力流失：
√对核心机密进行一级管控；
√建立健全核心要素的内控机制；
√对核心人才建立利益关联机制。
✓适度扩张避免核心能力过度稀释
✓完善制度保障权利传承
五、企业内、外部环境综合分析
1.SWOT分析特点：
优势：
有力的战略；
雄厚的财务条件；
良好的品牌形象；
市场领导地位；
专有技术；
成本优势；
营销能力强
产品创新技能；
良好的顾客服务；
良好的产品质量
劣势：
战略方向模糊；
过时的设备；
财务状况恶化；
成本过高；
缺省某些关键技能和人力；
利润率低；
内部经营问题；
研究开发不足；
营销能力不足；
产品残缺狭窄
机遇：
服务于更多顾客；
向新的地理区域扩张；
扩展产品线；
向新产品转移技能；
纵向一体化；
抢占市场份额；
收购对手；
战略联盟成合资；
延伸品牌
威胁：
新加入竞争者的威胁；
替代品；
市场竞争缓慢；
汇率或贸易政策的不利影响
新的法规增加成本；
经济周期影响；
顾客或供应商的影响力增加；
买方需求的变化
2.建立外部因素评价（EFE）矩阵：
√列出因素；
√赋权重；
√评分；
√权重×
评分=加权分数；
√各加权分数相加=外部的机会和威胁的分数。
3.建立内部因素评价矩阵
4.战略分析：
内部因素
战略选择
外部因素
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
S+O
如何利用优势把握机会
W+O
如何能克服劣势以把握机会
威胁（T）
S+T
如何利用优势应对威胁
W+T
如何避免劣势应对威胁
第四章公司战略
一、公司战略概述
概念、特征（见第一章）
公司战略分类（方向、组合-产品组合、家教-企业家教）
按照成长态势：
增长战略、稳定型战略、收缩型战略；
按风险防范：
进攻型战略、防御型战略。
二、增长战略
增长战略类型：
√密集性成长战略；
√一体化战略；
√多元化战略；
✓动因：
√经营者期望；
√可以获得规模效益、经验曲线效益；
√分散风险；
√政府有鼓励扶持政策
1.密集型成长战略（在现有产品、市场条件下，扩大市场占有率）
✓市场渗透战略：
适于行业成长期，扩大使用者数量、增加使用频率；
✓市场开发战略：
适于现在企业处于成功阶段活资源过剩；
✓产品开发战略：
适于品牌、高技术产业、高速成长发展的行业。
2.一体化战略
纵向一体化
概念：
在企业职能范围内，纵向发展代替供应商、分销商职能，以减少交易成本。
也就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或向前扩展到最终产品的最终用户。
✓优势：
√节约交易成本；
√控制质量；
√确保供应；
√提高差异化；
√提高推出壁垒；
√合理避税
✓劣势：
√降低战略灵活度；
√降低员工因降低成本的积极性；
√产能不协调；
√企业间不同职能和管理能力不协调；
适合采取后向一体化的情况：
√供应商讨价还价能力增强；
√企业具备自己生产原料的资源；
√供应商利润丰厚；
√企业需要尽快获取资源。
适合采取前向一体化的情况：
√当前销售成本高，承销商不可靠；
√可利用的高质量销售商有限；
√产业明显快速增长活预计快速增长；
√企业具备前向一体化的资源和资金。
横向一体化
也叫水平一体化，是指将生产相似产品的企业置于同意所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。
√能够吞并或减少竞争对手；
√能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；
√能够取得规模经济效益；
√能够取得被吞并企业的市场、技术几管理等方面的经验；
√管理问题；
√政府法规限制。
适合横向一体化战略的情况：
√希望在地区或行业中减少竞争、获取垄断、提高进入壁垒；
√行业处于成长阶段；
√需求规模效应增强竞争优势；
