华为员工考核资料12345689.docx

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职员考核治理方法

第一章总那么

第一条为促进公司治理现代化，建立科学的治理制度，充分发挥每位职员的积极性和制造性，结合公司实际情形，特制定本方法。

第二条适用范畴

XXXA东环〔以下简称公司〕的所有职员均需参加考核。

总经理由董事会负责考核，不在本方法考核范畴之内。

公司职员分成4个职系，即治理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。

考核对象具体分为高层治理、中层治理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。

第三条考核目的

职员考核的目的在于评判和开发。

评判的目的为了正确估价职员的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。

开发的目的在于提高职员的素养，如更新职员知识结构与技能、激发制造力等，最终提高职员的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。

第四条考核原那么

（一）以提高职员绩效为导向；

（二）定性与定量考核相结合；

（三）多角度考核；

（四）公平、公平、公布。

第五条考核用途

考核结果的用途要紧表达在以下几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职务升降；

（三）岗位调动；

（四）职员培训。

第二章考核组织和治理

第六条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。

其中季度考核于各季度终止后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第七条考核职责划分

（一）考核治理委员会职责

由总经理、副总经理、人力资源部经理、打算财务部经理组成公司考核治理委员会领导考核工作，承担以下职责：

最终考核结果的审批；

中层治理人员考核等级的综合评定；

职员考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责

作为考核工作具体组织者和指导者，要紧负责：

1、制定考核原那么、方针和政策；

拟定考核制度和考核工作打算；

组织和谐各部门的考核工作；

对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

对各部门考核过程进行监督与检查；

汇总统计考核评分结果；

和谐、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

对各部门季度、年度考核工作情形进行通报；

对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

为每位职员建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

（三）各部门经理/主任的职责

在考核工作中起要紧作用的是各部门经理/主任，要紧负责：

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4、负责关心本部门职员制定季度工作打算和考核标准；

5、负责所属职员的考核评分；

6、负责本部门职员考核等级的综合评定；

7、负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算。

第三章考核程序

第八条绩效考核的一样过程分为：

确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。

第九条考核关系

考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。

不同考核对

象对应不同的考核关系。

第十条考核维度

符合公司目标的治理和业务活动行为的结果是绩效考核的要紧内容，即考核职员对公司的奉献〔或者对公司成员的价值进行评判〕。

考核维度必须依照考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

公司对职员的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面

考核：

1、任务绩效：

表达本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

具体参见«XXXA东环考核指标»。

2、周边绩效：

表达对相关部门〔或相关人员〕服务的结果以及团队协作精神的发挥。

3、治理绩效：

表达治理人员对部门工作治理的结果。

（二）能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所

需要的素养能力。

能力维度考核分为素养能力、专业知识和技术能力。

其中素养能力要紧包括以下几类：

1、人际交往能力

2、阻碍力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判定和决策能力

6、打算和执行能力

（三）态度：

指被考核人员对待工作的态度和工作作风。

态度考核分为积极

性、协作性、责任心、纪律性考核。

第十一条绩效考核指标体系

考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特点的指标体系。

有效绩效考核指标体系特点：

（一）绩效考核指标应遵循关键特点原那么、挑战性原那么、一致性原那么。

关键

特点：

目标项不宜过多，选择对公司利润/价值阻碍较大的目标，以3－5条为好，可视具体情形增减；挑战性：

目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；

（二）考核指标是具体的且能够衡量和测度的；

（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；

（四）考核工作是基于工作而非工作者；

（五）考核指标不是一成不变的，它依照公司内外的情形而变动；

（六）考核指标是大伙儿所熟悉的，必须让绝大多数人明白得。

第十二条关键绩效指标〔KPI〕设立的要求

在确定关键绩效指标时要注意SMART法那么。

（一）S代表specific，即指标必须是具体的，可明白得的，可告诉职员具体

要做什么或完成什么；

〔二〕M代表measurable，即指标是〝可度量的〞，职员明白如何衡量他的

工作成果；

〔三〕A代表attainable，即指标是〝可达到的〞，〝可实现的〞；

〔四〕R代表realistic，即指标是〝现实的〞，职员明白绩效可证明与观看；

〔五〕T代表time－bound，即指标是〝有时限的〞，职员明白应该在什么时刻完成。

第十三条工作绩效目标的设立

（一）期初各级人员依照上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作打算和考核指标的更换需经被考核者及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。

