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订货点法的有效性取决于大规模生产环境下物料需求的连续稳定性。
而今看來，订货点法作为一个库存模型是错误的。
20世纪60年代,美国IBM公司奥列基博士首先提出了物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning简称MRP）方案。
他把企业在生产中涉及的所有产品、零部件、原材料、半成品统称为物料,并且对产品结构,即物料清单（BOM）进行了深入研究,定义了独立需求物料和相关需求物料两个概念,在此基础上,提出了一个设想,就是将产品的BOM表放置在时间坐标轴上,通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期和采购提前期,计算出不同时间段上,每个物料的需求量和采购量,这样就可以合理安排各个时段内每个物料的生产量和采购量。
MRP系统的目标是:
围绕所要生产的产品,在正确的时间、正确的地点,按照规定的数量得到真正需要的物料,严格按照各种物料真正需求的时间来确定订货与生产日期,以避免造成库存积压。
MRP是生产管理领域的一次飞跃,它一方面保证了生产的稳定性,减少了缺料断货的现象,另一方面优化了企业的库存结构,降低了库存量,减少了资金的占用,成功地解决了先前所提出的一对矛盾。
MRP与订货点法相比有了质的进步,但它本质上还是一种库存订货的计划方法,它只说明了需求的优先顺序,没有说明计划能否实现。
当订单较多时,产能无法安排,经常造成这样的情况,对于一些急需的订货不能及时交货,而一些不是急需的产品却早早生产出来积压在库房。
之所以产生这种情况是因为没有考虑到企业自身的生产能力,并及时反馈。
也就是说对物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。
能力与需求之间的平衡不仅要求在较长的时间段内,还要求在较短的时间段内进行。
通过能力平衡,可对不同的订单区分优先顺序,合理地调整生产能力,安排订单,实现真正的生产计划及资源计划。
在20世纪70年代,由于在MRP的基础上引进了能力需求计划与控制系统,形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。
正是因为在生产过程中综合考虑了需求和能力因素,通过调节能力,最大限度地满足订单需求,在生产能力无法继续调节的情况下,通过调节订单需求,使能力和需求这对矛盾达到平衡协调。
闭环MRP是一个集计划、执行与反馈为一体的系统,能对生产中各项资源进行协调控制,使生产管理的应变能力有所加强。
于是,企业能够随时了解当前要生产什么产品,何时生产。
同时也能了解企业是否有能力去生产这些产品。
但是这个系统还仅仅局限在对物的管理,而生产这些产品后是否能给企业带来效益呢?
企业是盈了还是亏了呢?
又如何知道盈了多少或是亏了多少呢?
闭环MRP并没有回答以上问题,而这又恰恰是企业老总们最为关心的问题。
为了解决上述问题,20世纪80年代,人们在闭环MRP的基础上,通盘考虑了财务会计和供应链,将MRP的信息共享程度进一步扩大,使生产、销售、财务、采购、工程等紧密结合在一起,在原有主生产计划、物料需求计划、车间作业计划、物料管理（库存与采购）的基础上增加了产品成本管理和财务管理,从一定意义上讲,ERP实现了企业物流、信息流和资金流三流的集成。
这个系统被称为制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning,简称为MRPⅡ）。
MRPⅡ能为企业提供一个比较完整而详尽的计划,它能对企业的财务及业务运行进行有效的经营决策,实现企业内部运行和管理的有序和协调。
MRPⅡ已成为制造业所公认的管理标准系统。
尽管MRPⅡ已经比较完善,它解决了企业管理的主要矛盾,但还没有涉及企业内部更深层次的一些问题,如:
质量如何控制?
