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国美现状
李鹏
3国美供应链管理现状
3．1公司简介
国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主
的全国性连锁企业。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中
间商，与厂家直接接触，创立包销制。
1992年，国美开始初步实行连锁经营，
将所有店铺统一命名为“国美电器"，1996年，国美开始调整经营策略，由先前
单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
到1998年国美的市场销售额约14
亿元，在北京的市场占有率达54％，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国
美进入天津，上海；2000年成功进入成都，开辟了西南市场；2001年，国美在
沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而
进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。
与此同时在2003年和
2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到2005年国美已经全面完成了国内
一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
2004年国美电器在香
港成功上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，
成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理念，依靠准确的市场定
位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的
服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生’’的企
业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为
众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
3．2供应链管理现状
3．2．1采购管理
（1）中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了
许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力。
这是由于国美在全国有近
千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。
其次中央采购能够精简
机构，降低采购费用。
国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，
而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得
到有效的降低。
最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。
国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商
下订单。
供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的
物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动
打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。
（2）包销定制。
包销定制是国美采购最主要的方式。
采用包销定制的方式使
国美销售的产品能够更加贴近市场。
早在上世纪90年初，国美就率先在中国提
出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
国美采取包销定制的方式，首先会
能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。
例如：
海
尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给厂家承诺一定的销量，
使厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也
就降低了经营成本。
其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力。
这是由于一些供货厂家商品中一些比较好型号，就会让国美完全买断，其品牌竞
争力自然增强。
而其他一些家电商由于进不到一些型号的产品，竞争力自然就会
大大折扣。
再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。
国美每次进