√企业具有高能管理运作的能力和成本；
√企业需要某种特殊资源。
3.多元化战略
指企业最高层为企业制定多项业务组合，涉足不同产业环境中的各类业务制定的发展规划，包括进入何种领域及如何进入等。
产品多元化与差异化区别是多元化对应于异质市场，而差异化为同一市场的的细分。
多元化类型：
√低层次（单一事业型-95%收入来源于某一业务、主导事业型）；
√中高层次（相关约束型、相关型）；
√极高层次（环目多元化）
✓相关多元化的动因：
1）范围经济及协同效应；
2）分散风险；
3）转移竞争力；
✓不相关多元化的动因：
1）分散风险；
2）现金充裕但所在产业成长机会少；
3）公司经营具有季节性、现金流不均匀
缺陷：
1）管理协调难度大；
2）资源分散；
3）人才短缺；
4）运作费用提高（典型:
999集团）
4.成长战略的实现方式（类型分为：
√内部积累型战略；
√外部积累型战略-并购、合资、战略联盟）
并购：
√合并√收购（现金收购或交换式并购：
换股法，债、股权互换，资产股权互换）兼并√控股
√能快速进入目标市场；
√绕过壁垒,减少重复投资；
√合理避税；
√赢得价值被低估的公司；
√增加营销能力；
√减少产品开发成本。
✓过程：
1.发现并购对象：
资产被低估的公司，因管理因素财务困难等因素前景光明但缺乏投资的公司；
2.评估目标企业的价值：
（评估法例举A账面价值法、B现行市价法、C收益价值法、D市盈率法=股价/每股利润、E协同价值评估法、F战略价值评估法）
3.并购够进行整合：
并购中会遇到制度（分配及所有制）、机制（运营机制）、心理（守旧、守成）、文化方面的冲突，需要对组织、财务、文化（领导作风、员工气势、企业发展战略）三个方面进行整合。
一般整合方式有：
√同化模式；
√强入模式；
√分立模式；
√新设模式
德鲁克原则：
A以经营战略为基础而非财务；
B并购企业为被并购企业做出什么贡献；
C应有共同的核心结合点或有一定联系；
D必须情投意合；
E必须提供高层管理人员；
F并购第一年内让双方优秀人士破格晋级。
[合资典例：
波音客车；
海尔（组织结构调整、文化先行、市场理念导入、危机事件）]
战略联盟：
由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业或职能部门）为达到共同战略目标，通过协议、契约而结成的优势互补的一种松散的合作模式。
战略联盟的目的、特点及方式
✓目的:
√增强自身规模；
√扩大市场份额；
√迅速获取新的技术；
√进入国外是藏；
√降低风险；
√避免竞争；
√实现资源互补
✓特点:
√边界模糊；
√关系松散:
契约；
√机动灵活；
√高效运作
✓方式:
√品牌联盟；
√供求联盟；
√研究开发联盟；
√市场共享联盟；
√销售联盟；
√投资资本联盟
成功的要素：
✓合作伙伴的选择：
√必须具有良好的兼容性；
√必须具有企业所缺乏和重视的能力；
√对联盟的目的的认识一致
✓战略联盟的管理:
√明确权、责、利
✓对待联盟伙伴：
√较强向战略伙伴学习的机会；
√应了解合作伙伴的长处和短处；
√不机会主义地利用合作伙伴
战略联盟的风险：
√结盟对象；
√管理协调过程中可能起冲突；
√联盟的解体
三、稳定型和紧缩型战略
1.稳定型战略
指企业在内外部环境条件的约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持当前状况和水平的战略。
1.过去取得了较好的成绩2.稳步增长3.产品维持现状，缺乏创新4.可能丧失机遇
动因：
√管理层对待风险的态度√资源配置的改变√管理资源的限制√跟不上/不了解市场的变化
几种可供选择的稳定型战略
✓暂停或谨慎前进战略
原因：
√快速扩张后需暂停整合√产业成熟期销售增长放缓√外部环境将要或正在发生巨大变化
✓维持利润战略
✓无变战略
2.
升级会员 