岗位任职资格评级及薪档确定方案最新版本.docx
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岗位任职资格评级及薪档确定方案最新版本
岗位任职资格评级及薪档确定方案
二〇一一年十一月
第一章概述
一、目的
为实现新旧工资体系的过渡，工程组对各类岗位所需的工作经历、学历、核心技能、知识要求等任职资格进展了层级划分，以便在进展工资套改正程中，部门负责人可对现有岗位上人员的任职现状进展评级，从而确定该员工在本岗位的相应层级及薪酬标准。
二、适用范围
公司范围内，除经营层以外的所有人员〔经营层为：
公司总经理、各分管副总、财务总监〕。
三、定义
工资套改：
指的是从原有的工资体系转变为新工资体系的过程。
岗位能力素质要求：
指的是为了履行该岗位职责，所应具备的学历、工作经历、能力及知识。
岗位档级：
将一个岗位的薪酬分成假设干档级，以表达同一岗位中不同人员因能力差异而导致的薪酬差异。
四、说明
本次工资套改，在对人员进展岗位档级评定的时候最高可评到岗位档级的第三档，各岗位的第四、五、六档将根据员工未来的工作业绩及表现，逐渐上调。
本次中层以下岗位的评级结果由各部门负责人提报、分管副总审核、总经理批准、人力资源部备案。
部门负责人岗位的评级由分管副总提报、总经理批准、人力资源部备案。
岗位分类及能力知识要求如下：
Ø管理人员〔学历、工作经历、方案能力、领导能力、决策能力、沟通能力〕
Ø市场人员〔学历、工作经历、营销知识、营销能力〕
Ø研发人员〔学历、工作经历、职称、设计知识、工程能力〕
Ø生产人员〔学历、工作经历、生产操作技能、质量意识〕
Ø其他专业人员〔学历、工作经历、业务能力、绩效导向〕
注：
由于岗位的任职资格要求中，对于学历与工作经历局部已经有相应的规定，因此在对相应人员进展“学历〞、“工作经历〞两项评分时，首先参照岗位任职要求，假设被评人员的学历及工作经历均超出了岗位的要求，那么该两项单项分数均为5分；假设其中有一项低于岗位要求时，到达要求的一项单项分数为5分，未达要求的一项，每低一级扣2分；假设两项均低于岗位要求，两项都为每低一级扣2分。
〔详见各例如〕
第二章各类岗位能力素质要求及薪档确定方法
一、管理人员
〔一〕管理人员能力及知识要求
管理人员特征描述：
各部门正职〔部长〕以上人员。
1.学历
定义：
相关专业学历
一级
中专、技校或高中
二级
大专
三级
本科
四级
硕士
五级
博士或更高
2.工作经历
定义：
相关行业经历
一级
0-2年
二级
2-5年
三级
5-8年
四级
8-16年
五级
16年以上
3.方案能力
定义：
设计自己及他人有效的完成某一任务，合理配置各项资源的能力
一级
能安排内部单项工作，有问题及时反应
二级
能够系统地安排内部几个方面的工作方案
三级
能预先安排内部一个领域的工作方案，预先分配时间及其他资源
四级
能够有效地安排内部两个以上领域的工作方案预先分配时间及其他资源
五级
能够全面地制定工作方案，预测准确，对过程进展全面有效的控制，能够对方案执行进展深入分析并及时进展调整
4.领导能力
定义：
组织、协调内部关系，指导他人完成目标任务
一级
根据常规性的工作，进展分配指导，完成较简单的目标任务
二级
组织一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标
三级
组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标
四级
组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标
五级
运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标
5.决策能力
定义：
根据被选的方案在规定时间内选择适当的方向采取行动
一级
很少提出自己的观点，通常听从他人的决定
二级
作决策时需借助他人的力量，通过协调决定
三级
能够对下属提出的建议进展决策，对自身范围内的工作做出决策，能考虑决策所需要的一般因素
四级
能对自己职责范围内的工作决策，并能对收集的信息进展分析，发现认识的差距；能对影响决策因素进展全面分析
五级
能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，预测不同备选方案的长期后果及意义，决策较为准确
6.沟通能力
定义：