行采购之前，会对市场进行相应得调研，对产品的性能和价格做出科学的分析，
向厂商定制一些特色机型，尽量保证国美的商品与消费者需求保持一致。
（3）招标采购。
招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。
直到90年代中期，中国家电市场仍然是生产什么款式、什么型号的家电产品完
全由生产厂家决定。
零售商只是负责终端销售。
而国美推出的招标采购，打破了
这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。
早在2000年时，国美就向国内
的各大彩电厂家发出了一份《彩电采购招商函》，国美准备向国内的彩电厂家采
购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。
国美的这一举措，
在业内引起了巨大反响，许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，当然国美也最
终顺利实现了这次招标采购。
（4）国美采购流程控制也是国美采购的重要组成部分之一。
首先在品牌的选
择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情
况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。
其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。
这样就吸引了不
同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的需求。
最后厂商良好
的售后服务也是国美控制采购的重要环节，只有售后服务好的厂商国美才会与其
签订采购合同，进行采购。
3．2．2非稳定的供应商关系管理
国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经
营搭建强大的销售网络。
国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家
合作，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，
但是国美的供应商管理一直不是十分有效，与供应商的关系一度十分紧张。
国美与供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。
是一种非稳定合作伙伴关
系。
在与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有
效扩张的模式。
（1）第一种便是国美的“类金融模式”，国美依靠其强大的议价能力在与供应
商合作时取得了较为主动的地位，但是国美在与供应商签订采购合同后，却拖延
上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过
出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。
国美利用这些现金流就可以进行
店面的扩张。
也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款集聚到自己手中，
并通过滚动的方式进行使用，因此叫做“类金融模式"。
因而也导致了其与供应
商关系的紧张。
其运行过程如图3．1所示：
（2）第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式，也是国美进行供应商管理时不成功的模式之一。
国美经营的一个主要特点就是低价，国
美通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是国美的低价所带来的损
失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如：
促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。
这些收入给国美带来了巨
大的非主营业务收入，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营
业务增长率。
以2002年和2004年为例，2002年国美的非主营业务收入增让率
是其主营业务收入增长率的3．51倍，2004年国美的非主营业务收入增长率是其
主营业务增长率的1．83倍。
国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使
其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而
不利于与供应商长久稳定的合作关系。
国美的这种模式的运行过程大致如图3．2
所示：
图3．2国美非主营业务增长模式运行图
（3）除此之外，国美并没有主动帮助其供应商进行管理上的改善，与供应商
的接触一般也只限于点对点的接触。
在其《国美经营管理手册》中也找不到任何
对供应商管理的规定。
种种原因多年来一直使国美与供应商的管理不成功。
而格
力与国美的纠纷更是国美供应商管理失败的典型案例之一。
