大润发经营特点管理大全.docx
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大润发经营特点管理大全
大润发经营特点管理大全
一、连锁超市的发展状况
随着我国经济的发展，大大小小的超市遍布全国各个角落，给老百姓的生活带来了极大的便利，同时也极大的促进了经济的发展和繁荣。
超市正在世界范围内迅速成长，这是不可忽视的事实。
超市的发展前景极为乐观，在许多发达国家和一些发展中国家，超市已是随处可见，并走上了规模化、连锁化的道路。
从中国零售业50强的最新排名中可以看出，连锁超市的生命力已经远远超过了传统百货业，因此研究连锁超市的管理对社会经济有着重要的意义。
（一）大型综合连锁超市在中国的发展
1、我国零售业连锁超市的历史与现状
1991年上海诞生了我国第一家真正意义的超市---联华超市，随后国内的超市相继出现。
1996年后国外大型连锁超市开始相继进入中国，同时各地纷纷出现区域性连锁超市，如上海华联，武汉中百超市等。
从此，超市进入快速发展时期，伴随着中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局开始发生剧烈变化，超市之间的竞争也越来越来激烈。
目前我国连锁超市的发展呈现以下特征：
（1）发展速度快、地区分布广，自1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上。
在地区分布上，规模较大的连锁超市企业大多集中在沿海地区和省会城市。
上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其它地区，这些说明了我国连锁超市成跨地区扩张的态势，分布范围很广。
（2）竞争激烈，大型综合超市异军突起.，随着连锁超市的发展，企业越来越多，规模越来越大，相互间的竞争就变得非常激烈。
尤其是外国超市的进入，其竞争更加激烈。
（3）经营主体多样化，既有国有企业，也有集体企业，更有民营企业。
非公有制企业的发展势头也很强劲。
2、我国连锁超市的发展趋势
在全球化的大背景下，我国连锁超市的发展趋势主要有以下几个方面：
（1）经营规模化。
随着超市行业的发展，超市规模正呈现出上升的趋势，这种规模主要表现在两个方面：
一方面连锁超市公司的总体规模急剧上升，另一方面超市的单店面积也在不断扩大。
（2）市场定位差别化。
市场导向作用在个超市企业将有所加强，成熟的超市企业将不断细分市场，找准市场定位，避开不必要的竞争。
（3）自有品牌系列化。
建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是大型综合连锁超市的一个明显趋势。
超市企业建立自有品牌可以自产，也可以定牌，达到既能降低进货销售成本，又能为消费者提供满意商品的目的。
（4）生鲜食品主打化。
随着人民生活水平的不断提高，消费主体的需求也不断改变，对生鲜品的需求也越来越大，同时，生鲜品是超市中附加值最高的产品，毛利大都在30%左右。
（5）中外资超市同台竞技。
国外大型连锁超市如沃尔玛，家乐福等零售巨头在全国各大城市开了一家又一家的连锁超市。
华联、联华等超市也从外资超市那里学到了有价值的经验，又进行了本土化改良，更适应当地人的需求。
可见内外资同台竞技，各有各的法宝。
（6）投资主体多元化。
超市有较低的壁垒和独特的时空优势，因而能吸引大量的投资者，投资主体结构日益呈现多样化趋势。
（7）物流配送中心快速发展。
物流配送是超市企业降低经营成本的重要源泉之一，因此，物流配送中心显得越来越重要，连锁超市也开始建立自己的物流配送中心。
（二）大润发在中国大陆的发展历程
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。
最初，大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。
1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。
其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，于是一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
2001年，润泰集团又与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，以牺牲股权的巨大代价换取学习法资欧尚的经营管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。
润泰集团将释出67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。
后因中国零售业全面对外资开放，从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式，大润发开始用自己的资金自主经营门店。
2006大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。
在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
截止到2010年12月31日大润发在华内地门店总数达到143家。