通过口头和书面方式表达、交流思想
一级
能够为工作事项进展联系或相互简单交流
二级
能够与他人进展较清晰的思想交流，在书面沟通时能够抓住重点，让别人易于理解
三级
能够进展较为深入的交流，能抓住关键事件影响因素，书面沟通时文法标准，表达清晰
四级
沟通技巧较高，书面沟通时有较强的感染力；能清晰的组织和表达思想，取得沟通的效果
五级
沟通时有较强的个人魅力，书面沟通时有很强的感召力；能创造性的发现和利用有效的沟通手段与渠道
〔二〕管理人员定级评审表
根据岗位要求，该部长岗位的学历及工作经历要求均为“三级〞〔本科，5-8年工作经历〕，而张XX的学历及工作经历分别为“三级〞、“四级〞。
那么张XX在学历及工作经历两项的得分都为“5分〞；假设该部长为袁XX，他的学历与工作经历分别为“二级〞，那么袁XX在学历及工作经历两项的得分都为“3分〞；假设该部长为李XX，他的学历及工作经历分别为“二级〞、“四级〞，那么李XX在学历及工作经历两项的得分分别为“3分〞、“5分〞。
在假设其它能力一样的情况下，我们可以算出他们三人的得分。
其他各类人员参照此法。
序号
岗位
姓名
知识、能力素质等级
得分
学历
工作经历
方案能力
领导能力
决策能力
沟通能力
各项评级等级的平均值
（保存一位小数）
1
XX部长
张XX
三级
四级
四级
四级
三级
四级
〔5+5+4+4+3+4〕/6=〔例如）
2
XX部长
袁XX
二级
二级
四级
四级
三级
四级
（例如）
3
XX部长
李XX
二级
四级
四级
四级
三级
四级
（例如）
4
管理类岗位分级及分值对应表
等级
分值
人员姓名
一档
二档
袁XX、李XX
三档
张XX
上表中该人员所对应的等级，即等于该人员在所在岗位档级。
假设XX部长这个岗位在岗位评估时，岗位等级为55级，那么该三名部长的岗位档级及薪酬为〔例如〕：
岗位等级
最低薪酬
中位值
最高薪酬
档级工资
档级
姓名
55
6284
7070
7855
6300
一档
6620
二档
袁XX、李XX
6940
三档
张XX
7260
四档
7580
五档
7900
六档
二、市场人员
〔一〕市场人员能力及知识要求
市场人员特征描述：
参与公司产品销售、市场及客户效劳相关人员。
1.学历
定义：
相关专业学历
一级
中专、技校或高中
二级
大专
三级
本科
四级
硕士
五级
博士或更高
2.工作经历
定义：
相关行业经历
一级
0-2年
二级
2-5年
三级
5-8年
四级
8-16年
五级
16年以上
3.营销知识
定义：
A类：
营销心理学、客户关系管理、客户管理、渠道管理、价格管理
B类：
预测与调研、营销信息管理、市场筹划、品牌管理
C类：
推销与销售技巧
D类：
国际贸易
一级
了解以上内容中的任意一类根本概念
二级
了解以上内容中的两类以上根本概念
三级
了解以上内容中的两类以上根本概念，熟练掌握其中任意一类操作运用原理
四级
了解以上四类营销管理知识概念、熟悉掌握其中两类知识的操作运用原理
五级
了解以上四类营销管理知识，熟悉掌握其中三类知识的操作运用原理
4.营销能力
定义：
一级
能够与外部顾客建立严密的关系，并制定工程获取的步骤，同时能够评估现有的竞争者，并为其影响做好准备
二级
能够持续回忆和改良工程销售执行的工作方法，能够制定销售制定的工作方法
三级
能够确认营销活动的目标客户，制定销售执行标准和政策
四级
能够收集客户个性档案，提供有用的统计报告；能够就市场相关的事务，与其他相关团体（内部部门和外部供给商）严密合作
五级
能够与外部顾客建立严密的关系，并制定工程获取的步骤，同时能够评估现有的竞争者，并为其影响做好准备
〔二〕市场人员定级评审表
假设网络营销专员岗位的任职资格要求中学历及工作经历的要求为“二级〞、“三级〞。
而李XX这两项分别为“三级〞“二级〞。
那么他这两项的得分为“5分〞、“3分〞。
序号
岗位
姓名
知识、能力素质等级
得分
学历
工作经历
营销知识
营销能力
各项评级等级的平均值
〔保存一位小数〕
1
网络营销专员
李XX
三级
二级
二级
二级
〔5+3+2+2〕/4=3〔例如〕
2
3
4
市场类岗位分级及分值对应表
等级
分值
人员姓名
一档
二档
李XX
三档
上表中该人员所对应的等级，即等于该人员在所在岗位档级。
假设网络营销专员岗位在岗位评估时，岗位等级为48级，那么该网络营销专员的岗位档级及薪酬为〔例如〕：
岗位等级
最低薪酬
中位值
最高薪酬
档级工资
档级
姓名
48
3806
