人力资源国际化战略.ppt

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企业战略管理的架构企业战略管理的架构使命使命与愿景与愿景公司战略目标公司战略目标公公司司战战略略业务组合战略、核心能力业业务务单单元元战战略略使命与目标、发展战略与业务计划职职能能部部门门策策略略（研发、制造、市场营销、人力资源等）运运作作策策略略（区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门）公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责势论势论大局中的动向，外部动态体系中的动能。

大局中的动向，外部动态体系中的动能。

孙子：

只要扣上了势，其他都是次要因素。

孙子：

只要扣上了势，其他都是次要因素。

系统论系统论通过规范与工序，将组织中的种种变动因素聚焦通过规范与工序，将组织中的种种变动因素聚焦于目标，达到组织决策的稳定性及人员持续生产力。

于目标，达到组织决策的稳定性及人员持续生产力。

戴明：

生产力来自系统，不来自个人；系统对了，人自然会戴明：

生产力来自系统，不来自个人；系统对了，人自然会发挥最大生产力。

发挥最大生产力。

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

企业国际化战略企业国际化战略-人力资源管理人力资源管理战略：

势论战略：

势论1、理论发展的势与方向2、社会转型的势与方向3、文化渐变的势与方向4、管理变革的势与方向5、环境变化的势与方向6、技术进步的势与方向7、企业成长的势与方向8、地缘政治的势与方向企业国际化战略企业国际化战略兼议向西开放战略兼议向西开放战略企业的引进来和走出去企业的引进来和走出去企业扩张企业安全企业升级企业长寿历史的足迹历史的足迹:

交通视角下世界经济的交通视角下世界经济的发展阶段发展阶段江河经济江河经济江河经济江河经济海洋经济海洋经济海洋经济海洋经济陆桥经济陆桥经济陆桥经济陆桥经济两江（黄河、长江）流域为中心的中国历代古文明经济圈。

伦敦、香港、上海等港口城市。

三大陆桥（亚欧大陆桥、北美大陆桥、西伯利亚大陆桥）。

马汉马汉马汉马汉“海权海权海权海权论论论论”麦金德麦金德麦金德麦金德“陆权陆权陆权陆权论论论论”链接1990年贯通的新亚欧大陆桥东起中国连云港、西至荷兰鹿特丹的大陆桥全长10870公里。

其中，在中国境内长4131公里，约占40；向东辐射日本、朝鲜、韩国等国家；向西途经中亚、西亚、东欧、中欧、西欧，所辐射的国家数占世界国家数的22，面积占世界陆地面积的26.6，居住人口占世界人口的36。

连云港至鹿特丹大陆桥，累计在途时间约为1224天。

连云港至鹿特丹海运约为20300公里，累计在途时间约为3540天。

路桥的运费在与海运相当的情况下，单程运输时间缩短了16天，极具竞争力。

中国-东盟自由贸易区简介中国中国东盟自由贸易区，缩写东盟自由贸易区，缩写CAFTA，是，是中国中国与与东东盟十国盟十国组建的组建的自由贸易区自由贸易区。

2010年年1月月1日贸易区日贸易区正式全面启动。

自贸区建成后，正式全面启动。

自贸区建成后，东盟东盟和中国的和中国的贸贸易易占到世界贸易的占到世界贸易的13%，成为一个涵盖，成为一个涵盖11个国家、个国家、19亿人口、亿人口、GDP达达6万亿美元的巨大万亿美元的巨大经济体经济体，是目，是目前世界人口最多的前世界人口最多的自贸区自贸区，也是，也是发展中国家发展中国家间最间最大的自贸区。

大的自贸区。

欧盟（EuropeanUnion）、北美自由贸易区（NAFTA）以及于2002年11月签署的中国-东盟自由贸易区（ChinaandASEANFreeTradeArea，CAFTA）协议是世界上三大区域经济合作区，也是世界上人口最多的自由贸易区、由发展中国家组成的最大自由贸易区。

向西开放向西开放,中国企业新的战略选择中国企业新的战略选择1、中亚边贸出口：

机械，电气、器（工程机械、装备、电力电气、白色家电、电动工具）、汽车（整车、配件）、建材，家具、电子（计算机、通讯器材）、日化、轻工纺织、茶叶、食品等进口：

石油、天然气、煤、有色金属矿产（铜、铝、铅锌）、黑色金属矿产（铁、铬、锰）、钢材、钾盐等。

2、能源（石油、天然气、铁矿、煤、风电等）相关产业；3、羊、牛、马、鹿等畜牧产业及相关配套产业；4、瓜果（葡萄、梨、哈密瓜、杏、西瓜等）、番茄、棉花、熏衣草等农产品的种植及深加工业；5、其它产业，如旅游、餐饮、玉石、皮草、歌舞等。

