项目营销成功的关键Word文档下载推荐.docx

项目营销成功的关键Word文档下载推荐.docx

《项目营销成功的关键Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目营销成功的关键Word文档下载推荐.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

　　非连续性：

在项目的交易过程中，供求双方经济关系的非连续性极强，很难通过保持经常性交易来培养项目业务中交易双方之间的关系，这是项目业务与众不同的特征。

尽管项目完结时，在供应商与客户之间沉淀了相互的信任和依赖。

但是随着时间的流逝，沉淀下来的关系逐渐淡化，例如，客户的关键人物替换，交易方式改变等。

由于缺乏连续性供求关系，项目承建期间强烈的相互依赖逐渐减弱，而双方将来能否再次共建项目的不确定因素上升。

　　运作期长：

项目的运作，并非单纯的一买一卖关系，而是一个特定时间的过程，在这个过程中供应商通过专业技术，系统管理整合一系列集成产品，服务和劳务，最终向客户提供一套完整的解决方案。

因此，项目的运作一开始就赋予了时间的概念，一般来说，项目越大，其执行时间越长。

正确制定项目营销的目标与战略

项目营销所面临的每个项目都有其独特性和复杂性，同时，项目中还面临与客户在经济关系上的非连续性的特点。

项目营销的目的不是就项目而论项目，单纯地把握和跟进某一项目业务机会，而是要企业结合营销环境正确制定公司的战略目标，并通过项目营销管理，在相应的目标市场内准确的自我定位，拓展与目标客户的连续性关系，以便能更好的预测未来和更好的控制局面，以保持领先于竞争对手。

下面，给出了项目营销管理的流程：

实际上，如今有很多从事项目集成的公司，还停留在“见招拆招”的层面，只要其业务与项目的某一个环节有稍微的沾边，就不遗余力的去承接项目，并毫无目的性的去开发相关的集成产品，满足短期获利，或是单一项目的签订，而缺乏对公司长远发展的定位和核心竞争优势的培养。

深圳一家规模较大的从事智能化集成的公司的总经理曾谈到，他们公司的研发实力很强，时常为满足不同项目的要求而开发相关的集成产品。

到如今，公司关于智能化系统的产品很多，而且很杂，突然不知该如何整合这些产品，公司的目标市场在哪里，这些产品几乎涵盖了所有智能化系统领域的全部或某一环节的需求。

公司的定位什么，如果定位为专业的集成商，又缺乏在高端市场上的竞争力；

如果定位为专业的集成产品供应商，由于每一个产品都是针对相关项目而开发，对行业的未来发展缺乏技术先导作用，同时，对一些核心产品也缺乏资金进行规摸化生产。

因此，公司很困惑。

　　另外，由项目的特点，我们还可以看到任何一个项目业务很难由一个企业从头到尾亲历亲为的完成，而是由一系列合作单位组成联合体共同协调合作，这些合作单位在项目中的角色通常是：

独立的主承包商，主承包商合伙人，子项目承包商，分包商和部分项目供应商等。

一般而言，项目越大，联合体的组成单位就越多，越复杂。

因此，所有从事项目营销的企业都面临两个首要的问题：

　　---承接什么类型的项目业务

　　---选择怎样的项目进入模式　　

　　承接什么类型的项目业务，是企业选择进入细分市场的战略决策。

市场细分是增加公司营销精确性的一种努力。

特别是项目运作的长期性与高度的不确定性，无论是项目发掘，业务跟进，还是项目执行过程中，企业都必须付出大量的时间，精力和财力。

因此，为保障公司资源的合理分配与高效运用，公司必须对项目市场进行有选择性的进入。

公司在评估各种不同的细分市场时，公司必须考虑两个因素：

细分市场结构的吸引力（发展前景，盈利能力，风险大小和竞争环境），其次，公司必须考虑对细分市场的投资（功能性投资和关系性投资）与公司的目标和资源是否一致。

例如，某些工程项目似乎与公司的主营业务有点关联，并有吸引力，但不符合公司长远的目标和定位，或公司缺乏相应的提供优势价值的竞争能力时。

该项目市场对企业而言可能就意味着潜在的盲目性风险，因此，企业应该坚决放弃。

　　同样，选择怎样的项目进入模式，是企业根据自身的实力和竞争环境，主动选择在项目运作的联合体中所担任的角色---领导组织者，分包商或是部分项目的供应商，这也是企业对自身所承接工程范围（竞争地位）的能力分析和行业定位的过程。