2004年成都国美对
格力空调进行降价销售，而这一举措并没有事先得到格力方面的应允，格力认为
国美单方面擅自大幅度降价破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体
系，要求国美停止低价销售行为。
而国美方面却继续坚持销售。
随后格力决定停
止向国美供货。
而国美总部也向其全国各分部发出了“把格力清场，清库存"的
封杀令。
双方不欢而散，在此后的四年中，再没有进行任何形式的合作，直到
2007年3月双方才首次合作。
3．2．3逐步演化的物流配送模式
（1）国美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而来的，现在实行的是集中
统一配送。
90年代初期，国美物流配送实行的是“大库。
小库’’，国美那时在北
京郊区设立一个“大库房"，各家门店设立自己的“小库房’’。
各门店每天要从大
库房调货。
调货车将家电配送至Uf-J店库房后，顾客交款购买，至Uf-J店库房提货、
验机，并由顾客自己找车运回。
这种方式配送流程十分繁琐，而且造成的家电配
送中的残次率较高。
到了90年代后期，国美进入高速发展期，原来的配送方式
已经不能适应国美的发展模式，这时起，国美采取了“门店储存配送’’方式。
国
美向顾客提供大件商品送货上门服务。
门店在各自库房储存商品，顾客交款后直
接至Uf-J店库房提货，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给顾客送货的
方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，
资源不能共享而且浪费也很大。
到了2002年3月国美物流部成立，国美逐步将
其“大库"改造成集仓储管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的
现代物流配送中心，进行集中配送。
国美现有50多个城市配送中心，覆盖全国
近30个省市，零售配送半径达到了100公里。
其配送流程如图3．3所示：
国美现在各地区设立物流配送中心，由家电供应商将家电产品送到各地的物
流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顾客家中，不再经过各门店。
各个门
店摆放的商品除了客人能够用手拿走的之外，其余商品都是样机。
（2）物流配送中心管理。
国美的物流配送中心有健全的商品目录，按类别进
行管理，库房商品按类别分区码放，能大大提高货物的入库、查找、分拣、装卸
的效率。
所有商品在入库时都要对机身进行检查，核对配件、登记机号。
而且库
房商品是分类别由专人进行负责的，责任落实到人。
国美的物流配送中心在人员
管理上实行的是3级管理制，即：
配送经理—库管员一库工，3级管理体系，每
一职位分工明确，各司其职。
配送中心经理主要向地区分部总经理和业务部经理
负责，督导下级完成各自的工作任务，保证物流配送中心的正常运营；库管员向
配送中心经理负责，并督导库工的工作，同时自己也做一些日常的具体工作；库
工则主要负责商品的出入库、码放工作，负责商品、库房的卫生同时要做好配送
中心的防火防盗工作。
随着国美业务的不断发展，物流中心也设置了许多的职能
职位，例如：
配送会计、配送出纳、配送录入等。
与此同时物流配送中心也十分
注重各项业务流程的规范化管理，先后出台了：
进货流程、出货流程、随机赠品
配发流程、促销品配发流程、残次品入库流程、残次品换货流程等，让员工在工
作时，有章可循，管理规范化。
（3）在物流配送的运输方式上，国美选择的是第三方物流。
也就是说国美在
配送的时候选择的不是自营车队，而是与社会上的其他物流配送资源进行合作，
让其为国美进行配送。
这些与国美进行合作的物流配送方，按国美的服务规范进
行配送服务，国美只需对其进行监督管理。
所有第三方物流配送人员都必须先经
过国美的岗前培训，考核合格后才能够上岗进行配送服务。
国美这样选择的配送
方式能够充分利用社会上其他的物流配送资源，同时也使自己降低了运营成本。
例如：
2003年国美进入福建福州时，就与福州物流签订协议，由其负责国美福
州地区的家电配送服务工作；2004年国美在天津与天津大田集团进行合作，由
大田集团负责国美在天津地区的家电配送服务工作。
3．2．5起步中的信息化管理
国美作为国内最大的家电零售商在企业经营的过程中，逐渐意识到信息化建
设是家电零售业持续经营的基础，是零售业获得竞争优势的重要来源之一，是零
售企业进行流程优化的重要工具。
（1）从2001年到2004年国美就一直在筹建自己的供应链信息系统。
现在已
经建立起了自己的ERP系统。
国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证
分部独立运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监控和分析决策
的职能。
系统覆盖了国美所有的经营范围，包括：
合同、订单、销售、仓储、售
后维修、呼叫中心、会员管理、物流配送、收入结算、财务管理等强大的功能，
改变了以往事后管理的状况，实现了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管
