集团绩效管理制度附考核表格.docx

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集团绩效管理制度附考核表格

金谷集团绩效管理制度

（2009修正版）

第一章总则

第一条目的

为规范金谷集团绩效管理工作，促进个人和组织绩效提升，推动公司战略目标的实现，特制定本办法。

第二条适用范围

本办法适用于金谷集团全体正式员工，不包括试用期人员，和劳务用工人员。

第三条绩效管理的定义

绩效管理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识，并通过评价、指导、调整、激励等管理方法促进员工行为实现既定目标的管理过程。

第四条绩效管理的目的和意义

（一）将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，并且在组织内部进行科学的有效的分解。

（二）明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。

（三）评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的依据。

第五条绩效管理体系

金谷绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接，形成公司绩效管理工作的年度运行过程。

（一）绩效计划阶段的主要工作内容是：

1.确定组织绩效目标；

2.确定各岗位KPI指标和计划任务目标考核指标；

3.确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；

4.签订业绩合同或绩效考核表。

（二）绩效反馈与辅导的主要工作内容是：

1.绩效回顾与绩效沟通；

2.总结经验，提出绩效改进建议。

（三）绩效考核的主要工作内容是：

1.搜集并确认绩效数据；

2.进行绩效评估。

（四）绩效结果运用的主要工作内容是：

1.绩效结果的汇总分析；

2.将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。

第六条绩效管理的指导原则

（一）客观性原则

在整个绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完整、真实的原则，尊重事实，体现公平和公正，使得绩效考核能准确、充分地反映企业和员工的工作状况，为企业决策和人员发展提供依据。

（二）开放沟通原则

在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成绩效管理目标的达成。

（三）战略导向原则

绩效管理服从于企业战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩效考核体系，并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标，使得员工的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。

（四）分级管理原则

根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方法，以有利于绩效提升和战略实现为标准，保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理方法能结合企业实际进行有效地运用。

第七条绩效管理的组织与职责

（一）金谷集团成立绩效管理委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。

绩效管理委员会由下列人员组成：

总裁、副总裁、财务总监、行政总监、人力资源部经理和外部专家1名，由总裁担任主任，由人力资源部经理担任协调员。

绩效管理委员会的工作职责：

1.审批和调整集团绩效管理办法和相关制度；

2.审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果；

3.和总裁签订总裁的业绩合同，进行绩效沟通，并最终考核总裁的绩效结果；

4.因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准；

5.负责处理绩效考核的申诉；

6.确认集团/各子公司高管的年度绩效结果；

7.审批绩效考核结果运用方案。

（二）总裁的工作职责：

1.审核集团绩效管理办法和相关制度；

2.审核签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程；审批管理层和员工层的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果；

3.和下属高管签订业绩合同，进行绩效沟通，并考核下属高管的绩效结果；

4.审核绩效考核结果运用方案。

（三）人力资源部的工作职责：

1.制定集团绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善；

2.制定年度绩效管理工作计划；

3.负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进行审查和平衡；

4.组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议；

5.负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工作，汇总、审核绩效评估结果；

6.建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；

7.汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；

8.负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训；

9.协助绩效管理委员会、总裁开展工作，完成上级交办的任务。

（四）财务部的工作职责：

1.组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标值；

2.配合绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据。

（五）副总裁、总监、子公司总经理的工作职责：

1.实施公司绩效管理工作计划，组织所辖部门/子公司的绩效管理工作；

2.制定所辖部门/子公司的绩效考核方案，组织所辖部门/子公司绩效考核工作；

3.与下属部门经理签订绩效考核表，组织绩效反馈与辅导，进行绩效沟通，提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定；

4.提出绩效考核结果运用的建议。

（六）总部部门经理和子公司部门经理的工作职责：

1.组织本部门内的绩效管理工作；

2.实施集团绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核方案，开展绩效考核工作，上报相关的绩效管理文本、表格；