其在项目运作中担当的地位反映了其具备完成阶段性项目目标的责任承担能力，选择不同的项目进入模式涉及企业将面临完全不同的营销过程，因此，企业必须根据自身目的精心筛选将要采取的行动。

在决定介入项目前，企业要对自己的能力，技术力量与所掌控的资源有充分的了解，在此基础上制定一套切实可行的竞争战略，有针对性的寻求目标客户，并充分整合资源以匹配目标客户的需求。

否则，如果不加选择的盲目介入项目，项目会变成鸡肋，前期跟进的过程中，每一个环节都需要投入精力，时间和金钱，最后发现公司却不能操作，弃之不舍，食之咯牙。

也有一些公司，骑虎难下，只好生剥硬吞，在客户面前，拍着胸脯什么都没问题，而执行起来却勉为其难，漏洞百出，由于缺乏对资源的掌控能力，造成成本失控，工期延误，最终与客户相互抱怨，轻则影响项目尾款的回收，重则甚至是对簿公堂。

　　功能开发

　　企业在确定了发展战略后，就必须遵循其战略意志，不断提升企业在相关领域的项目运作能力，并满足目标客户的需要，这是项目营销最本质的核心，也是企业保持可持续性发展的根本动力。

项目运作能力包括项目的设计规划能力，资源的整合和掌控能力，项目运作的管理能力以及项目核心设备的供应能力等等，因此，企业必须在战略方针的指导下，通过整合外部资源和构建内部核心能力去巩固其在细分市场的功能性地位。

　　整合外部资源是指在项目运作过程中，企业对来自其他组织的技术和非技术资源的掌控能力。

在项目复杂的运作过程中，企业往往需要富有成效的引入其他组织，并利用其资源和实力进行功能补缺，从而创造整体的竞争优势。

例如，在项目集成的运作中，有些公司哪怕只在其中某一环节上具备比较优势，但能通过有效的调动外部资源进行其他环节的匹配，则可能极大地提升其在整个项目运作的优势地位，这叫“四两拨千斤”。

那么，如何有效地整合外部资源呢？

这取决于企业与资源拥有者的关系定位，即决定如何发展公司间的合作关系，企业一般会根据寻求项目资源实力的重要性，与外部组织采用不同的战略合作关系，基本上分为三种模式：

　　---以市场为导向，建立短期合作关系，对外部资源即找即用。

　　---以关系为向导，建立长期合作关系，提高对外部资源的深度掌控。

　　---共同开发资源，利用与外部组织的能力互补，紧密合作，创造富有竞争力的共享资源。

　　创建内部核心能力。

当前在营销管理理论中，提得最多的就是打造企业的核心竞争力，对从事项目营销的企业也不例外。

在项目业务竞争中，公司必须比竞争对手有更强的实力，才能让客户意识到其能比竞争对手做得更好。

而实力则反映在企业所拥有的基本实体和资源上，结合这些基本的实体和资源可进行项目的开发，公司的资源分为两类，有形资源和无形资源，有形资源包括：

工厂，机器，人力资源，资本，商标和合同，而无形资源主要包括信息，知识和客户关系。

企业创建内部核心能力，就是选择上述资源中的一项或多项来集中强化，突出优势，并企图最终赢得在行业中无法代替的竞争地位。

例如，利用企业的资本优势，可以在项目的运作中，接受客户的融资要求，放宽客户的付款方式，同时，可以凭借其强大的采购能力，在合作组织中占据领导核心，获得对外部资源的主导地位。