理新模式。
（2）国美不仅基本上建立起了功能完整的供应链信息系统，同时注重建立B2B
及B2C平台。
B2B（BusinessToBusiness）是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务
及信息的交换。
国美欲建立完善的B2B平台，是在优化自身供应链管理的基础
上，对上游供应链资源进行整合，依此产生巨大的协同效应，是供应链信息化管
理的发展趋势之一。
2007年国美已经与350家厂商进行了供应链信息系统的对
接，由此国美在给供应商下订单时，可以由国美的ERP系统转到供应商的ERP
系统，供应商收到国美的订单后，双方可以在网上就价格等细节进行磋商，最后
确认采购订单。
在这个过程中订单的发放、确认、产品的出库及入库都实现了电
子化，保证了信息的准确性，同时提高了效率。
国美和供应商信息系统的对接将
实现双方ERP信息的共享，有效的缩短了响应顾客需求的周期。
建立了新的“客
户关系管理系统"。
从而方便上游供应商通过对国美各地终端来了解即时销售情
况、库存、物流情况。
厂商之间的无缝对接，有利于厂家科学准确的制定生产计
划、营销计划、配货计划及为新品的研发提供依据。
（3）m美不仅依靠信息技术开始注重整合供应链的上游资源，同时也开始依
靠信息资源来整合供应链的下游资源，建立国美的B2C平台。
B2C（BusinessToCustomer）是电子商务按交易对象分类中的一种，即表示
商业机构对消费者的电子商务。
这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主
要借助于Intemet开展在线销售活动。
国美从2003年开始开通网上购物商城，逐
步建立B2C平台。
国美的网上商城依然采用低价销售的策略，其销售价格一般
比实体门店的销售价格低2％．5％①。
在网上定购和支付的方式上，国美也采取多
样化手段供消费者选择。
在定购方式上，国美推出有电话确定和网上填写资料确
定方式，在支付方式上国美也有网上预先支付、货到付款、分期付款等多样方式
供消费者选择。
同时国美也将其网上商城作为其宣传企业形象，丰富服务的方式
之一，经过几年的发展，国美的网上商城已经具备了一定的规模，2007年国美
网上商城的销售总额达到3亿元回。
3．3供应链管理取得的成绩
3．3．1高效的低成本采购
国美的经营理念之一就是“薄利多销"。
因此价格是国美在经营中的一个最
有效的竞争工具，而采购作为供应链管理的起始环节，更是国美严格把握的一个
环节，低成本采购是国美采购管理的核心，国美采购中的各项活动都是为了低成
本而服务的，其高效的低成本采购示意图如图3-4所示：
3．3．2日渐成熟的物流配送模式
国美的物流配送模式的是一个逐步演化的过程，如今已经形成了比较成熟的
集中配送的物流配送模式。
从国美物流管理的现状我们可以看出，国美的物流配送模式先后经历的90
年代初的“大库一小库"配送模式，90年代中后期的“门店储存配送”配送模式，
再到现在的集中统一配送模式。
这个过程是国美物流配送日渐成熟的一个过程，
同时国美的物流配送模式也是与国美每个时期的规模相匹配的。
90年初期，这
时国美的业务仅限于北京地区，因此采用“大库．小库’’配送模式，随着国美业
务的进一步扩大，后来国美采用了“门店储存配送”配送模式。
到了90年代后
期国美逐步走出北京，将业务开展到全国，这时国美原有的物流配送模式已经不
能很好的服务于国美的门店及顾客等环节，因此变革为集中统一配送，从而使国
美获得进一步的发展。
如今国美的集中配送模式已经取得了明显的效应，优化了供应链，节约了大
量的成本。
与此同时由于流程上的优化国美在配送中的装卸搬运次数减少了许
多，商品残次率也大大降低。
3．3．4信息化管理初显成效
国美的供应链信息化建设起步较晚，但是到目前为止，已经基本构建起了现
在的信息化管理体系，其信息化管理初显成效。
国美的供应链信息系统不仅优化
了国美前台销售、服务等环节，同时也使国美后台物流配送，采购等职能活动得
到了极大优化。
相比较以前，国美在建设供应链信息系统后主要获得的优势有：
（1）实现实时库存管理。
国美每销售一件商品，其相应的库存就会自动减少。
各个门店可以实时了解每一种商品的库存量，根据实时库存量，避免商品的滞销
或短缺。
物流部可以根据商品的实时库存信息进行采购指导；业务部可以根据实
时库存针对性地开展各项业务。
（2）实现各项业务的无缝连接。
国美在每天销售结束后，系统会根据销量自
动生成订货单。
而物流部门也可以根据销售量，以及供应商的相关信息来安排库
存及物流配送计划，实现了各项业务的无缝连接。
（3）各项业务活动自动化程度提高，提升了国美供应链总体的效率。
国美的
供应链信息系统能够自动生成许多以前需要人工去做的报表及统计数据，同时也
减少了许多不必要的流程，提高了整体效率。
5．3进一步提升物流配送能力
物流配送中心是零售连锁企业对商品进行集中与分散的重要枢纽，其对于国
美的重要作用也不例外。
尽管国美经过多年的发展，其物流配送模式已经发展为
相对集中的统一物流配送模式，但是其物流能力的滞后依然是制约其发展的重要
瓶颈之一。
首先，国美应尽快建立区域性的大型物流配送中心，取代现在基本上以城市