3.组织绩效反馈与辅导，对部门人员提出绩效改进计划，促进绩效达成；

4.维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数据；

5.提出绩效考核结果运用的建议。

第八条考核分类

（一）为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。

表1考核对象、考核方式与考核周期对应表

考核对象

对应岗位

考核方式

考核周期

经营层

总裁、副总裁、总监、子公司总经理

基于平衡计分卡的业绩合同

年中反馈

年度考核

管理层

集团部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、部门经理

任务绩效

周边绩效

管理绩效

能力素质

季度考核

年度考核

员工层

集团一般员工、子公司一般员工

任务绩效

工作态度

能力素质

季度考核

年度考核

（二）具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下图：

1.经营业绩考核的对象是对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高层管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同考核，考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；

2.部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考核）和周边绩效（年度考核），考核结果影响部门奖金总额；

3.个人绩效考核的对象为中层以下员工，其中，部门经理考核维度为部门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效（年度考核）和个人管理绩效（年度考核）；一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核）。

考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；

4.能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力评估要素，评估结果影响其调薪、调职和培训与开发。

第二章

经营业绩（业绩合同）管理办法

第九条签订业绩合同人员的范围

如下人员签订业绩合同：

总裁、副总裁、子公司总经理。

未来条件成熟后可扩大到集团总部部门经理、子公司副总经理、子公司总经理助理和子公司部门经理。

第一十条考核周期

业绩合同的考核期间为一年，根据集团财务核算和经营周期的情况确定考核的起讫时间。

年中进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划，期末考核全年绩效。

第一十一条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。

如遇到对集团经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经年中会议正式讨论通过，可予酌情调整。

第一十二条业绩合同签订流程

（一）每年12月15日前，集团人力资源部编制当年业绩合同制定的总体工作计划，提供业绩合同模板，经主管副总裁审核和总裁审批后下达。

（二）每年12月31日前，总裁根据集团年度经营计划与预算，就其个人的关键业绩指标、目标值和权重提出初步建议；各副总裁和总监根据集团年度经营计划与全面预算，提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；子公司总经理根据经批准的子公司年度经营计划提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；由人力资源部收集汇总后，会同投资发展部、财务部审核后，提出调整建议，报总裁审核。

（三）每年1月5日前，总裁与各被考核人就业绩合同条款进行沟通和确认，形成业绩合同初稿。

（四）每年1月中旬，召开绩效管理委员会会议，最终审议通过业绩合同，由绩效管理委员会与总裁签订总裁的个人业绩合同；由总裁与各被考核人面对面沟通并签署业绩合同。

（五）集团人力资源部对业绩合同进行备案。

第一十三条考核指标设计和选取

（一）业绩合同是建立在平衡计分卡基础之上的，其核心内容是业绩合同考核指标，由四个层面的指标构成：

1.财务面指标；

2.客户面指标；

3.内部运营面指标；

4.学习成长面指标。

（二）指标设立的原则

1.可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

2.重要性：

指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；

3.挑战性：

目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

4.一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

5.民主性：

所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。

（三）指标设计的方法

1.明确战略目标。

确认集团整体战略目标和各子公司的业务策略。

关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。

因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定关键绩效指标体系的战略目标；

2.确认关键成功要素。

基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。

设计指标时，还需以对公司的战略理解为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键成功要素。

这些关键成功要素应该体现在财务、客户、内部运营、学习与成长四方面，并且它们应有内在联系；

3.识别关键绩效指标。

对每一个关键成功要素再进行细分，明确影响这些关键成功要素的主要运作行为和直接表现，并识别相应的关键绩效指标。

（四）KPI指标的分解

1.下级的KPI应和上级的KPI有逻辑关系，下级KPI的实现可以有效支持上级KPI的完成，两者之间往往是目标和实施手段的关系；

2.下属和上司可以共同分担同一个KPI指标；

3.每个人的KPI原则上不多于10个；

4.高层领导共同分享与承担总业绩的成败。

（五）设定的KPI指标还必须符合“SMART”的原则：

1.S代表具体化（Specific）—具体、明确、能对工作行为产生清晰的指引；

2.M代表可衡量（Measurable）—确保能够收集到所需的准确和完整的数据；

3.A代表可实现（Attainable）—确保制定的KPI是易于理解并能够实现的，在组织的目标体系内；

4.R代表合理化（Reasonable）—指标的设定公平、合理，在指标领受人的可控和影响范围内；

5.T代表有时效性（Time-framed）—在绩效期间产生绩效数据，并且在需要的时候能够得到所需的