人力资源如何管理等等。
更重要的是没有涉及到企业外部的问题。
比如,如何加强与供应商的联系和协作,建立战略合作关系;
如何降低采购成本;
如何加强与客户的交流和沟通,更加有效地满足客户的需求;
如何加强与合作伙伴的联系等等。
为了解决以上问题,美国著名的IT咨询公司GartnerGroupInc.率先提出了ERP的概念。
与MRPⅡ相比,ERP除了包含和加强了MRPⅡ的各项功能外更加面向全球市场,支持混合式的生产方式。
它有两个显著的特点:
（1）ERP是一个面向供应链管理的管理信息集成,除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外,还增加了运输管理、仓库和在线分析处理、售后服务和质量管理等功能。
（2）采用了计算机和网络通信技术的最新成就,如图形用户界面、SQL结构化查询语言、关系数据库系统、面向对象技术、客户机/服务器技术。
目前ERP已成为信息时代现代企业的国际化发展的更新管理模式,也代表了当前集成化企业管理软件的最高水平。
二、ERP的理念
提起ERP,人们自然会联想起SAP、ORACLE以及金蝶、用友,并且知道它是一套高档的计算机软件,这样的理解自然是正确的,但是ERP不仅仅是一套企业管理的软件,更重要的,它是一种企业管理的理念、原理和方法,其次ERP才是一套企业管理的应用软件。
ERP的理念是现代企业经营管理的基本和本质的原理和方法。
对ERP理念认识程度的深浅直接影响管理人员管理实践的效率和效果,有人提出,ERP的核心理念是“计划和平衡”,我十分赞同这个观点。
企业的计划包括了企业经营计划、销售和运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力计划、生产及采购计划。
此外,还有企业的经营预算、资本预算以及现金预算等。
平衡包括,企业内部环境与企业外部环境的平衡、战略与战术的平衡、外部市场需求与企业能力的平衡、业务运行和资金组织的平衡等。
事实上,计划和平衡也反映了一切事物的普遍规律。
企业管理也不例外。
有变化才需要计划,有了不均衡才需要平衡,正因为变化和不均衡是这个世界的本质,所以,计划和平衡才是让世界求得生存和发展的真谛。
在制造业发展的初期,人们很少考虑计划,因此,在生产中产生了一系列的问题。
例如,供货不能及时;
生产中经常缺料、缺件;
库存积压严重,导致生产成本增加,生产效率降低等等。
经历了漫长的生产管理实践,人们逐步认识到,为了适应不断变化的市场生产管理必须围绕着计划进行,计划是核心,计划是龙头,是贯穿整个生产过程的主线,同时,计划的层次和内容随着人们对生产管理认识的深入也在不断地演变。
在MRPⅡ中,大致有以下五个计划层次,它们分别是:
企业经营计划、销售和运作计划、主生产计划、物料需求计划和能力计划,前两个是决策计划,后三个是执行层计划。
这五个层次的计划分别属于长期、中期和近期规划,计划的平衡也处在不同的时间段内,从5年、1年直至1个月,时间段逐步缩小,计划逐步细化,计算越来越精确。
企业经营计划也称为生产规划,它是为体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲,具体形式就是生产计划大纲。
它用以协调满足经营规划所需的产量和可用资源之间的差距。
它是企业经营规划的细化,用以说明企业在可用资源条件下,在展望期内每一类产品的月产量和年汇总量。
它能反映以下问题:
（1）各类产品需要制造多少?
（2）需要多少资源?
（3）采取哪些措施来协调总需求和可用资源之间的关系?
生产规划发挥了“调节器”的作用,通过它来调节生产率,调节未来库存量和未完成的订单量。
同样也调节着资金流,为企业生产的正常运转起到了平衡的作用。
在销售与运作层面,通常关注的是在未来11-2年内的具体战略实施,重点是产品系列的客户需求,产品系列的开发与组合,市场运作等,计划的对象是产品系列,要对产品系列为基本单位进行需求计划的安排。
此时要求作好人力资源规划、产品研发计划和投资规划,从而确定以怎样的人力,多少资金,需要多少资产投资才能满足销售与运作规划。
这些规划度是企业高层人员参与和考虑的,也就是在这个层面上的需求与能力的平衡。
第三个层面是主生产计划,主生产计划是对生产计划大纲的细化,它说明在可用资源条件下,企业在一年内,生产什么?
生产多少?
什么时间生产?