再例如，利用良好的项目运作管理经验的优势，能高效地调用资源和进行精确组织，从而获得在项目运作中保持成本领先的竞争优势。

　　关系开发　　

　　关系开发是企业寻找目标客户以及项目相关的背景角色，并有目的的与其建立商业性交易关系或社交关系，这是项目营销的新趋向。

在传统的营销方法中，企业往往是先由项目再接近客户，而这越来越受到挑战，其常被客户“尊称”为“流星公司”，有项目时，一拥而上，平时则悄无声息。

因此，目前越来越多的从事项目营销的企业开始进行目标客户评估与客户关系开发，通过长期和持久的关系维护而获取项目业务的先入优势。

客户关系开发的目的和方法：

　　---从被动适应到主动预测　　

　　企业通过对宏观环境和客户企业未来发展规划的评估，确定有潜在项目机会的目标客户，并在其非项目阶段，寻机保持同潜在客户的联系以建立某种熟悉程度，通过不断进行社会接触，开展商业交易，培养同客户的关系，这种联系和熟悉度的存在，能使企业拥有进行主动预测的基础。

首先，关注客户和项目网络中各影响角色的兴趣所在以及他们可能采取的行动，企业可以提前察觉客户意图和探测出某个项目的准备意向。

接下来，企业还可以进一步通过解读事件和分析过去客户项目发展的方式来尽量预测未来项目工程范围和相关指标，并明确谁是关键角色，发挥什么作用，对发展前景进行扫描，评估这些角色涉入项目的可能性，及发起恰当的相关行动的可能性（可挑选其中一些角色，把他们转化为保持企业同客户之间连续性关系的支点）。

最后，企业根据准确的预测，充分准备满足客户要求和采购心理的解决方案。

毫无疑问，企业通过关系开发，提前预测，提前介入，提前准备，使企业能在今后的项目实际运作阶段得心应手。

现在越来越多的公司抛开具体项目，把重点放在非项目阶段，以便于在真正进行投标前获得优势地位，事实上，抛开具体项目所采取的行动往往导致协定的达成，因为，公司预测程度越深，其控制市场规则的能力越强，至少也能做更充分的准备。

　　---从被动遵守到主动开发　　

　　成功项目营销不应仅仅定位于众所周知的客户需求，而是要把握行业未来的发展趋势，积极创新，创造概念，策划营销事件，来创造需求以达到和保持在项目运作中的先端竞争地位和优势。

首先，企业将自身定位于客户问题专家，通过客户关系开发，保持与客户良好的互动和关系，并致力于解决客户尚未加以明确的问题，从而进行项目挖掘，与客户共同开发项目。

然后，企业可以与客户一同制定项目框架和各项指标，该框架和指标将保护企业免受客户转而求助于市场上其他竞争对手的威胁，或限制客户对企业主动地位的压迫。

通过双方达成的协议，客户将一般同共同创建该项目的企业进行合作。

即使最后，客户为资金的经济性而吸引其他竞争对手，并以一种公正的姿态要求企业重新定位。

但由于企业的前期工作，根据客户与企业进行互动的开放程度（条款可能发生变化的接受能力），企业可以促使客户需求出现新进展，同时企业可以利用其关系与介入项目规划的优势，开发弹性较大的项目外围，以补偿由于竞争而被压缩的利润。

有效开展项目营销的销售项目管理

项目销售是一个战术的执行过程，在实践中具有很强的灵活性和多变性，但其并非无章。

　　可此，企业必须建立一套系统而严谨的项目销售流程，并在流程的指引下，帮助项目销售人员有效的进行项目的销售工作。

我们将项目销售流程总结为：

信息收集　　

　　信息收集的目的是发现市场机会和预测市场机会。

在传统的营销方法中，一般公司偏重于发现市场机会，他们极力通过各种渠道去了解和发现已有的业务机会，这类业务机会可能已进入项目招标或磋商阶段，主要渠道为：

　　---寻找项目业务的前期迹象。

通过业务人员在市场上寻找，发现项目业务的潜在机会，寻求介入，了解项目的情况。

例如，从事码头吊运系统安装工程项目的企业，营销人员发现一个临时堆场，会意识到市场机会，并将其设定为潜在客户。

　　---行业专业性媒体。

如一些行业专业媒体发布的招标信息和采购信息。

　　---传播过程中的反馈。

如在目标客户行业的媒体上发布广告，或通过以往客户的口碑传播，而获得主动咨询的客户。

　　---非正式的信息渠道，如兼职信息人员，甚至是以往客户中的低层管理人员和项目合作成员。

　　这些信息均是公开的，所谓‘天下是天下人的天下’，对每一个通过相似渠道了解信息的供应商而言，其除了努力按照客户要求提高自身的功能性地位外，其关系性地位几乎相同，在整个项目业务的跟进过程中，始终处于被动遵守的地位，说不定，还是充当陪标的角色凑凑热闹。