第十四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。

具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第十五条实施考核

即对职员的工作绩效进行考核、测定和记录。

各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任依照得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核治理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。

第十六条考核结果的分析和评定

考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：

表1评分等级定义表

等级

A

B

C

D

定义

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

得分

100-90

89－80

79-60

59以下

第十七条综合评定等级

（一）通过加权运算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，

得到被考核人的个人综合得分。

依照个人评分情形与比例限制综合评定个人等级。

综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、差不多合格、不合格，具体定义见表2。

表2综合评定个人等级定义表

等级

优秀

合格

差不多合格

不合格

定义

实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得专门杰出的成绩

实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较杰出的成绩

实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在要紧方面有明显不足或失误

实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误

（二）比例限制：

在综合评定等级时，关于不同类型人员有等级比例限制。

关于〝优秀〞等级比例限制在15%以下，〝优秀〞等级的综合评定是依照得分从高到低排序后依照比例限制确定。

　　表3综合评定个人等级与得分系数对应表

综合评定个人等级

优秀

合格

差不多合格

不合格

综合评定个人得分

100-90

89-80

79-75

74-65

64-60

60以下

个人得分系数

1.05

0.95

0.85

0.8

0.75

0.3

比例限制

≤15%

第十八条部门评定等级

部门考核不单独设立指标。

每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。

依照部门的考核得分排序，由考核治理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。

表4部门评定等级与得分系数对应表

部门评定等级

优秀

合格

差不多合格

不合格

部门得分系数

1.2

0.95

0.8

0.5

第十九条结果反馈与实施纠正

考绩的结论应与被考评职员面谈，使其了解公司对他们的看法与评判，从

而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。

第二十条人力资源部将依照个人得分系数与部门得分系数运算职员的

月度绩效工资、年底奖金。

第四章季度考核

第二十一条季度考核范畴

中层治理人员和一样职员都需要参加季度考核。

第二十二条季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

对中层治理人员考核维度〔详见表5〕

◆包括任务绩效、治理绩效、周边绩效；

◆不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；

◆不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。

表5中层治理人员考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

绩效

任务绩效

直截了当上级

50%

治理绩效

直截了当上级、下级

20%

周边绩效

相关部门经理/主任

30%

对一样人员考核维度〔详见表6〕：

◆包括任务绩效；

◆考虑态度维度；

◆不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。

表6一样人员考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

任务绩效

直截了当上级〔即部门正职〕

70%

态度

上级〔即部门正职〕、同部门其他人员

30%

第二十三条季度考核时刻〔如遇节假日顺延〕

（一）第一季度考核：

4月1日—10日；

（二）第二季度考核：

7月1日—10日；

（三）第三季度考核：

9月1日—10日；

（四）第四季度考核：

1月8日—20日〔其中包括年度考核〕。

第二十四条季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤〔详见附件一〕：

（一）启动考核：

人力资源部在季度初启动考核工作。

上季度的考核评定和

下季度工作打算确定一起启动。

（二）制定职员季度工作打算，选择考核指标和权重

1、在季度初五日以内，职员直截了当上级依照职务说明书和实际工作要求，就季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层治理人员填写«中层治理人员绩效考核直截了当上级评分表〔季度〕»〔详见附表2-1〕，一样职员填写«一样人员绩效、态度考核直截了当上级评分表»〔详见附表2-4〕中任务绩效部分。

从岗位可选考核指标〔参见«XXXA东环考核指标»〕中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范畴内确定各个指标的权重。