粗略地说,它是“将要生产什么”的具体描述。
对主生产计划的可行性核定是通过粗能力计划进行的。
粗能力计划通常只对生产中所需的关键资源进行计算和分析,它是一种比较简单、粗略、快速的能力核定方法。
当发现关键资源的能力与需求不匹配时,可采取改善能力或调整计划的方式进行协调。
下一个层面是物料需求计划,它是一个比较精确的计划系统,它根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期,推导出构成产品的零部件及原材料的需求数量和需求日期,再推导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期。
并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。
物料需求计划可行与否是通过能力需求计划来核定的。
能力需求计划的对象是MRP物料涉及的所有工作中心,它的负荷计算对象是所有相关需求的物料,计算的提前期与物料开工直到完工整个时间段,精确到天或小时。
能力需求计划把物料需求转换为能力需求,估计可用的能力并确定应采取的措施。
生产计划能否顺利实施,生产任务能否按计划完成,是否能达到既定的生产指标,都需要在能力需求计划中进行平衡。
由此可见,企业的各级计划都是在不同的层次,在不同的时间段,通过不同的人员来进行平衡和调整的。
从上到下、从战略到战术、从抽象到具体、从粗略到详细,计划在不断地调整和平衡的过程中。
通过这种不断的平衡和调整,企业的各级计划才能有效地得以实施,企业的效益才能得以实现。
这就是ERP的根本理念。
三、ERP的作用
通过以上介绍大家可以看到ERP是从MRP至MRPⅡ直至ERP逐步发展起来的,它并不是某些理论家的灵感闪现,而是长期市场竞争和生产实践经验的总结。
各种类型的企业,无论是何种生产方式,在企业内部管理中都会遇到难以克服的矛盾和困难。
最主要的就是在力求达到最大的客户服务,最小的库存投资和高效率的生产作业三个目标所体现出来的矛盾。
如通过改变生产水平与生产计划来满足客户需求的变化,则库存投资可能会提高,工厂作业效率可能会降低;
反之,生产水平变化小,加工能力变化少,则只能生产少数产品,市场应变能力差,客户服务水平低,最终还会导致库存积压。
企业经常会面临下面一些困难:
1.原材料不能及时供应或供应不足;
因采购、库存与生产配合不够密切,客户需求多变,计划被迫变动,加工时只能应付急需,造成原材料供货不能及时,甚至造成停产。
2.零部件生产不配套,积压严重;
由于生产安排困难,生产进度不均衡,生产的零部件不配套,使得大量零部件积压。
3.产品生产周期过长,劳动生产率下降;
由于零部件不配套,引起生产活动紊乱,生产周期变长。
4.资金积压严重,周转期长;
为了保证不停产,应付紧急订货,往往会以加大库存来保证生产,造成零部件积压,以至严重积压流动资金。
5.市场和客户需求多变和快速,企业经营和计划系统难以适应;
为了满足多变的客户需求,必然会引起生产计划的多变,人力和物料供应的多变,致使企业的经营和计划难以适应。
当前世界市场正在走向全球化、一体化,在开放的全球经济市场环境下,制造业更是面临着严重的挑战。
在现今市场环境下,原来单一的产品已不能很好的满足客户的需求,企业必须具备持续的产品创新和按需生产的能力;
产品的生命周期日益缩短,企业必须具备快速的开发能力和早期预见能力;
由于市场价格的透明化,企业必须有效地降低生产成本,才能获得合理的利润回报;
在激烈的市场竞争中,只有良好的质量和服务才能赢得客户的青睐;
世界各国正在推行经济发展、社会进步和环境相适应的“可持续发展”战略,要求企业深入考虑资源利用和节能环保等问题。
要克服制造业面临的困难,要使企业跟上并适应经济全球化的步伐,最根本的就是提高企业信息化水平,采用先进的管理理念、应用先进的计算机网络技术去整合现有的生产、经营、设计、制造及营销,加强企业的核心竞争力。
MRPⅡ和ERP的思想和方法正是在总结了制造业管理大量实践经验的基础上产生的,来源于迫切的现实需求。
20世纪70年代,由于世界范围的市场竞争,美国深切地感受到来自日本和欧洲的威胁,同时在企业管理中遭遇了上述无法根本解决的问题,美国企业界的有识之士进行了深入的实践和思考,终于意识到,上述问题产生的主要原因是企业对物料和计划的控制不力的缘故,以此促使了MRPⅡ的理念和方法的迅速发展。
至今,欧美等西方发达国家在制造业运用MRPⅡ和ERP已有近30年的历史,目前已经比较普及,据初步统计世界各国成功应用MRPⅡ和ERP的企业已不少于30万个。
实践证明,企业推行MRPⅡ和ERP后可带来巨大的经济效益和社会效益。
在经济效益方面,降低库存资金占用（15%-40%）,提高库存资金周转次数（50%-200%）;
减少加班工时（10%-50%）,提高生产率（5%-15%）;
降低成本（7%-12%）,增加利润（5%-10%）;
按期交货,提高客户服务质量。
在社会效益方面,企业高层人员能及时掌握销售、生产和财务的运行情况,不断改善经营决策,提高企业的应变能力;
企业员工素质显著提高,企业的凝聚力增强;
管理人员从繁琐的事务中解脱出来,致力于更有效的工作;
由于规范化的管理,产品质量得到有力保障。
ERP系统以其先进理念和成熟方法成为制造业的强有力的工具已为大家公认,MRPⅡ和ERP的应用需求也促使了MRPⅡ/ERP产业的发展。
四、在我国实施ERP的现实意义
我国改革开放以来,经济加速发展,由于我国是从原来的计划经济模式逐步向市场经济模式过渡,在生产计划和控制中暴露出来的问题更多,企业虽然有卓越的销售人员,但却不能及时完成任务;
仓库里囤积的一些材料10年都用不完,但生产线上却常常缺少必需的原材料和零部件;
库存资金积压严重。
资金周转缓慢;
新产品开发停滞,产品不能及时更新换代,戏称为“几十年一贯制”,产品成本无法计算,或者计算出的成本高得令人无法相信⋯8943.