配送中心进行商品集中配送的物流配送方式。
形成以区域配送中心为中心进行辐
射，来对整个区域的经营门店进行统一集中配送。
这是与国美现在的企业规模相
适应的。
国美现在的门店布局已经在国内一线城市完成，二三线城市的门店布局
也发展的十分迅速。
因此在以后的发展中，大型区域性的物流配送中心才能充分
发挥国美在规模上的优势，进一步优化配送流程。
从而为其低价的策略做出有效
的支撑。
其次，国美应改变错误的企业扩张逻辑，将物流配送能力的建设放在首位。
持续快速的企业并购使国美迅速成为了国美家电连锁业的航母。
但是物流配送能
力的滞后使得快速并购带来了一系列的问题，进而导致盈利能力的急速下降，到
头来再被迫进行物流配送能力的建设，从而使企业发展陷入一种恶性循环之中。
因此国美应坚持建立先进行物流配送能力的建设，再进行门店扩张，企业的并购。
这样才能保证在企业规模不断扩大的前提下，企业的健康持续发展。
再次，加强物流配送中心与信息化技术的结合程度，通过信息化来充分发挥
物流配送中心的枢纽作用。
做到商品的入库，存储，分拣，配送的有效监控。
在
保证商品质量的同时，做到商品从入库到出库的时间最短化。
切实加强物流配送
中心的信息化管理。
最后，从长远来看国美应该建立合理的物流配送运输方式。
现在国美实行的
是与第三方物流配送方进行合作的方式来进行物流配送的运输，诚然运输方式的
选择，能够可以有效整合社会上的物流配送资源，完善自己的连锁网络，集中优
势做好销售，符合国美现阶段的发展。
但是从长远来看，与国美合作的众多物流
配送方，其物流配送水平参差不起，国美也一直苦于寻找能够在全国对其商品进
行优异配送的合作伙伴。
而且国美的发展战略是成为世界级的家电零售商，如果
一味将物流配送外包给第三方来做，可能会使其成为国美战略发展的软肋。
因此
国美应该改变较为单一的物流运输方式，变为复合型的物流运输方式，同时以培
育自己的物流运输车队为主，实现配送车队与配送中心的联动，对配送车队实行
统一标准化的管理。
迸一步提升物流配送能力。
为其进一步发展成国际化的家电
零售分销商奠定基础。
（2）国美电器在20年的经营中，积累了自己的管理经验，在供应链管理中也
有可取之处。
建立了以客户需求为起点和终点的拉动型供应链，建立了以集中采
购，集中配送为特色来支撑低价运营的管理模式。
4．3．3物流配送
（1）在物流配送的策略上，沃尔玛和国美都选择的是集中配送，减少了不必
要的物流配送程序，提高了物流配送的效率，为其经营带来了优势，如图4-9所
（2）两者都十分注重物流配送中心基础设施的建设。
现代化的物流配送中心
在零售业中的地位越发重要，其协调作用日益明显，已经成为承担包括收货、验
货、存储、分拣、配货、送货以及信息集成和处理等多项工作的集结场所。
沃尔
玛在新建每一个物流配送中心时，对其要求都十分严格，曾先后花费近7亿美金
建设私人通讯卫星，就是为了能够进行良好的物流配送服务。
而国美在这方面也
是十分重视的，尤其是在2006年国美收购国内第三大家电零售商永乐之后，已
经将发展区域型的现代化家电零售连锁业物流基地作为当前的重要任务之一。
国
美将首先在上海建设青浦大型物流基地，建成后此物流基地将占用面积近10万
平方米，可存储超过40万件商品，日进出库15万件商品，中心配有东、西、北
三个月台，可同时接受50辆收货车，100辆发货车进行工作①。
同时物流中心还
具有自动化立体仓库、高速分拣机、无人驾驶穿梭车、RF无线终端等多项先进
技术和设备。
届时青浦物流配送中心将能够完成整个华东地区的物流配送任务。
（3）物流配送的扩张方式不同。
沃尔玛在进行扩张的时候，遵循的物流配送
的扩张方式是先建立物流配送中心，再以物流配送中心为中心进行辐射，根据其
辐射半径建立相应数量的零售门店，从而达到规模配送的效应。
例如：
沃尔玛在
进入中国市场时，没有首先追求门店上的数量，而是先后在中国的深圳和天津建
立了两个现代化的大型物流配送中心。
依次为中心在根据其辐射半径建立门店，
如今已经在中国建立门店195家，其规模效应凸显。
而国美在进行扩张时，总是
走的是先进行门店的扩张，再进行物流配送建设的模式，这种模式是～种先练外
功，再练内功的发展方式，不利于其经营管理。
门店扩张到相当的数量，而物流
配送跟不上，必然会使企业的经营陷入困境，到头来还是要进行物流配送的建设。
其对比分析如图4．10所示：
（4）两者的配送运输方式的选择不同。
沃尔玛采取的是自营的车队对其商品
进行配送。
沃尔玛是全球最大的零售商，其充分根据自己的特点及其雄厚的资金
实力，建立起了符合沃尔玛运营的自营车队配送方式。
沃尔玛这样做可以对其配
送车队进行统一的培训、上岗、考核、奖惩等管理。
而且沃尔玛的自营车队是与
沃尔玛高效的信息系统相互配合的，沃尔玛高效的信息系统是其自营车队进行高
效配送的基础，而其自营车队是其信息系统发挥效能的重要配合者。
国美在进行
物流配送方式的选择时，选择的是第三方物流。
诚然国美这种物流配送方式也是
和国美现在的发展阶段相适应的，可以有效整合社会上的物流配送资源，完善自
己的连锁网络，集中优势做好销售，符合国美现阶段的发展。
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