关于集团改革建议的系列报告.docx

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关于集团改革建议的系列报告

关于集团改革建议的系列报告

董事局主席：

本报告是根据主席12月会议重要思想，结合本人加盟近三个月时间以来所见、所闻、所为、所思而作。

目的是如何解决当前所面临的主要问题，并促进集团发展。

报告共分三篇。

第一篇主要分析如何真正贯彻落实12月会议精神、避免“忽悠”误事，指出完善管理对落实12月会议、彻底转变集团状况、缓解资金压力等方面的重要性。

第二篇主要研究了集团管理系统整体框架。

该系统以价值管理为基础，实施该套方案，有利于切实保障和提升投资者的价值。

第三篇结合集团实际情况，针对集团当前所面临的关键性问题，提出了具体解决方案。

鉴于本人加盟时间不长，对集团状况了解不透彻，对主席思想认识不够深入和全面，不当之处在所难免，敬请主席海涵和指正。

第一篇：

集团改革建议

董事局主席：

本人现任集团企管中心主任。

进入三个多月以来，深感主席在战略上的高瞻远瞩和用人方面的博大胸襟，也认识到集团“发展的苦恼”。

下面针对集团当前所面临的困难，就集团改革谈谈我的看法，供主席参考。

一、对十二月会议的认识

我没有亲自参加十二月会议，从集团会议以及我对集团当前情况的认识，我认为十二月会议的核心思想是“变革”：

理顺关系，调整结构，完善机制，彻底转变当前经营状况，将集团建设成为建立在科学管理基础上的现代化企业。

方向明确，决心坚定。

不过上述目标和意图能否实现，取决于领导班子的认识和执行。

从我参加集团会议以及和相关人员沟通的情况看，我认为要我们真正实现上述目标还面临许多挑战。

部分领导人员仍沿袭旧的作风，不是从企业现状出发，深刻认识主席意图，而是将主席的只言片语当作经营指令来执行。

这次会议提出了企业自主经营权、组织结构、用人机制、绩效评估等基础改革。

这些工作对企业而言都是至关重要的，它不仅关系到企业的正常经营，而且关系到企业今后的发展。

不过从我所发现到的情况看，有些主要领导人将工作过度简单化，没有认真领会主席讲话的内在实质，而是针对主席说什么就做什么，甚至猜谜行事。

例如，在企业自主经营权方面，有的领导则简单地把“完善自主经营权”当作一切权力下放。

虽然我们有一些流程、制度设计不合理导致下属企业自主经营受到影响，但是有相当一部分企业经营权属于过度下放。

这些过度下放的经营权不仅影响到集团利益，而且会影响到集团经营的安全……

这次会议的基调是“放”。

但是如果只“放”而没有相应的管理措施来制衡，后果将不堪设想！

许多曾经辉煌的企业最后破产、倒闭，从他们的发展历程看，大部分企业的失败是因为基础管理薄弱。

在企业经营中，战略的重要性为我们所认知，但是基础管理的重要性却经常被忽视。

改革开放二十多年为企业发展创造了很多机遇，但是有多少企业幸存下来了？

其中一个重要的因素是忽视了基础管理。

机遇只是一个平台，它既可以加速一个企业的发展，也可以加速一个企业的灭亡。

企业如果缺乏科学的管理，在激烈的竞争中最终必然会失败，机会只是加速了企业的灭亡而已。

对中国大多数民营企业来说都面临着从经营管理向规范管理、科学管理甚至是精细管理的转变。

这个阶段对企业成长来说是跨越不了的。

为此，我们必须本着认真、务实、理性的态度对待这次会议，深入研究，精细设计。

那些只是“忽悠”、说起来头头是道、自以为对主席精神认识深刻，而实际上只是看到问题表面，甚至只是应付主席。

值得警惕的是，这些人会把企业引向深渊。

二、对集团当前状况的诊断

从表面上看，企业当前所面临的问题有战略不明确、产业结构不合理、企业盈利能力不强、现金短缺、执行力不强等一系列问题，但是我们从实质上看，特别是从集团经营战略演进过程看，在现阶段，我们面临的核心问题是基础管理薄弱。