30多年来,我国在大中型工业企业进行来各式各样的改革尝试,但终究没有获得明显成效,在市场竞争中,我国企业与外资企业或国外企业的效益根本无法相比。
当然问题是多方面的,如何来解决中国企业存在的问题呢?
早在上个世纪80年代MRPⅡ的先进思想已经悄然走进了中国市场,一些企业开始引进MRPⅡ系统,如沈阳第一机床厂引进德国提供的INTEPS软件,实施了以MRP为中心的计算机辅助生产管理系统。
取得了成效。
此外,上海、天津、北京的一些企业也都先后引进了不同的MRP系统,经过消化吸收,开发了适合本厂条件的MRPⅡ软件。
从那时开始我国大约有3000家企业引进或开发了MRPⅡ系统,但大多数都没有成功,一些人对MRPⅡ和ERP的作用和效益产生了怀疑,但成功的经验证明,在引用MRPⅡ/ERP时所遭受的挫折和失败并不是MRPⅡ的固有原因,而是没有遵循MRPⅡ的应用规律的结果,在企业成功应用和实施MRPⅡ/ERP,仅仅依靠计算机技术及软件系统是不行的,必须真正解决企业的组织和管理问题。
近年来,我国国民经济得到了高速发展,我国也已经加入了世界贸易组织,大多数企业家越来越清醒地意识到,我们面临的对手将是世界级的企业,我们要求得生存就必须迎接挑战,我们要以主动的姿态,参加全球市场竞争,并且要赢得竞争。
我们已经落后了几十年,但是,全球信息化给了我们一个迎头赶上的契机,我们要抓住机遇就要掌握MRPⅡ/ERP这个已经被普遍接受和广泛应用的先进哲理、思想和方法,摆脱我国企业的手工管理方式,融合到世界经济大潮中来,“ERP不是目的地,ERP是长征”我国企业要在这个长征中提高管理水平。
现在,我国越来越多的企业正在应用或正在关注ERP,但从总体上来说,我国企业对MRPⅡ/ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法上缺乏普遍的理解和深刻的认识,对于应用MRPⅡ/ERP的重要性和迫切性尚缺乏足够的认识,我国企业对ERP的认识与国外企业还存在着差距,正如当初没有人感到那么迫切的需要汽车一样,然而,一旦人们拥有了汽车而且体会到它的速度、舒适、方便和在社会竞争中带来的好处,那么人人都需要汽车,以至没有汽车便寸步难行,就如同今天美国的情况一样。
这也正如ERP的应用一样,在美国已经普及,而在中国还在探索。
可喜的是,近年来ERP在中国的发展非常迅猛,在沿海地区,特别是在长三角地区,实施ERP系统的企业数以万计。
企业家们都意识到,企业实施ERP系统能有效的减少库存,降低成本,提高企业的管理和决策水平,增强企业的市场竞争能力,ERP系统是每个企业必不可缺的工具。
他们认识到,面对全球化市场,竞争是不可避免的,与其观望等待,被动地接受,还不如积极进取、主动参与,下决心从根本上提高企业管理水平,提高企业对瞬息万变市场的应变能力,在竞争中赢得主动。
可以相信,随着应用推广ERP的逐步深入,这场关于管理思想和管理技术的革命必将给中国的企业注入新鲜的血液,给我国经济的腾飞带来新的曙光。
在印刷企業中的應用
经过近几年的延伸和拓展，ERP被越来越多的行业和企业所采用，并使不少的企业效益迅速提高。
ERP是英文EnterpriseResoursePlanning的缩写，中文翻译过来的意思就是企业资源规划。
它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。
换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
直至目前，ERP已经被诸多企业运用并改变了企业运作的面貌。
ERP通过运用最佳业务制度规范businesspractice以及集成企业关键业务流程businessprocesses来发问和提高企业利润，在资源有效整合的基础上，实现了企业效益的最大化。
ERP的中心思想是对企业进行物资资源、资金资源、时间资源和信息资源的统一集成，实现信息高度共享，数据流动畅通。
所谓信息共享，就是企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门。
在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。