在项目营销管理实践中，这种传统的营销方法，越来越使企业陷入困惑的境地，因为它将供应商置于信息匮乏，依赖于客户和被动遵从客户规则的不对称局面之中。

相反，目前有些企业已越来越注重早早地与客户达成紧密合作关系去预测市场机会，这些善于把握与捕捉市场潜在信息的企业也越来越有能力帮助客户确认问题所在，并帮助客户制定解决方案，这与那些全身心投入到回应客户各项条款中规定的要求的企业形成强烈的对比。

　　事实上，预测市场机会是当前项目营销的目标，企业设法通过识别潜在的目标客户，在非项目阶段建立牢靠的关系，并能够在项目规划和启动前，优先介入，按自身的实力与竞争优势，引导或共同开发项目，从而获得对项目的主导性竞争地位。

因此，这就要求公司能构建完善的情报系统，并进行项目网络的系统分析，以获得精确的连续性的情报信息。

　　构建情报系统的基础实际上是对潜在项目的背景人际关系进行投资，这种投资使得企业能够进行个人情报网络管理，从而使之成为企业具有竞争力的资源，这种资源与传统营销方式获得的信息资源是不同的，它是通过公司的长期的关系经营并可能成为核心能力的一部分。

随着经营时间的推进，其优势将越明显。

因此，收集相关行业潜在客户的联络方式并寻机建立良好的人际关系，成为公司营销部门进行项目营销的首要目标。

　　在实践过程中，这种关系的建立并不容易，而项目非连续性的特点更令这种关系的经营易破碎。

因此，企业在试图建立这种关系时，必须把握两点：

一是识别潜在项目或关键项目的背景角色。

二是采用双方都感到愉悦的联系方法。

一般而言，营销经理人应有能力检查收集到的每一个背景关系，确定哪一层次上的关系最有吸引力并有可能使相互之间建立互惠关系，通过与背景角色进行联系并建立牢固关系的方法帮助自己获得相关具体项目的信息或对项目决策造成影响。

　　通常企业与客户建立的关系分为两类：

一是商业交易关系，另一个是社交关系，所谓商业交易关系，是要求在客户非项目阶段，寻求客户当前需求与企业自身供应能力相匹配的突破点，例如，某些企业展开情感营销，免费为客户的已建项目，提供免费咨询，维护，所谓放线钓鱼，以此为契机，巩固客户关系，还有的企业甚至与客户成立合资合作公司，以维护牢不可破的利益关系。

例如，有些提供公路智能化系统的企业与交警局的下属科研部门合作开发项目，并在当地交警设施建设中大量使用。

而与潜在项目的关键性角色建立社交关系，则需要企业量人而行。

俗话说，物以类聚，人以群分，因此，企业要选择合适的人与合适的客户建立联系，通常通过互赠礼品，聚会，打高尔夫等社交活动，维持持续的交往。

　　在信息收集建立情报体系过程中，最难防范的是由于营销人员的流失而带走或中断与客户的关系，因此，企业在与重要客户的关系维护时，应保持与客户多层面的交往，而不要投注在企业的某一个营销人员身上。

　　客户筛选　　

　　公司拥有的资源和实力能够决定其进入细分市场或接近客户的能力，也就是说，公司应当能够处理各种的营销状况（渗透细分市场及客户），项目营销建立在市场细分/或客户筛选的基础上，客户的筛选是项目营销管理的重用环节，这也是企业对客户资源的优化。