大润发2010年销售额506亿元，已经超过家乐福的420亿元，在外资连锁零售企业中排名第一。
曾经被称为零售业的“门外汉”，现在成了外资连锁零售企业的龙头，发展之快让沃尔玛和家乐福着实震惊，大润发的经营管理值得每个企业研究学习。
（三） 大润发的组织结构
1、实行“均权制度”
为了更好的适应大陆市场的需求，大润发在权力均衡上下了很多功夫，经过多方考察连锁超市的制度，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”，总部保持集权，但分店可适当应变。
如商品价格由总部集权，但若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。
这样既保证了总部的集权，又给每个分店相应的自主权，在统一的基础上分散经营，能更好的符合实际情况，满足市场需求。
另外，大润发还制定了另一项集权制度——“神秘课”，其中的员工叫做“神秘客”，直属于总公司，以普通顾客的身份到各个分店负责调查分店有没有违反公司制度的行为和人员，之后将调查结果直接报告给总公司，总公司再下达到分公司适当加以整改，有点像特务机构。
通过这项制度，使大润发在均权的基础上，对分店进行了更好的监督，使各分店更好的遵守国家法律和公司制度。
2、部门结构
目前，大润发在中国大陆分为6个区，华东区（总公司在上海）、华北区（总公司在济南）、华南区（总公司在广州）、华中区（总公司在武汉）、东北区（总公司在长春）、西北区（总公司在西安）。
每一个区域总经理都必须到分店巡查，要负责该区域的整体规划，还要了解该区域的传统文化特点，制定适合本区域的策略。
每一个分店有一名店总经理，一名店总经理助理，每店主要分为营业部门和非营业部门两大部门。
营业部门包括：
生鲜部（休闲吧、蔬果课、水产课、肉品课、熟食课、烘焙课）、杂货部（日配课、饮料烟酒课、休闲食品课、干性杂货课、清洁用品课）、百货部（文化用品课、日用百货课、休闲百货课、电动自行车、大家电、小家电、视听课、3C课、服饰课、家用纺品课、鞋课）。
非营业部包括：
客服部、人资部、后勤管理部、招商管理部、维保部、防损部、会计课。
其中生鲜部要受公司外部的SGS不定期检查，凡是不符合规定的一律重新整顿，整顿合格才能营业，而且SGS的评分和每个课课长的业绩挂钩。
防损部独立于营业部的其它部门，分为内保和外保，内保就像便衣警察一样，来回在卖场巡查，能更好的保证商品的安全，对导购的行为也有一部分制约作用。
人资部会定时到卖场检查导购人员的礼貌用语和着装打扮，对不符合要求的责令改正，而且人资还有警告权，两次警告责令退场，有时组织“毛毛虫”巡场，练习礼貌用语，让“您好，欢迎光临”贯彻到每个导购，把良好的形象展现在顾客面前。
二、大润发在中国大陆的发展战略
（一）经营理念和企业文化
1、经营理念
大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐。
幸福：
经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客、员工的生活水平得到不断改善。
快乐：
合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境；
公司使命：
提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表；
公司愿景：
成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者；
润泰集团经营理念：
润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊；
大润发基本理念：
诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享；
大润发公司管理理念：
公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪。
2、企业文化
公司价值观：
（1）照顾同仁，从生活、工作、培训、福利全方位展开。
（2）服务顾客，从四个坚持出发：
品质，价格，服务，效率。
（3）精益求精，不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始；
诚实：
诚信务实，不可挑战；
热忱：
保持充满热情的奋斗目标与方向；
创新：
什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化；
团队主题：
健康快乐；
团队基础：
以身作则；
团队精神：
可以讨论，互相学习，具反省力；
构建团队：
健康快乐；
组织气候：
心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队；
工作态度：
欢喜做，甘愿受；
服务态度：
欢迎，微笑，协助，谢谢；
创业精神：
勤：
勤劳，勤奋，勤俭的勤，亲临现场，以身作则；俭：
节俭，勤俭的俭；为顾客节约每一分钱。
（二）实行“本土化的本土化战略”
实行本土化的本土化战略主要源于一开始的经营失误，由仓储超市变成卖场超市后，是根据大陆市场的实际情况做出的，因而也取得了相应的公司业绩。