而所谓数据流动畅通是指ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。
它跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应，及时调整决策，保证生产计划正常进行。
它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。
当今市场经济日趋激烈，企业正处在日新月异的市场机遇、价格和服务水平等的挑战环境中，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。
以往仅仅关注于企业内部的流程改善，产品开发和制造水平的提高已经不足以面对现时的市场环境。
事实说明，处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展必须与商业合作伙伴充分协调一以建立一个具有竞争优势的价值链。
同时，电子商务所带来的丰富的企业竞争手段和工具，能够帮助企业更好地运用ERP将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。
企业、客户、供应商、交易商和企业员工以前所未有的方式透过网站结合在一起。
ERP软件的合理运用正好可以帮助企业内部业务操作实现合理化，同时运用功能丰富的协作/合作技术可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。
印刷业作为一个有着厚重基石的传统产业，同时也是我国经济结构中的重要产业之一，电子商务的迅速发展无疑是给印刷业带来了一场全面的营销模式上的冲击并逐渐引起企业变革。
而信息化的推进，也正是印刷业整个产业继续向前发展的动力。
在我国，自上世纪九十年代开始，国内印刷行业的一些有识之士就开始进行企业信息化管理方面的尝试。
到今天，已有相当数量的印刷企业或多或少地采用计算机网络技术来辅助进行管理工作，例如报价、开施工单、库存管理、数据统计、财务核算等等。
更有一小部份企业采用了相对完整和系统化的类似ERP的管理系统，为企业创造了巨大的无形和有形的经济效益。
当然，任何新事物的产生都有其两面性或局限性，ERP自然也无可例外。
简单地说，ERP就似一把双刃剑，运用得当可以使企业效益明显提升，反之则也有可能损害企业自身的利益。
基于当前人类科技的发展水平，ERP作为一种软件系统，不可能完全迎合日常人们的思维方式，随心所欲地改变。
因为当ERP编成程序文件后，计算机只会遵循指令“刻板”操作，如果精确度上掌握不好的话可能就会给企业的生产、管理带来颇多影响。
再加上当下的印刷市场不规范的组织和生产情况越来越多，临时组织生产的情况又经常出现，这就需要承印单位协同，边生产边修改，如此一来就很难形成规范的施工单。
而且，作为印刷厂来说的话，往往在最初就会对软件系统产生过高的期望值，但很有可能软件在一段时间内所能达到的效果并不尽如人意。
这也在一定程度上影响了企业引进ERP企业资源规划软件系统的积极性。
也许也正因为这些原因致使ERP在印刷企业的运用中一直踌躇不前，发展显得过于缓慢。
但笔者认为，企业在运用ERP软件系统的时候也确实存在着一定的误区。
首先，企业高层领导对ERP的重视不够。
企业信息化改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，但很多的企业高层认为信息化改造工程是技术部门或者信息部门的事情，只是简单的上一两套信息化软件而已。
高层领?
?
是技术部门的事情，这不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本就是一个管理的再造过程，而不是一个简单的技术实施过程。
而由于领导的不重视，又直接导致了相关人力和资源投入不充分，项目小组的成员往往都以技术人员为主，项目实施过程中高级管理人员的参与不足。
部分企业领导往往也只考虑到技术适用性而不是管理适用性，只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险，这在一定程度有失偏颇。
其次，企业自身管理基础薄弱，对于实施所要达到的目标不明
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