这些所谓的战略性问题，也是因为基础管理薄弱导致战略上逐步调整而形成的。

通过审查企业经营计划，可以发现，有些企业上报的所谓的经营计划可以说是在画画：

我们既看不出有多大的效益，也不了解有什么具体措施，更看不出措施和结果之间究竟有什么关系。

总之，计划本身没有多少是可行的。

比如，有一个公司上报的项目实施计划，具体措施是：

10月15日去一趟、10月30日打个电话、11月10日联系一下，然后静候佳音。

又如，在一次对企业资金需求的调查中，有企业先后报了四次:

第一次是需要117万，第二次是60万，第三次是73万，第四次是170万。

这不是耸人听闻，也不是个别现象。

查询集团文件档案我们可以发现，我们现在所采取的许多措施过去也都实施过，但是大多数都半途而废。

形成这种状况，我认为主要有以下三方面原因：

1、有些主要领导者不干实事，一味忽悠，敷衍塞责，不求有功，但求无过。

2、还有一些领导者盲目自大，说起来头头是道，自以为认识深刻。

实际上这些人所说的也是大家都熟知的东西，真正深入一点，什么也不清楚，说不了，也说不全。

3、还有些领导人从主观上是希望做好，但是缺乏科学决策能力。

以上这些，可以说都与基础管理薄弱有关。

如果绩效评估科学，那些忽悠的人估计难以藏身；如果计划流程细致，跟踪、控制流程到位，那些盲目自大者也会有所收敛；如果我们具有一套科学有效的决策体系，那些在经营决策方面不在行、但是在其他方面有特长的人来说可以弥补其不足。