4091
4377
3800
一档
3900
二档
李XX
4000
三档
4100
四档
4200
五档
4300
六档
三、研发人员
〔一〕研发人员能力及知识要求
研发人员特征描述：
进展产品研发、设计相关人员。
1.学历
定义：
相关专业学历
一级
中专、技校或高中
二级
大专
三级
本科
四级
硕士
五级
博士或更高
2.工作经历
定义：
相关行业经历
一级
0-2年
二级
2-5年
三级
5-8年
四级
8-16年
五级
16年以上
3.职称
定义：
一级
员级
二级
助理级
三级
中级
四级
副高级
五级
正高级
4.设计知识
定义：
一级
了解公司产品设计的根底技术知识应用
二级
掌握公司产品设计相关专业的根本理论知识，熟悉某一专业领域内设计的内容及关键控制点
三级
了解公司产品设计相关专业最新的专业知识和技术，能够培训公司产品设计相关专业的根本理论知识，并参与开发培训课程
四级
掌握公司产品设计相关专业最新的专业知识和技术，能组织开发专业培训课程，并承当培训责任，熟悉两个以上专业领域的设计内容及关键控制点，能解决一个领域的技术难题
五级
熟悉整个行业的技术、产品的实质，指导解决重大技术难题，能够分析和评估公司产品设计专业的现状，把握专业未来的开展趋势，推广应用公司产品设计专业的最新专业知识和技术
5.工程能力
定义：
一级
了解工程管理一般知识，能够协助制定工程方案、预估工程资源和费用、在协助下实施工程方案和监控工程进展
二级
熟悉工程管理知识，能够制定一个工程方案、预估工程资源和费用、实施工程方案和监控工程活动和资源、在不需帮助的情况下能够有效管理工程
三级
能够明确工程的流程规划，使工程团队的所有成员都清晰该流程规划，能有效组织团队成员共同解决工程内部的问题，明确本工程与其他关键工程之间的联系和互动，并能确定何时需要求助
四级
能够独立管理几个同时发生的工程，管理几个相关的工程团队，整合工程的管理方法，形成一套可供其他工程实践应用的工程管理体系
五级
能够组织和领导大型的跨地域的工程团队，领导一个企业战略性的极度复杂的工程，能够组织解决几个工程与企业运营之间的重要问题指导解决招投标工作、合同制订工作中发生的问题
〔二〕研发人员定级评审表
假设研发工程师岗位的任职资格要求中学历及工作经历的要求为“四级〞、“三级〞。
而王XX这两项分别为“四级〞“三级〞。
那么他这两项的得分均为“5分〞。
序号
岗位
姓名
知识、能力素质等级
得分
学历
工作经历
职称
设计知识
工程能力
各项评级等级的平均值
〔保存一位小数〕
1
研发工程师
王XX
四级
三级
三级
三级
三级
〔5+5+3+3+3〕/5=3.8〔例如〕
2
3
4
研发类岗位分级及分值对应表
等级
分值
人员姓名
一档
二档
王XX
三档
上表中该人员所对应的等级，即等于该人员在所在岗位档级。
假设研发工程师岗位在岗位评估时，岗位等级为51级，那么该研发工程师的岗位档级及薪酬为〔例如〕：
岗位等级
最低薪酬
中位值
最高薪酬
档级工资
档级
姓名
51
4702
5172
5642
4700
一档
4900
二档
王XX
5100
三档
5300
四档
5500
五档
5700
六档
四、生产人员
〔一〕生产人员能力及知识要求
生产人员特征描述：
从事产品生产相关的人员，主要是指各生产部门人员。
1.学历
定义：
相关专业学历
一级
中专、技校或高中
二级
大专
三级
本科
四级
硕士
五级
博士或更高
2.工作经历
定义：
相关行业经历
一级
0-2年
二级
2-5年
三级
5-8年
四级
8-16年
五级
16年以上
3.生产操作技能
定义：
一级
能按指令作相关操作
二级
熟悉相关生产流程，能自主地完成岗位相关操作
三级
熟悉生产流程和生产原理，能熟练操作，具备一般事故的处理能力
四级
能熟练操作控制生产，并能预见、判断、分析生产中的异常现象
五级
能组织、指挥、协调装置生产，对异常现象能有效防止和组织处理
4.质量意识
定义：
确保工作成果准确，能到达或超过内外部客户的需求
一级
根据工作职责能到达最根本的质量要求
二级
能采取一定措施，根本上能到达内外客户的需求
三级
采取多种方法和措施，到达内外部客户的需求
四级
精心准备材料、方法和资源，超越内外部客户的需求
五级
监控他人工作的准确性与质量，采取措施进展指导与纠正
〔二〕生产人员定级评审表
假设镀膜操作岗位的任职资格要求中学历及工作经历的要求为“二级〞、“三级〞。
