人力资源开发五大模型模型.ppt
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模型一：
以素质模型为核心的潜能评价系统模型一：
以素质模型为核心的潜能评价系统模型一：
以素质模型为核心的潜能评价系统模型一：
以素质模型为核心的潜能评价系统寻找产生高寻找产生高寻找产生高寻找产生高绩效的素质特征绩效的素质特征绩效的素质特征绩效的素质特征模型二模型二模型二模型二:
以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统37373737模型三模型三模型三模型三:
以以以以KPIKPIKPIKPI指标为核心的绩效考核系统指标为核心的绩效考核系统指标为核心的绩效考核系统指标为核心的绩效考核系统73737373模型四模型四模型四模型四:
以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统117117117117模型五模型五模型五模型五:
以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统循环系统循环系统循环系统130130130130员工培训资料：
员工培训资料：
员工培训资料：
员工培训资料：
http:
/2022/10/281模型一模型一以素质模型为核心的潜能评价系统以素质模型为核心的潜能评价系统寻找产生高绩效的素质特征寻找产生高绩效的素质特征问题的提出选对人重要还是培养人重要？
企业需要什么样的人？
何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？
盖洛普的观点盖洛普的观点：
选对人比培养人重要微软的观点微软的观点：
微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。
微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
微软的素质观：
微软的素质观：
迅速掌握新知识的能力迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应速反应联想q联想需要三种人才联想需要三种人才：
能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。
q联想高层关于人才的讨论联想高层关于人才的讨论认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？
认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？
不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？
不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？
联想q联想人的素质观：
联想人的素质观：
良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识竞争意识合作意识善于学习、善于总结何为素质（COMPETENCY）？
q按照美国按照美国HAYHAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。
素质决定一个人是否能文化中区分绩效水平的个性特征的集合。
素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。
素质是驱使一个人做出够胜任某项工作或很好的完成某项任务。
素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。
优秀表现的个人特征的集合。
q结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+素质与行为（如何做）素质与行为（如何做）=高绩效高绩效动机动机动机动机行动行动行动行动结果结果结果结果个性、自我形象、个性、自我形象、个性、自我形象、个性、自我形象、价值观、内驱力价值观、内驱力价值观、内驱力价值观、内驱力技能及知识技能及知识技能及知识技能及知识产品数量与质量，产品数量与质量，产品数量与质量，产品数量与质量，客户满意度，新客户满意度，新客户满意度，新客户满意度，新技能掌握速度技能掌握速度技能掌握速度技能掌握速度素质的冰山模型（美国HAY公司）知识、技能态度个性、人格内驱力、社会动机素质的层级技能技能技能技能：
指一个人将事情做好所掌握的东西。
知识知识知识知识：
指一个人对一个特定领域的了解。
社会角色社会角色社会角色社会角色：
指一个人留给大家的形象。
自我形象自我形象自我形象自我形象：
是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质品质品质品质：
指一个人持续而稳定的行为特征。
动机动机动机动机：
指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
低低低低高高高高华为公司研究案例：
素质特征与高绩效作用：
素质模型如何驱动高绩效的形成？
素质模型如何驱动高绩效的形成？
战略组织能力外部标杆顾客对产品服务的定义产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
素质模型的应用招聘筛选招聘筛选招聘筛选招聘筛选素质模型素质模型素质模型素质模型职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计培训开发培训开发培训开发培训开发人员配置人员配置人员配置人员配置继任计划继任计划继任计划继任计划素质模型的应用（续）招招聘聘筛筛选选：
提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。
培培训训开开发发：
为培训提供依据和导向。
帮助员工按岗位要求改进工作行为。
人人员员配配置置：
人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。
继任计划继任计划：
提升具有高绩效潜能的员工。
职职业业生生涯涯设设计计：
帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。
