企业战略规划制订.ppt

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Chapter3战略规划一战略规划市场导向的战略规划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。

战略规划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。

战略规划战略规划包含了3个关键内容：

把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：

每项业务都有不同的利润潜力。

公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。

精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。

战略：

公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。

营销计划营销经理在战略规划过程中至关重要。

他在确定企业任务中负有领导的责任：

分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量规划，从而执行企业战略。

他还要进一步参与与战略规划密切相关的方案制定与计划实施活动。

通用电气战略规划经理营销计划营销计划制订分两个层次：

战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。

战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。

执行控制规划公司规划部门规划业务规划产品规划组织执行衡量结果诊断结果采取修正行动战略计划、执行和控制过程战略计划、执行和控制过程二、公司和部门战略规划公司总部有责任推行整个规划工作过程：

公司最高管理层着手做的4个规划活动：

确定公司使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源规划新业务工作1、确定公司使命一个组织的使命由5个关键性要素形成：

历史:

历史上的突出特征;所有者和管理当局的当前偏好；市场环境：

主要是讲宏观环境；资源：

注意扬长避短，利用资源优势；独特的能力：

发展自己的核心技术；CASE美国石油公司：

“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。

我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。

我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，确保股东利益和履行对社会和环境的义务。

”摩托罗拉：

“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。

我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。

”其中美国石油公司的企业任务就比较的明确，又避免了强调其中美国石油公司的企业任务就比较的明确，又避免了强调到细节，又很大的发展空间；而摩托罗拉的企业任务就显得过到细节，又很大的发展空间；而摩托罗拉的企业任务就显得过于笼统，让外人看了之后不知他到底是干什么的。

因此在尽心于笼统，让外人看了之后不知他到底是干什么的。

因此在尽心企业规划的时候应该注意任务的明确。

企业规划的时候应该注意任务的明确。

使命说明书使命书是指对机构目的，即机构在更大范围的环境中想实现的目标搜做的陈述。

使命书应该以市场为导向来说明其市场定位。

好的使命说明书有3个明显特点：

集中在有限的目标上（目标）强调公司要遵守的主要政策和价值观（标准）明确公司要参与的主要竞争范围（怎么做）竞争范围i.行业范围ii.产品与应用范围iii.能力范围iv.市场细分范围v.垂直范围vi.地理范围2、建立战略业务单位大多数公司都经营几项业务。

企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。

企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。

公司管理当局要避免两种倾向：

过于狭隘，或过于泛泛。

公司产品市场导向定义密苏里太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候对产品导向和市场导向不同的业务定义比较业务范围可以从3个方面加以确定：

顾客群，顾客需要和技术。

一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。

它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。

公司也可以扩大它的业务范围。

它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。

或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。

或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。

战略业务单位（SBU）一个战略业务单位应有3个特征：

一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。

有自己竞争者。

有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。

3、为每个战略业务单位安排资源投资组合模式：

波士顿咨询公司（BCG）模式；通用电气公司（E）模式。

222018161412108642065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型波士顿模型公司可以采取4个不同的目标：

发展：

目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。

适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。

维持：

目的是保持战略业务单位的市场份额。

适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。

收获：

目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。

这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。

放弃：

目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域。

适用于狗类和问题类业务。

这类业务常常拖公司盈利的后腿。

联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.003.672.331.003.672.331.00高中低市场吸引力强中弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势竞争能力放弃放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量有些发展或缩减有些发展或缩减寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现选择或设法保持现有收入有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有有选择发展选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强中弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势竞争能力4、规划新业务工作将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。

如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。

4、规划新业务工作公司可以通过3个途径填补这一缺口：

在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。

同心多样化水平多样化跨行业多样化后向一体化（向供销商方向扩展）前向一体化（向产品销售方向发展）水平一体化（收购或者接办其他企业）市场渗透（现有产品，现有市场）市场开发（现有产品，开发市场）产品开发（现有市场，开发产品）多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型（多样化战略）2、市场开发战略3、产品开发战略1、市场渗透战略现有产品新产品现有市场新市场密集型成长战略密集型战略含义：