从东向西看西部开放战略分析8人力资源战略和人力资源规划企业总体战略企业总体战略单元战略单元战略单元战略人力资源战略人力资源战略市场营销战略研究与开发战略财务战略管理生产运作战略战略人力资源管理模型企企业业战战略略外部环境外部环境竞争政府规章技术市场趋势经济业务单位战略业务单位战略内部环境内部环境文化结构政治员工技能以往的战略员工离职人员配置HR战略战略HR规划工作及工作体系设计员工做什么员工需要什么如何接口有关雇佣的法律绩效管理培训薪酬HR信息系统劳资关系人力资源战略的作用人力资人力资源战略源战略的作用的作用为未来几年各项人力资源职能活动提供长期行动方针明晰问题和要务，培育一种紧迫感和积极行动的精神帮助人力资源管理者深入了解企业优势，劣势和行业状况引导资源的合理分配，避免资源浪费和不合理配置人力资源战略的作用提升企业内部竞争优势帮助企业达成战略目标和顺利适应变革13131、人力资源战略制定的程序内外部环境分析内外部环境分析内外部环境分析内外部环境分析l外部环境l劳动力市场l社会文化、法规lSWOT分析l企业内部资源l企业战略与企业文化l员工期望战略制定战略制定战略制定战略制定l确定战略与目标l战略的实施计划l实施保障计划l战略平衡l资源的合理配置l人力资源规划战略实施战略实施战略实施战略实施l人力资源开发与管理（方向、理念、导引）l企业、个人利益协调（机制制度）l企业内资源与技术的利用（工具与方法）战略评估战略评估战略评估战略评估l战略与现实差异l战略的调整l战略的经济效益14142、基于战略的人力资源政策选择反映在人力资源的数量质量结构人力资源人力资源战略战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源人才资源？

如何平衡各种人才资源的比例？

如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？

关系以确保经营有序正常进行？

2-2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能核心专长与技能？

3-3-我们应该致力于如何利用现有我们应该致力于如何利用现有人力资源人力资源的能力？

如何处理好新老员工的关系？

如何激活企业的能力？

如何处理好新老员工的关系？

如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？

现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？

回答以下问题：

1515案例：

案例：

“空降兵空降兵”的苦恼的苦恼王总是一家具有王总是一家具有33亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大大,但该企业营销不畅。

通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张但该企业营销不畅。

通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。

张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从良先生。

张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从30003000万做到万做到1.51.5个亿。

通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和个亿。

通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。

几天之内，王总进行价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。

几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解，半个月过去，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。

王总对张良的方案表示了支持，并对他作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。

王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力33个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板55个月后，整个销售部的业绩较去年下降了个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力执行力”的问题。

的问题。

问题：

问题：

11、张良先生、王总的合作为什么失败了、张良先生、王总的合作为什么失败了?

22、如果你是张良你会怎么办？

、如果你是张良你会怎么办？

1616人力资源战略的形式主要可分为三种：

吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略吸引战略吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：

利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本l相互间为单纯利益交换关系投资战略投资战略投资战略投资战略l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是种投资参与参与参与参与（培养培养培养培养）战略战略战略战略l员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助l注重团队建设、自我管理和授权管理l注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等l如日本企业的QC小组人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略1717人力资源与企业战略的具体配合方式1818人力资源战略：

案例分析Vs.公司概况：

公司概况：

联邦快递公司联邦快递公司（Fedex）（Fedex）联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。

它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。

尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。

它主要递送信件和小包裹。

它的收入约为50亿美元（415亿元人民币）。

它每天递送330万件包裹。

联邦快递共同的价值联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。

1919人力资源战略：

案例分析Vs.美国包裹公司美国包裹公司（UPS）（UPS）美国包裹公司是美国最大的递送公司。

它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。

它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。

每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。

美国包裹的收入达290亿美元。

美国包裹共同的价值美国包裹共同的价值:

员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。

讨论：

讨论：

1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？

可能的商业上的原因是什么?

2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?

人力资源规划的概念概念：