确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

2、每个月末考核双方就本季度打算进行一次回忆与沟通。

打算执行过程中，假设显现重大打算调整，须重新填写相应的«中层治理人员绩效考核直截了当上级评分表〔季度〕»和«一样人员绩效、态度考核直截了当上级评分表»。

职员直截了当上级须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

（三）职员自评

季度终止后，下季度开始三日内〔节假日顺延〕，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评判，填写«中层治理人员绩效考核直截了当上级评分表〔季度〕»和«一样人员绩效、态度考核直截了当上级评分表»中完成情形部分，并与下一季度的«中层治理人员绩效考核直截了当上级评分表〔季度〕»和«一样人员绩效、态度考核直截了当上级评分表»一起交直截了当上级。

（四）评判

1、直截了当上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情

况〔同时讨论确定下一季度目标、打算〕。

2、直截了当上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评判意见，在«中

层治理人员绩效考核直截了当上级评分表〔季度〕»和«一样人员绩效、态度考核直截了当上级评分表»中填写考核评分部分。

3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出

评判意见，完成评分表。

4、人力资源部统计汇总考核得分。

一样人员得分反馈给各部门经理/主任，

部门经理/主任依照下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。

中层治理人员得分上报考核治理委员会讨论确定综合评定等级。

（五）审批

人力资源部汇总所有考核结果后报考核治理委员会审批。

第二十五条季度考核结果的用途

季度考核结果直截了当阻碍下一季度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。

考核结果关于薪酬的具体阻碍见«XXXA东环职员薪酬设计方案»。

第五章年度考核

第二十六条年度考核范畴

年度考核分为个人考核和部门考核两种情形。

（一）个人年度考核：

公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。

主

要是对职员本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。

年度考核要对职员的能力、长期表现进行评判，在季度考核维度上增加能力维度。

年度考核作为晋升、剔除、评聘以及运算年终奖金、培训的依据。

（二）对新入职职员、调动新岗位的职员、在公司全年工作时刻不足六个月

或有其它专门缘故的职员，经考核治理委员会批准能够不参加年度考核，考核结果视为合格。

（三）部门年度考核：

反映部门整体关于公司的奉献。

第二十七条个人年度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

对高层治理人员考核维度〔详见表7〕

◆绩效包括任务绩效、治理绩效、周边绩效；

◆能力维度，其中包括素养能力、专业知识和技能。

表7高层治理人员年度考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

绩效

任务绩效

直截了当上级

35%

治理绩效

直截了当上级、直截了当下级

14%

周边绩效

同级

21%

能力

素养能力

直截了当上级

20%

专业知识和技能

直截了当上级

10%

对中层治理人员年度考核维度〔详见表8〕

◆四个季度绩效评分加权平均；

◆能力维度，其中包括能力素养、专业知识和技能。

表8中层治理人员、一样人员年度考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

季度考核结果

第一、二、三、四季度加权平均

〔A1+A2+A3+A4〕×25%×70%

能力

素养能力

直截了当上级

20%

专业知识和技能

直截了当上级

10%

第二十八条个人年度考核流程

个人年度考核流程分为以下几个步骤：

（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。

年度考核增加了能力考核

指标。

年度考核的具体得分为：

1、高层治理人员年度考核得分=〔任务绩效考核得分×35%+治理绩效考核得分×14%＋周边绩效考核得分×21%〕＋〔素养能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%〕

2、高层治理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+〔素养能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%〕

（二）参加年度考核的所有职员，由其直截了当上级在每年度一月十二日前对

«高中层治理人员能力考核评分表〔年度〕»〔详见附表2-8〕和«一样人员能力考核评分表〔年度〕»〔详见附表2-9〕中有关项目评判评分。

（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核治理委员会批准。

（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前终止。

第二十九条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。

关于薪酬的具体阻碍参见«XXXA东环职员薪酬设计方案»。

依据考核结果的不同，公司对每个职员给予不同的处理，一样有以下几类：

（一）职务升降。

年度考核为优的职员，优先列为职务晋升对象。

年度考

核不合格的职员给予行政降级处理。

（二）工资升降。

连续两年内考核结果累计一〝优〞一〝良〞或以上者，以及连续三年考核结果为〝良〞者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。