在经营大陆市场时，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。
在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。
但大陆更倾向于卖场现切现剁。
不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。
仍以切肉为例，东北消费者就要求切成大块，而广东的消费者希望切成小片。
大润发曾想当然的认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。
反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。
解决了经营管理模式的问题后，经营细节又出现了问题，中国大陆区域差别太大，各地传统文化不一样，顾客喜好也有差别。
所以要想取得更好的业绩，除了适合大陆本土外，还要适合大陆区域本土，实行“本土化的本土化战略”，细分市场是一个关键的步骤。
可是一个外资企业怎么能摸透大陆每个区域的特点呢？
外地人不能了解本地人的需求和性格特点，大润发便采取录用当地人为主的管理人员，员工和导购，使一个分店的大部分人员都是当地人，尤其是经理和副经理层的。
而且大润发各分店根据当地顾客的需求及消费习惯正确组合商品，把地区的特色小吃也摆出来，例如苏州地区中秋时节喜欢吃鲜肉月饼，大润发便找到当地制造鲜肉月饼的厂商，让厂商进驻卖场，利润和厂商共享，这样既满足了顾客需求，又为公司创造了利润，还有了一个供应商伙伴，真可谓是一举三得。
因而结合实际情况实行本土化战略，以市场为导向，满足顾客需求，才能获得长远的发展，好的经营模式永远都是合适的经营模式。
三、大润发的经营策略
（一）把供应商当作真正的合作伙伴
1、供应商对超市经营的影响
开发最适合超市发展的供应商，并与他们发展互利互惠的商业关系，是每一个超市的重大战略任务。
俗话说：
“水能载舟，亦能覆舟”，如果供应商选择的好，那么他们可成为互利共赢的战略合作伙伴，双方可以齐步发展，共创未来；反之连锁超市的经营就要受到影响，继而有可能影响企业在顾客心目中的形象。
一个城市的供应商可能上万家，全国范围内更是几十万家，处理好和供应商的关系，就要在供应商管理上下功夫。
进行供应商管理的作用有：
（1）培养有实力且愿与本超市齐步成长的合作伙伴。
（2）淘汰没有潜力或商业道德，且对本超市无益的供应商。
（3）尽量减少中间环节的不合理加价，以降低进货成本。
（4）争取最好的商业交易条件。
（5）将营业额与利润额最大化。
2、我国零售商和供应商存在的主要问题
目前，我国零售商和供应商还存在一些问题：
零售企业每逢节假日总是习惯拖延至节后再结算，趁机占用供应商的周转资金。
有时供应商为了报复便送货不及时，造成缺货，不仅影响了企业的营业，也给顾客留下了不好的印象，最终造成公司和供应商的双向损失。
造成这种现象的因素很多，主要有以下几个方面：
（1）国内零售行业长期以来不重视信守合同、诚信经营等商业道德以及忽视商业信誉，同时这也与国内早期的营商法制环境不健全有关。
（2）国内部分零售企业除经营零售主业外，还涉足地产、制造业或餐饮、酒店业等其他投资，这样就很容易造成流转资金不足。
（3）国内零售业界一些采购人员和门店管理人员向供应商索要回扣，公司用人不当。
3、大润发对供应商的管理
大润发除了对采购人员严格管理外，还有稽核进行有效的监督，这样就基本杜绝了私门请托，只要求供应商货量足、无损。
另外，大润发和欧尚合资，对商法和信誉都格外重视，又有足够的周转资金，恶意拖欠厂商货款的几乎没有，不但平常准时结算，遇到重大节假日如春节、国庆长假等，甚至会提前一周结算。
及时结算改善了和供应商的关系，看似付出了许多，但是获利更多，真正实现了与供应商共赢的目标。
（二）拥有自己的物流体系
1、连锁超市的物流运作模式
连锁超市物流运作管理模式有以下几种：
（1）自营配送模式。
随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。
物流配送已经成为保证连锁超市运营体系正常运作的基本条件，也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。
目前大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。
（2）第三方物流模式。
大型连锁超市公司通常物流业务量巨大，它们即使建有自己的配送中心和较为完善的配送体系，在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。
特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显。
中小型连锁超市企业由于规模小导致物流业务量相对较小，资金实力方面的欠缺，不适于自己建设如配送中心等一些项目投资大，回收期长的服务性工程，因此这些企业通常会采用与社会性专业物流企业结成战略联盟的方式，将业务外包，有效利用第三方物流配送，完成仓储和配送任务以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。
（3）共同化配送模式。
共同化配送是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式，特别是一些经营规模较小或门店数量较少的连锁超市常采用这一模式。