确定确定确定确定研究研究研究研究职位职位职位职位明确明确明确明确绩优绩优绩优绩优标准标准标准标准甄选甄选甄选甄选绩优者绩优者绩优者绩优者与一般与一般与一般与一般员工员工员工员工分组进行分组进行分组进行分组进行行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈信息信息信息信息归类归类归类归类编码编码编码编码初步形成初步形成初步形成初步形成素质模型框架素质模型框架素质模型框架素质模型框架由专业人员组成由专业人员组成由专业人员组成由专业人员组成分析小组对每项分析小组对每项分析小组对每项分析小组对每项素质进行分析与排序素质进行分析与排序素质进行分析与排序素质进行分析与排序编制编制编制编制素质素质素质素质模型模型模型模型模型应用模型应用模型应用模型应用素质模型的建立流程素质模型的建立流程通常分为绩通常分为绩通常分为绩通常分为绩优组与普通优组与普通优组与普通优组与普通组两个对照组两个对照组两个对照组两个对照组组组组确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质等级确定素质等级确定素质等级确定素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级包括：
包括：
包括：
包括：
关注的对象有何不同关注的对象有何不同关注的对象有何不同关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）招聘绩效管理培训开发继任计划等组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行访谈对收到的信息进行归类与阐释包括：
包括：
包括：
包括：
关注的对象关注的对象关注的对象关注的对象有何不同有何不同有何不同有何不同待人接物的方式待人接物的方式待人接物的方式待人接物的方式有何不同有何不同有何不同有何不同思维方式思维方式思维方式思维方式有何不同有何不同有何不同有何不同工作方式工作方式工作方式工作方式有何不同有何不同有何不同有何不同情绪控制能力情绪控制能力情绪控制能力情绪控制能力有何不同等有何不同等有何不同等有何不同等）初步形成素质模型框架确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质等级确定素质等级确定素质等级确定素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序建立素质模型与任职者及其上级讨论招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到素质模型建立流程素质模型建立流程通常分为绩效通常分为绩效通常分为绩效通常分为绩效优秀与一般两优秀与一般两优秀与一般两优秀与一般两个对照组个对照组个对照组个对照组如何寻找素质？
关键事件访谈法（关键事件访谈法（BEI）目的目的：
通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。
“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：
这项工作是什么？
谁参与了这项工作？
访谈者是如何做的？
为什么？
结果怎样？
关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位访谈者的角色定位v不要作情况调查员情况调查员情况调查员情况调查员（afactfinderafactfinder）：
）：
避免问v你在大学的成绩如何？
v学过哪些课程？
v管辖过多少人？
因为：
通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；v不要作治疗专家治疗专家治疗专家治疗专家（atherapistatherapist）：
）：
避免问v你对这件事怎么看？
v你的感觉是？
因为：
通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；访谈者的角色定位（续）访谈者的角色定位（续）v不要作理论专家理论专家理论专家理论专家（atheoristatheorist）：
）：
避免问v怎么样？
”v为什么？
因为：
与其做事的动机、能力也是不完全相关的；v不要作算命先生算命先生算命先生算命先生（afortune-tellerafortune-teller）：
）：
避免问避免问v如果你会怎样？
因为：
回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。
v不要作推销员推销员推销员推销员（asalesmanasalesman）：
）：
避免问避免问v诸如“你不认为？
”之类的问题因为：
带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。
BEI访谈问题举例可以问可以问可以问可以问你当时那样那样做，是怎样想的？
你当时做了什么？
请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？
不要问不要问不要问不要问你为什么这样这样做？
若是可能的话，你会怎样做？
你通常通常的做法是什么？
你通常通常怎样面试？
选拔人才时，你一般一般看重什么？
访谈资料分析和素质界定绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？
目的：
可以发现一个人的自我认知能力自我认知能力自我认知能力自我认知能力，即对工作的评价，即对工作的评价。
v例如：
销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：
我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。
一般的销售人员一般的销售人员一般的销售人员一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：
我关心的是年终汇报会是否准备就绪。
访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？
对他人的看法是积极的还是消极的？
v例如：
计算机程序员优秀的程序员优秀的程序员优秀的程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。
（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。
）一般的程序员一般的程序员一般的程序员一般的程序员关注的则是硬件本身。
（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。
）访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复
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