　　---考虑重要客户的项目需求与公司资源和实力的匹配程度。

　　在向客户献殷勤之前，企业首先需要了解客户的项目是否适合自己，包括自己是否具备相应的资质能力，资源，并有足够的能力承担其他的责任义务及项目的操作能力。

也就是说，客户是否为目标客户，这一点很重要，它决定了企业的资源分配与介入方式，并衡量企业在获取项目业务的优势。

依赖对企业的功能性地位和关系性地位评估，通过对客户的筛选，企业可对项目业务进行选择性进入，例如，企业有较强的关系性地位，而发现功能性地位较弱，企业可考虑介入与其功能性地位相匹配的部分项目业务或开发项目的外围业务，甚至是全盘放弃。

　　---设立重要客户的筛选标准，分别评估

　　1）客户的价值。

　　2）客户同企业建立合作关系的意愿。

　　3）企业在客户心目中的竞争地位。

　　---考虑重要客户在企业发展中的战略地位　　

　　不同的客户对企业的发展促进和利润贡献是不同的，因此，企业应有效评估客户等级，并以此来分配企业资源。

应注意，企业需要寻找值得终身追随的客户。

　　客户引导　　

　　当前的营销趋势提出，客户不是上帝，而是你的合作伙伴，所以在引导客户的过程中，你不是被动的与上帝对话，而是与你的合作伙伴“亲密接触”。

努力利用咨询活动和专业知识重新设计客户业务，帮助客户实现业务增长目标，在项目业务中，这一点更为突出和重要，其项目运作的长期性，复杂性与实施过程中的不确定性，决定了项目方案的多选性，因此，企业应成为客户问题专家的角色，使项目营销超越简单的产品服务销售，使企业真正参与到客户业务过程的发掘和重新设计上来，一般认为，利用三种方式为客户创造价值：

　　---以创新的或独具一格的方式帮助客户找出自己的存在问题和面临的机会。

　　---提供比客户自身能够开发的更好的解决方案

　　---扮演客户内部的拥护者，以确保其资源的合理配置，并保证解决方案满足他们的需要。

　　销售人员必须让自己成为客户的利害关系人，利害关系人会象对待自己的业务那样对待客户业务。

一般而言，客户在项目采购过程中，其关注点集中在风险化解和功能满足两个方面。

因此，客户引导过程中，业务人员必须换位思考，了解客户的表面需求和潜在需求，对客户面临的采购风险感同身受，并努力帮助客户减低或解决风险隐患。

　　另外要注意实际项目运作过程中，项目有两类：

一类是设备为项目主题，工程为辅，如保龄球馆的建设项目中，选择使用什么品牌的设备是客户所最为关心的，另一类是集成工程为主体，组件为辅，例如在智能系统集成项目中，客户更关心整体集成的功效和质量，而对组件的选择主要是建立在对项目供应商的信任上。

因此，这两类不同的项目类型，其引导方式是不同的，对企业资质要求的重点也是不同的，销售人员应在企业的实力背景下，设法弱化客户的印象性选择，而突出企业的优势或强化客户的整体观念。