而赵XX这两项分别为“二级〞“二级〞。
那么他这两项的得分为“5分〞、“3分〞。
序号
岗位
姓名
知识、能力素质等级
得分
学历
工作经历
生产操作技能
质量意识
各项评级等级的平均值
〔保存一位小数〕
1
镀膜操作工
赵XX
二级
二级
三级
四级
〔5+3+3+4〕/4=
2
3
4
生产类岗位分级及分值对应表
等级
分值
人员姓名
一档
二档
赵XX
三档
上表中该人员所对应的等级，即等于该人员在所在岗位档级。
假设镀膜操作岗在岗位评估时，岗位等级为46级，那么该镀膜操作工的岗位档级及薪酬为〔例如〕：
岗位等级
最低薪酬
中位值
最高薪酬
档级工资
档级
姓名
46
3255
3500
3744
3200
一档
3300
二档
赵XX
3400
三档
3500
四档
3600
五档
3700
六档
五、其他专业人员
〔一〕专业类人员能力及知识要求
专业人员特征描述：
指除了上述各类人员以外的其他人员，如行政后勤类各岗位人员、仓库管理人员、采购人员、质检人员等。
1.学历
定义：
相关专业学历
一级
中专、技校或高中
二级
大专
三级
本科
四级
硕士
五级
博士或更高
2.工作经历
定义：
相关行业经历
一级
0-2年
二级
2-5年
三级
5-8年
四级
8-16年
五级
16年以上
3.业务能力
定义：
具备完成工作职责的相关专业知识，能完成相关工作任务
一级
在指导下，能够根本完成其工作职责
二级
在指导下，能够提出自己的建议，能较好的完成工作；
三级
能独立开展工作，掌握该岗位的相关技能知识要求，较好完本钱职工作
四级
能独立开展工作，常提出建立性建议，不断完善工作质量，能很好的完本钱职工作
五级
对整个部门中各岗位工作有较深了解，能独立完成部门内部几个模块的工作，能提出切实有效的改善建议，准确无误完成各项工作。
4.绩效导向
定义：
挑战性工作目标确实定，为之付出努力并最终实现
一级
根本上能在规定的要求下，完成工作任务
二级
按规定的要求，采用灵活的方法，完成工作任务
三级
为快速的完成工作任务，提出绩效改良的方法与措施，并实施取得成果
四级
确定较高的绩效目标，制订绩效方案并进展实施，到达绩效目标
五级
确定高的绩效目标，建立绩效标准鼓励实施，并对绩效效果进展检查
〔二〕专业人员定级评审表
假设行政主管岗位的任职资格要求中学历及工作经历的要求为“三级〞、“三级〞。
而袁XX这两项分别为“二级〞“二级〞。
那么他这两项的得分为“3分〞、“3分〞。
序号
岗位
姓名
知识、能力素质等级
得分
学历
工作经历
业务能力
绩效导向
各项评级等级的平均值
〔保存一位小数〕
1
行政主管
袁XX
三
三
四
三
2
3
4
专业类岗位分级及分值对应表
等级
分值
人员姓名
一档
二档
袁XX
三档
上表中该人员所对应的等级，即等于该人员在所在岗位档级。
假设行政主管岗在岗位评估时，岗位等级为51级，那么该行政主管的岗位档级及薪酬为〔例如〕：
岗位等级
最低薪酬
中位值
最高薪酬
档级工资
档级
姓名
51
4702
5172
5642
4700
一档
4900
二档
袁XX
5100
三档
5300
四档
5500
五档
5700
六档
第三章程序
一、程序内容
本方案程序包括构建岗位能力素质模型、人员能力素质评分、确定人员岗位档级等内容。
〔一〕岗位能力素质模型构建
通过前期对岗位职责的梳理，了解岗位的重点工作，制定出为了完成这些工作所需要具备的素质、知识及能力。
本次能力素质模型的构建是按岗位类别来进展的，没有针对每一个岗位进展设计，具有一定通用性。
〔二〕人员能力素质评分
在各类岗位能力素质模型的根底上，对在这些岗位上的所有人员进展评分。
〔三〕确定人员岗位档级
根据人员得分情况，将其划入相应的岗位档级中。
第四章责任
本方案由人力资源部组织执行。
并做好以下工作：
Ø提供各分管副总、部门负责人在进展人员定级评审时所需的个人资料；
Ø对评价过程进展指导、跟踪；
Ø对评价结果进展核实。
本方案由各分管副总、部门负责人参与执行。
做好以下工作：
Ø充分了解相关岗位及其职责；
Ø充分了解所有员工的实际工作状态；
Ø充分了解员工自身在工作岗位上的业务能力；
Ø评价过程中应注意采用严谨、一致确实认体系，公平公正的进展岗位档级确认工作。
第五章附件
附件一：
?
部门职责〔分部门〕?
附件二：
?
现有人员学历及工龄清单?
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