（4）供应商配送模式。
供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。
2、我国零售业物流体系存在的问题
经过几十年的建设和发展，我国零售业的配送体系已初步形成，但是与零售业的发展需要相比，仍然存在着相当大的差距。
我国零售业物流体系存在的主要问题表现为：
（1）商品采购规模小，集中采购比例低。
由于采购规模小，企业在商品采购时价格谈判能力降低，导致较高的商品采购价格和低利润率。
由于集中采购比例低，企业采购商品的品质难以确保，采购价格和成本难以统一和控制，容易滋生采购人员的腐败，不利于企业管理水平的提高。
（2）商品配送规模小，统一配送率和社会化配送比例低。
（3）配送中心基础设施落后，管理水平有待提高。
（4）物流行业基础薄弱，绿色物流问题突出。
（5）第三方物流发展缓慢。
我国第三方物流发展的整体状况是规模小，集约化程度低、物流网络不健全，管理水平落后。
零售企业在外包物流的过程中，由于很难找到能够提供全程物流服务的第三方物流企业，所以往往需要同时委托几家物流企业，再加上物流企业之间的协作性差、零售企业需要花费大量时间和精力从事物流的衔接工作，影响了零售企业物流外包的积极性。
3、大润发的物流体系
大润发为了杜绝断货、缺货的影响，同时也为了节省成本，获得成本优势，花巨资建立了自己的物流体系。
大润发苏州物流中心，是目前华东地区最大的单一物流中心。
通过设立物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。
有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高。
为节省成本增加收入，如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。
为了布局全国，在其苏州物流中心二期启用后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。
而且大润发的配送中心具有较高的技术含量，主要表现在三个方面：
（1）仓储立体化。
配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓储的空间利用率。
（2）装卸搬运机械化。
采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运机械化。
（3）拆零商品配货电子化。
配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。
只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，指示灯随即熄灭，订单商品配齐后进入理货环节，标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。
（三）大润发的“杀手锏”
大卖场比拼价格，时时锱铢必较，仿如“家常便饭”，中国大多数老百姓对“超低价”的欢迎程度，是各外资零售企业当初所始料未及的。
因此，任何一家外资零售企业若想在中国零售市场有所作为，不得不在“平价”政策上做文章。
近年来大润发在国内零售业界以“低价杀手”著称，就连一直占据国内外资零售业排名榜多年的法国零售巨头家乐福，也难免败下阵来。
大润发的价格形象在顾客心目中一直是低价的象征，一提起购物就让人们联想到大润发，一提起大润发便让人们想到廉价购物的地方。
那么为什么大润发的东西这么便宜，难道仅仅是简单的进货比其它超市便宜吗？
回答当然没那么简单，这里面有很多顾客想不到得地方，主要有以下几个方面：
第一，源头采购，低进低出。
为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”政策，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商包下来。
为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并与果园每年签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最大的货源；苹果则是把山东烟台的果园，整座山包下来；至于有名的砀山梨，则是包下安徽整座山；猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费量400公吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。
第二，联合采购，保证低价。
大润发清楚假如果在成本控制和采购量及谈判技术等方面，不可能比沃尔玛、家乐福做得更好，于是，2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚集团合作，大润发借欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与价格，提供更优质且价格具非常有竟争力的商品。
第三，查价小组，快速变价。
大润发每店都配备六七人的专业最快速反应的“查价小组”，每天抽出千种顾客常购品项，对方圆5公里内的竞争对手进行市场调查。