例如，华为公司在引导客户时，往往采用“三板斧”，并频频奏效。

　　---参观公司----张显实力。

　　---参观样板工程----强化客户对项目的整体印象，树立项目的整体功能性地位。

　　---举办技术研讨会----教育客户，通过自己的产品和技术指标对客户解决方案的规划进行潜移默化的影响。

　　交易合谈　　

　　交易合谈是项目业务跟进过程中的关键一环，可谓成败在此一举。

企业此时往往因为强烈的期望而面临巨大的心理压力（因为前期的跟进和投入而期望值得以明显的提高），从而降低了讨价还价的能力。

同时，企业又因为通过前期跟进，与客户“亲密接触”而拥有丰富的客户信息，并建立了一定的客户关系，从而掌握相应的主动权的优势。

因此，企业必须在两种局面中去平衡，运用系统性和全面性的方法去赢得双方可共同接受的条约。

对企业而言，成功的交易合同，应做到：

　　---最大限度地获得符合企业发展战略的即期利益或长期利益。

　　---为双方长期的合作预留经济性交往的空间。

　　---尽量保证采购成员的满意度，并有向非商业性交往的趋向。

　　因此，在此过程中，企业必须做好两个关键的工作：

　　---报盘编制

　　---谈判管理　　

　　报盘是指企业为承接项目而提出的有关技术/功能和融资方面的承诺和要求。

其中，技术/功能方面，包括其所能提供的产品/服务（产品集成，技术资源，售后服务，培训等等）以及项目的执行范围。

融资方面则给出融资条款（项目报价，支付条件，变更规则等等），合同条件（保证金，作用，责任和义务）。

有时，为了制定出与众不同的，产生吸引力的报盘，企业甚至会超越本质交易的核心，而提出一些产生政治性和社会性影响的承诺，特别是在一些大型或跨国项目的营销中。

例如，在承建保龄球馆的报盘中，曾提出在当地赞助一次社会公益性保龄球比赛，以帮助客户提升社会形象。

　　有力度，有吸引力的报盘，并将报盘有效地转变为被认可的客户价值，会为供应商与客户之间建立一个积极对话的平台，但实际上，这是一项复杂而艰巨的项目营销任务。

首先，由于客户不是独立的个人而是一个采购中心，其不同层次的成员有不同的感觉知觉，其次，采购中心深植于内部和外界的关系网络中，这些关系在决策中发挥着重要的作用，因此，在这样复杂的业务情形中，企业所展现的价值创造不那么容易被毫无歧义的认可，每一个项目关系网络的成员或其所代表的组织都对项目预期价值有自己的看法，甚至因其视角的不同其看法可能水火不相容，因此，企业应利用多种方案影响采购网络，在项目预测的基础上，制定报盘，甚至强化成运作规则，在实际报盘中，可考虑遵循以下几个方面：

　　充分展现企业的核心实力，为客户制定精确的解决方案，并从项目的整体高度向客户展示企业项目运作的技术和功能上的优势，包括基于核心实力所需要利用的产品和服务，以及项目的执行能力和信誉，同时，也可在有能力的情况下，强调为客户增加融资条件和其他优惠条件（如调整付款方式），这些都是一般的企业常用之法，在此，不多探讨了。

　　报盘的差异化。

为了使自己和自己的提案独占鳌头，企业必须处理好报盘的每个方面，根据项目采购直接或间接的参与角色的习惯以及评估规则，发掘客户最深层的风险担忧和潜在需求，并找出竞争对手相对不重视的某一个报盘方面，并给予足够的重视；

或者在项目运作方面进行创新，识别客户的潜在需求或未来需求，开拓项目的外围业务，并在此业务范围内给予客户以利益。

如果，在技术/功能上，企业引进竞争者没有的项目延伸功能或其它人不能达到的技术指标，从而能克服其他对手的复制，则能起到事半功倍的效果。

这个方法会使企业报盘独树一帜。

例如，在提出保龄球项目报盘时，附加邀请客户到美国的生产厂家进行免费培训，考察的条款。

　　报盘不能过分超出行业的非正式性潜规则。

俗话说：

行有行规，行规是行业内在多次交易过程中努力和妥协而形成的非正式的交易习惯，对企业而言，是一次可供衡量的经验基础，也是行业自我保护的底线，除非是因为其他目的而恶性竞争，否则，企业不要轻易突破行规太远。

例如，在每个行业内，其项目运作过程中，工程款项的支付时段和金额比例都有不同的潜在规则，过大的改变付款方式，可能会使企业将来面临困境。

甚至有些条件的过分偏离，还会引起客户的疑惑，如远远低于行业其他竞争对手的报价。

因此，企业在编制报盘时不要为吸引客户而过分偏离行业的潜在规则。

　　努力为项目完工后的非交易阶段预留可供连续性交易的突破口。

例如，售后服务期的延长，如能在项目集成中设置企业所独有的技术和产品，则能为保持与客户连续性接触开拓良好的空间。

　　周密思考，提供被选方案。

项目营销几乎就是一种“定制营销”，其非标准化的集成必然会产生多样化的组合，因此，企业在编制报盘时应该注意多备几套被选方案，以为进一步沟通和磋商留有余地。

　　谈判管理　　

　　谈判分为非正式和正式的阶段。

非正式的阶段主要是对企业提出的预算方案或者编制的项目报盘进行讨论；

而正式谈判