管理类联考要点八.docx

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管理类联考要点八

管理类联考要点（八）

导语：

正在复习管理类联考的考生们，笔者为您准备了管理类联考的一系列要点知识。

基础复习阶段，考生要务实基础、突击薄弱环节，为后期的冲刺复习做好准备。

由于篇幅原因，每篇文章只总结了10个知识点，有需要的同学可以翻看笔者系列文章。

1集体决策方法

（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法——创始人：

英国心理学家“奥斯本”

方法：

将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言

4项原则：

1：

对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：

建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么

3：

鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好

4：

可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力

时间1——2小时;参加者5——6人为宜。

（二）名义小组技术

方法：

召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。

管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

（三）德尔菲技术——兰德公司提出

当企业面临一个重大问题时：

步骤：

1：

设法取得有关专家的合作

2：

把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计

3:

在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。

4：

让他们再次进行分析并发表意见。

如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

运用该技术的关键：

1：

选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质

2：

决定适当的专家人数，一般10～50人较好

3：

拟定好意见征询表

2计划的概念及其性质

一：

计划的概念

很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。

无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括

5W1Hwhat做什么?

目标与内why为什么做?

原因who谁去做人员where何地做地点when何时做时间how怎样做方式、手段

二：

计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）

决策：

是关于组织活动方向、内容、形式的选择

计划：

则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排

1：

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证。

2：

在实际工作中，计划和决策相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起

三：

计划的性质

（一）计划工作是为实现组织目标服务

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化

（二）计划工作是管理活动的基础

（三）计划工作具有普遍性和秩序性

（四）计划工作要追求效率

3计划的类型

一：

长期计划和短期计划

长期计划：

描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图

短期计划：

具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供依据。

二：

业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。

三：

战略性计划、战术性计划

战略性计划：

指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性（基于组织整体制定）和长期性（涉及未来较长时期）

战术性计划：

规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

四：

具体性计划、指导性计划

具体性计划：

具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：

规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权

五：

程序性计划、非程序性计划

西蒙把组织活动划分为

1：

例行活动：

一些重复出现的工作，有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。

每当出现这类工作或者问题时，就可以用既定的程序来解决，而不需要重新研究。

解决这类问题的计划叫程序性计划

2：

非例行活动：

不重复出现或新出现的问题。

解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

上述是按照不同的标准划分计划的类型。

一个计划包括组织将来行动的目标和方式

哈罗德‘’孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系{抽象——具体}

（一）目的或使命

指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志如：

大学的使命是教书育人和科学研究

（二）目标

进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标

（三）战略

通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景

（四）政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

（五）程序

是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

（六）规则

1：

规则是知道行动但不说明时间顺序

2：

可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。

程序不同于规则

（七）方案（规划）

一个综合性的计划，包括：

目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。

方案可大可小。

（八）预算

预算是一份用数字表示预期结果的报表

4管理者与领导者

解释什么样的人可能是管理者而不是领导者?

什么样的人是领导者而不是管理者?

什么样的人既是管理者又是领导者?

答：

⑴管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。

与此形成对照，领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。

⑵从理论上说，所有的管理者都应该是领导者。

但是，未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能，也就是说，没有必要所有的领导者同时也是管理者。

实际上，一个能够影响他人的领导者，并不意味着他同样也能够计划、组织和控制。

⑶在这里，把领导者界定为那些能够影响他人并拥有管理职权的人。

领导则是指一个影响群体成功地实现目标的过程。

5控制的类型

比较前馈控制、同期控制和反馈控制的优点和缺点。

管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。

⑴前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生。

关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。

⑵同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制。

在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。

最常见的同期控制方式是直接视察。

⑶反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制，这是最常用的控制类型。

主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失已经发生了，但许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。

与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优：

首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息;其次，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价的信息。

6控制过程

1.控制过程的三个步骤是什么?