当年考核结果为〝不合格〞或连续两年考核结果为〝差不多合格〞的职职员资等级下调一级，关于连续两年考核结果为〝不合格〞的职员或连续三年考核结果为〝差不多合格〞的职员进行待岗处理。

（三）年度奖金分配。

在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核

系数。

具体见«XXXA东环职员薪酬设计方案»详细说明。

第三十条部门考核

（一）部门考核方式：

部门考核不单独设立指标进行。

每个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。

依照部门的考核得分排序，然后由考核治理委员会按照与中层治理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

详见附表4-9«部门年度考核统计表»。

（二）部门考核结果的用途：

部门考核结果直截了当决定公司部门年终奖金

分配方案。

具体参见«XXXA东环职员薪酬设计方案»。

第六章申诉及其处理

第三十一条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。

考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。

人力资源部是考核治理委员会的日常办事机构，一样申诉由人力资源部负责和谐、处理。

第三十二条提交申诉

职员以书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第三十三条申诉受理

（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答

复。

关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，第一由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后

与职员所在部门经理/主任进行和谐、沟通。

不能和谐的，人力资源部上报考核治理委员会处理。

（三）申诉处理答复：

人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人

力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核治理委员会处理，并将进展情形告知申诉人。

考核治理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

详细流程见附件五«申诉流程图和表格»。

第七章附那么

第三十四条考核过程文件〔考核评分表、统计表〕严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第三十五条本方法由人力资源部制定并负责说明。

第三十六条本方法自颁布之日起实施。

附件一季度考核流程图

附件二考核评分表及填表说明

附表2-1中层治理人员绩效考核直截了当上级评分表〔季度〕

考核期间：

年月至年月

被考核人姓名

部门

岗位

评判

绩

效

序号

指标

权重

完成情形

A

B

C

D

任务绩效50%

1

2

3

4

5

治理

绩效

10%

1

沟通成效

2.5%

2

工作分配

2.5%

3

下属进展

2.5%

4

治理力度

2.5%

考核人签字：

年月日

附表2-2中层治理人员治理绩效直截了当下级考核评分表〔季度〕

考核期间：

年月至年月

被考核人

姓名

部门

岗位

管

理

绩

效10%

序号

指标

权重

评判

A

B

C

D

1

沟通成效

2.5%

2

工作分配

2.5%

3

下属进展

2.5%

4

治理力度

2.5%

考核人签字：

年月日

附表2-3中层治理人员周边绩效同级考核评分表〔季度〕

考核期间：

年月至年月

考核人

姓名

考核人部门

岗位

周

边

绩

效

30%

序号

指标/

权重

部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

。

。

。

。

。

。

A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

C

D

1

主动性

6%

2

响应

时刻

6%

3

解决问题时刻

6%

4

信息反馈及时

6%

5

服务

质量

6%

考核人签字：

年月日

备注：

部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称

附表2-4一样人员绩效、态度考核直截了当上级评分表〔季度〕

考核期间：

年月至年月

被考核人姓名

部门

岗位

评判

绩

效

任务

绩效70%

序号

指标

权重

完成情形

A

B

C

D

1

2

3

4

5

态度15%

1

积极性

3.75%

2

协作性

3.75%

3

责任心

3.75%

4

纪律性

3.75%

考核人签字：

年月日

附表2-5一样人员态度考核同级评分表〔季度〕

考核期间：

年月至年月

考核人姓名

部门

岗位

态

度15%

序号

指标/

权重

同级一：

同级二：

同级三：

同级四：

。

。

。

。

。

。

A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

C

D

1

积极性3.75%

2

协作性3.75%

3

责任心3.75%

4

纪律性3.75%