随时掌握竞争对手的最低价商品价格，价格比大润发低的商品，相关人员马上更改该商品的价格，保证不超过市场调查的最低价格。
通过这项制度，大润发确保其价格持续具有市场竞争力。
第四，天天平价，赔钱促销。
“天天平价，始终如一”这是沃尔玛的促销策略，大润发同样也实行这个策略，同时有些商品还是赔钱卖的，比批发的价格都便宜，这就使有些小商店都来“进货”。
但是商店不可能所有的商品都如此打折销售，有些促销产品还是限购的，而且只有拥有会员卡才能购买会员印花的商品和享受促销价格。
实际上，商场里只有部分商品如此打了折，不仅是部分打折，而且是轮流打折--今天是日用品打折，明天是调料打折，这周是烟酒打折，下周是食品打折。
其他的商品呢，其他商品的价格与别的超市的价格则没有区别。
大多数顾客不可能只买促销产品，促销的不一定都是赔钱的，因此在这种商品上面赔了钱可能会在其它商品上赚回来，而便宜的形象却可以树立起来。
第五，选择商家，档次不同。
对于大家熟知的品牌商品价格非常透明，很难选择其他供应商，例如可口可乐，百事可乐等。
但在非食品的商品选择上，中低档品牌的知名度较一线品牌明显低，进货价格也就低，而且消费者又很难比较，因而就保证了销售的低价格，同时又在顾客中赢得低价的口碑。
第六，自有品牌，降低成本。
在卖场仔细观察，你就会发现有很多商品标有“大润发商品”的小牌子，种类很多，食品饮料为主，这些大部分都是与大润发合资厂商生产或定牌的商品。
这些商品完全按照大润发给予的标准生产，质量也很好，销售价格很低，关键是大润发自己的商品，供销一体，成本就降低了很多。
（四）先手发展三、四级市场
大润发在门店选址布点、扩张等重大决策方面比其它外资连锁超市更大胆、更灵活。
长期以来，沃尔玛、家乐福等外资零售大鳄主要集中在一线城市开店，而大润发通过仔细研究国内零售消费市场发现：
一、二线大城市开店成本高昂、零售竞争激烈，而三、四线城市同样对大卖场存在现实需求，且开店成本更低、市场基本处于空白，于是，除了发展一、二线城市，大润发更加积极地在三、四线市场攻城略地。
大润发差不多有一半的分店是在三、四级城市开的，这样可以避开竞争对手的锋芒，从长远来看，先手发展三、四级市场，又在另一个空间里抢占了优势。
（五）注重四个“管理”
1、注重人员管理—全员持股、制度管理
低工资+持股。
对于超市来说，搞好人员管理并不是一件十分容易的工作。
一方面员工人数多，在管理中难免会出现一些漏洞和问题；另一方面超市员工大都不具备固定性，很容易“跳槽”，这也给管理带来一些难度。
“人是生产力中最具有决定性的力量”。
加强超市人员管理对超市的经营发展也起着决定性的作用。
为维持员工队伍的稳定、打造超强战斗力的团队，多年来，大润发一直实行全员持股，利润共享的制度，包括一线导购、收银员、甚至保洁员等，一部分股份还免费赠送给员工。
一般员工正式入职满6个月即可按年薪10%计算持股额度。
通过让员工持股分红来，让员工有机会成为企业的真正“股东”，然后让员工再以“主人”的心态监督门店经营，不仅能够降低员工流失率，而且更为公司创造了利润。
虽然大润发“低工资+持股”无疑是早期学习并借鉴了外资沃尔玛的员工持股计划，但是大润发比沃尔玛的员工持股更灵活且更符合中国国情，因而也更为有效，大润发的员工流失率很低，而门店总经理的流失率更是几乎为零。
科学完善的管理机制。
大润发还有着一套科学、完善的管理机制，主要表现在三个方面：
一是人事部门的管理。
大润发把那些真正拥有管理能力和经验的人员调入人事管理部门，并加强培训和教育，通过培训教育不断增强人事管理部门工作人员的人事协调、管理及解决、处理问题的能力，进而指导和引导超市员工管理不断走向科学化、正轨化。
二是对员工的管理。
大润发结合超市的实际情况，不断健全员工使用和管理制度，从员工的招聘、培训、使用、考核、奖惩等方面都建立了规章制度，不断实现员工管理的规范化和制度化。
三是健全的用人长效机制。
通过科学的奖惩机制和员工收入增长机制，充分调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，使员工愿意长期留在超市工作。
2、注重商品管理—耗损与奖金挂钩
超市的商品管理也是一项比较繁琐的工作。
第一，超市的商品种类多，范围广，如果工作人员责任心不强，管理起来难免会出现错乱；第二，由于商品的特性不同，所以在分类管理时根本不能疏忽大意，否则就会影响商品经营。
第三，如果超市管理对商品管理不完善，很容易造成商品的损坏，使公司成本上升。
但是超市的商品管理说到底还是人的责任心问题。
那么怎么提高管理人员的责任心，使管理人员真正重视起对商品的管理呢？
大润发制定了耗损与奖金挂钩的制度，大大提高了员工的责任心，降低了商品损坏率。
具体过程是：
每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金，并且该奖金全店员工都可以分享。
由于全店员工都可以分享奖金，每个员工的责任心有所提高，商品存货摆货的损坏率就降低了很多，同时也让员工彼此相互监督有无偷吃或故意损坏商品的行为。
另外，大润发内保和仓库的针孔摄像头也是很好的监督手段。
通过这样的制度设计，大润发把损耗率控制在2‰—3‰，远低于同业10‰的水平，而这每年就可节省上亿元。
3、注
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