答：

控制过程可以划分为三个步骤：

①衡量实际绩效;②将实际绩效与标准进行比较;③采取管理行动来纠正偏差或不足。

我们的观点是标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。

2.列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。

答：

四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：

①个人的观察——走动管理（MBWA）描述的是管理者达到工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。

②统计报告;③口头汇报;④书面报告。

这些信息分别尤其长处和缺点，但将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。

注：

衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题，因为衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。

补充：

比较——比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。

要确定可以接受的偏差范围。

在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。

——（一些术语：

标准，绩效测量，可接受的波动范围，可接受上限，可接受下限。

）

3.比较采取管理行动中的改进实际工作和修订标准的不同。

答：

⑴改进实际工作——如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。

这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。

管理者在采取纠正行动之前，首先要决定应该采取直接纠正行动（是指立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上），还是彻底纠正行动（首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动）。

⑵修订标准——工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。

在这种情况下，是标准值得注意，而不是工作表现。

不过应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。

如果你认为标准是现实的，你就应该坚持。

7控制组织绩效

一、组织绩效

1.什么是绩效?

什么是组织绩效?

答：

绩效是一项活动的最终结果。

组织绩效是组织所有工作流程和活动的最终累积结果。

2.为什么衡量组织绩效很重要?

答：

衡量组织绩效很重要，因为它导致更好的资产管理、顾客价值提供能力的提高、组织知识衡量标准的改善，此外，组织绩效的衡量对组织声望具有影响。

3.组织知识为何不仅仅是共享信息?

答：

组织知识是通过共享合作性信息和社会性互动而导致组织成员采取合适行动而创造知识。

有价值的组织知识的关键在于信息和行动之间的联系，组织成员必须共享他们所知道的东西，并且能用那种知识来对工作实践、流程或产品做些改变，以获得高水平的组织绩效。

注：

组织绩效的衡量——使用得最频繁得组织绩效的衡量标准包括组织生产率、组织有效性和产业中排名。

4.管理者如何提高组织生产率?

答：

生产率——商品和服务的总产出除以产生那些产出的总投入。

产出可以用一个组织获得的销售额（销售价格×销售数量）来测量。

唯一的提高生产率的可行选择是降低这个比率的投入部分，即组织的费用。

这样做意味着执行组织工作活动时更有效率。

当今要有效率经常意味着投资于科技。

5.组织有效性应该衡量什么?

答：

组织效果是组织目标的合适程度和组织达到那些目标的好坏程度的一个衡量指标。

①组织效力的系统资源模型提出用组织利用环境获取稀少但有价值资源的能力来评价组织的有效性。

这个过程模型强调组织的转换过程和组织将投入转换成想要的产出的好坏程度。

②多重利益方模型需要用到几个不同的效力衡量指标，以反映组织利益方的不同标准。

③对管理者而言，评价的底线是组织完成它的目标的好坏程度。

这就是在战略设计、工作过程、工作活动和员工的协调工作方面指导管理决定的标准。

6.为什么管理者可能用产业排名作为绩效的衡量手段?

答：

这些排名由特定的绩效衡量指标决定。

二、监控和衡量组织绩效的工具?

——财务控制、信息控制、平衡记分卡方法，或者标杆比较最·佳联系方法。

7.怎样应用财务比率来衡量组织绩效?

答：

传统财务衡量的经理们使用比率分析和预算分析。

比率分析作为外在的控制手段来监控组织对它的资产、负债、存货等物质利用程度和获利程度。

比率有：

流动性比率（组织偿还近期债务的能力）;杠杆比率;活动性比率、收益率等等。

8.预算提供了什么样的绩效测评信息?

答：

预算给管理者提供了衡量和比较资源消耗的一个定量标准。

靠指出实际消费和标准之间的差别，它们就成为了控制工具。

9.解释EVA和MVA。

答：

这两个财务工具背后的基本概念是：

假设公司从投资者那里获得资产并使之增值。

⑴经济附加值（EVA）是一个衡量全体和各部分绩效的工具。

通过把税后经营利润减去总的资本年成本，计算出EVA。

EVA是一个衡量指标：

一个公司对它的资产应用创造了多少经济价值减去公司对它的