公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。

市场渗透:

在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额市场开发：

是否能为现有的产品开发新市场。

产品开发战略：

是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。

一体化战略含义：

建立或者收买与目前公司业务有关的业务。

B公司（国内外同种类型的企业）A公司（大制造商）原材料供应企业等供应商后向一体化水平一体化批发商零售商消费者用户前向一体化前向一体化前向一体化多元化战略含义：

是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。

同心多元化：

公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。

水平多元化：

公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。

跨行业多元化：

公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。

多元化经营动因一般来说，企业实施多元化经营有以下动因：

所在行业衰落；新行业吸引力较大；获取范围效益；提高或获取核心能力；分散风险；追求成长。

多元化经营基本原则实力原则只有实力雄厚和管理水平高的企业才可以实行多元化经营。

适度原则多元化经营的“元”数不宜太多，即企业不要进入太多的行业或领域。

相关原则企业的各种业务之间应当有密切的关联性，跨度不宜过大。

避同原则企业实行多元化经营一定要避免进入众多企业都进入的行业或领域，避免生产众多企业都生产或经营的产品。

主业原则实行多元化经营必须突出主业，而不能多业并举。

时机原则企业从事多元化经营必须选择恰当时机，并非在任何时候都适宜实行多元化经营。

5、放弃过时的业务放弃策略：

削减收获放弃三、业务战略规划业务单位任务制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析SWOT分析1、业务任务每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。

电视演播室的灯光照明系统。

公司业务：

“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。

”它的任务并非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。

2、外部环境分析（机会与威胁分析）营销机会：

指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。

环境威胁：

指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。

3、内部环境分析（优势劣势分析）检查企业的营销、财务、制造和组织能力不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用波士顿咨询公司的负责人乔治斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。

内部优势（Strengthes）内部弱点（Weaknesses）技术诀窍及产权保护国内同行业中较强的技术水平较强的产品设计能力和开发能力经验曲线优势具有规模经济性较坚实的管理基础和较完善的管理体系很高的企业信誉,良好的企业形象有出口自营权较高的产品知名度较高的员工素质已形成企业文化及哲学较稳定的原料来源已形成国内分销网络企业尚有潜力可挖潜财务有实力高水平管理人员优化的企业内部组织设备老化资金严重匮乏战略方面不明竞争地位滑坡产品线范围过窄市场信息反馈迟缓，网络不健全竞争对手动态不明新产品开发工作滞后营销人员积极性未调动促销手段单调，僵化国营老企业背着沉重的社会包袱企业管理在某些环节上较为薄弱组织结构不适应市场导向例：

SWOT分析潜在外部机会Opportunities）潜在外部威胁（Threats）市场潜在需求增长消费者要求的式样、品种多样化随着收入水平增加，需求稳步增长对外开放政策给企业造成更多的机会进入国际市场营销环节的减少、渠道的缩短，造成更多的直销机会有可能争取到行业主管部门和地方政府的扶植东道国政府的优惠政策纵向一体化横向一体化有机会进入更具实力的企业集团可争取新用户群，进入新行业或新地区近年来无良好的经营记录，企业形象不佳国内新建同类大企业设备新,规模大国外产品进入国内市场的数量增加同行业小型企业政策约束少消费者自我保护意识加强原材料、能源大幅度涨价消费者需求变化迅速经销单位拖欠款项外加工成本增加外协单位的离心倾向国内新竞争者挤入市场需求增长缓慢外汇风险目标市场政局不稳，经济形势恶化技术进步导致原有技术迅速落后内部优势（S）内部弱点（W）外部机会（O）SO战略依靠内部优势抓住外部机会WO战略利用外部机会克服内部弱点外部威胁（T）ST战略利用内部优势抵制外部威胁WT战略减少内部弱点回避外部威胁SWOT矩阵优势S优劣W1）8587年产品质量提高352）劳动力成本比福特和通用低3）在航天工业中是行业领先者4）盈亏平衡点从24