总之，只要我们基础扎实，并且很踏实地处理，我们当前所面临的许多问题，即便是资金短缺、产业结构不合理等问题，都是可以缓解或解决的。

我们当前所面临的问题其实并不可怕，即使是那些百年跨国公司，也都曾面临过这些问题，有些甚至更严重。

解决这些问题，也并不是没有办法：

断臂求生，保守治疗，止血，造血。

这些都被证明是行之有效的办法。

最可怕的是不愿意正视这些问题，或者是不愿努力，忽悠了事，或者是缺乏解决这些问题的专业能力。

如果这样，我们真的是没有办法了。

基于以上认识，我认为，当前我们最急迫的任务是快速提升企业基础管理。

如果基础管理不到位，再好的战略也难以达到目标。

三、改进建议

说到基础管理，可能有人认为很可怕，不是一时半会能够解决的，远水解不了近渴。

其实这是误解。

1、对企业而言，最有效的管理手段经常是那些最基本的管理手段，例如ABC管理法、工作日志等。

有人曾总结出，仅仅运用8种方法就可以解决企业中绝大部分问题。

2、并不是每个领导者都是管理高手才能保证基础管理水平。

通过规范的经营流程，我们可以极大地降低对管理者管理专业技能的要求和组织内耗。

举例来说，如果我们中的同样的人是在IBM公司，工作标准绝对会不一样。

究其根源，答案就在流程之中。

3、就以我们常说的流程而言，也不是那么玄乎（当然我们也决不能小瞧它）。

客观地思考一下，如果我们能够将北生十多年的历史每一步都总结下来，我们将发现现在我们所面临的绝大多数问题都是可以避免的。

因此，只要我们脚踏实地，认真地研究、分析、解决我们所面临的问题，没有什么是克服不了的。

管理是一门科学，既深奥，也简单。

管理很特殊，那些卓有成效的管理者在它面前都很谦虚，总是在进行不断改进，倒是那些经营不善的管理者不可一世，直到企业破产了，才幡然醒悟是管理让他们翻了车。

在过去的近三个月时间里，结合集团的实际情况，就如何摆脱当前困难局面，集团企管中心主要做了以下三方面工作：

1、完善绩效评估机制

在设计的绩效评估方案中，我们基本上做到了：

短期目标和长期利益的统一、战略制定和战略实施的统一、持续改进和核心竞争力培育的统一。

我们原有的绩效评估方案，主导思想是对的：

以结构为导向，但是具体设计方案和指标存在缺陷。

主席在这次会议强调了完善绩效评估机制，并且加大对经济指标的考核力度，但是这个“经”又被一些人念歪了，简单地认为按照主席所说的两个指标和权重来考核就可以了。

殊不知这样做和原来相比根本没有改进。

强调结果导向，关键是要从内部指标设计上来保证。

2、完善沟通渠道

信息是企业决策的灵魂。

为了实现信息畅通，我们设计了两个方案：

企管中心BBS和以网络为基础的Project项目管理。

通过这两种方式，我们不仅可以实现文件、状态报告的管理，还可以及时掌握企业经营信息，并为全面的交流、沟通提供了有效的渠道。

另外，通过软件中的沟通模块，还可以建立起有效的沟通模式，这种模式也是全球成功企业所通用的，既简单，又高效。

3、推进项目管理，提升基础管理

项目管理的实质是完成任务，项目管理这门学科本身就被认为是速成MBA。

它包括项目设立、计划、执行、跟踪和控制、领导、组织、沟通、人力资源、个人和组织绩效评估、风险管理等一系列内容，可以说这些内容也是我们在经营中必须解决的。

结合具体项目情况（和企业经营分析相比，项目更单纯，因此我们谈项目不谈经营，目的就是为了更好地深入研究分析），就如何推进项目实施进行逐项分析。

从实际情况看，虽然一些人还没能完全理解全部内容，但是已经逐渐认识到这个工具的作用，并积极地学习，我估计，再经过二至三次培训和实际操作，大家基本上可以领会到项目管理的核心内容，并掌握基本操作。

在推行项目管理过程中，我们还结合具体项目，设计作业流程协助企业的工作。

例如，针对优惠政策申报，我们设计了优惠政策申报流程；针对农业产业后续深加工发展，我们开展了苦瓜茶市场调研计划的设计；针对这次要求企业提交的年度经营规划，我们设计了年度规划制定一般流程。

我们希望通过设计这些流程，真正为企业经营提供专业服务，帮助他们完成任务目标。

为摆脱集团困境，我们想了一些办法，并采取了一定的措施。

但是从整体上来说，远没有达到预期目标。

我们现在所做的工作，从某种程度上说是在对我们的管理系统进行改革和完善，是一场企业经营模式的变革。

正如全球领导学权威，哈佛大学商学院教授科特所提出的“成功变革的八大要素”，要真正实现企业经营管理的变革，必须得到领导的支持。

在前期工作中，不管是会议，还是报告，我们都一再要求取得领导支持，并且坦言哪怕是稍微地提及，我们工作起来也会事出有因。

但是从实际结果看，并没有什么实质性支持。

因此，我们只好通过培训的方式寻求企业的支持。

可喜的是，一部分人已经逐渐认识到专业化管理的的重要性，并对项目管理思想开始有兴趣。

我们深知，推进变革，如果缺乏领导者的积极支持，变革不可能最终取得成功。

因此，我们在推行这项工作采取比较稳健的方式，避免受到过大的抵触而对工作造成不良影响。

第二篇：

关于集团公司管理变革整体框架的建议

本报告是按照集团公司要求而制定的企管中心年工作计划，这一计划也可以作为集团改进和变革的整体规划。

对于本报告的内容，（2.1）、（）在前期工作中已经基本上准备妥当；（2.2）、（2.4）中所列举的项目，从技术上看没有困难，不过需要脚踏实地、实实在在地进行的调研，并精心设计。

一、年度集团企业管理状况

1、缺乏科学的企业管理系统，企业管理还处于经验管理阶段；

2、集团产业结构不合理，企业盈利能力弱，核心产业还处于投入阶段，研发产品产业化程度不高，研发和产业化脱节，缺乏后备支撑产品，营销能力不强；

3、企业执行能力不强；

4、员工行为标准很高，但是专业能力和专业意识欠缺；

二、年企业管理整体规划

1、建立立足于集团实际的管理系统

●建立科学绩效考核体系，包括连续经营性企业和以项目为核心的企业；

●建立有效的项目激励机制（针对腾盛）；

●完善计划管理系统，包括目标管理和企业经营计划流程；

●与人力资源中心合作，开发领导力评估和开发模型；

●建立完善的跟踪和控制机制；

●完善沟通系统；

●完善风险管理，包括风险因素模型和风险管理流程；

●在集团内部组织资源，开展经营流程改进计划；

●加强知识管理，包括信息情报管理，企业经验、流程、方案的知识化管理；

2、集团产业优化

●集团资产调查，包括资产经营性调查、流程和项目资产调查、企业负债调查、企业价值创造能力调查；

●实现集团产业结构优化；

●实现企业、项目、产品各层次的优化；

●推进企业流程改进小组的建设和企业经营流程的优化；

3、企业任务保障

●企业计划地分析、评估；

●企业经营过程缺陷分析和改进；

●企业价值评估；

●企业价值整合和改进；

4、无形资产管理和核心竞争力培育

●通