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产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。
2、什么是好的产品质量？
现代质量管理学认为：
质量就是满足顾客的期望的程度。
所谓好，就是充分满足顾客的期望。
3、顾客的期望是什么？
一般来说，顾客的期望是：
快速、物美、价廉、方便（服务）。
4、产品质量由什么决定的？
产品质量是由过程决定的，它包括：
工作质量：
研产销各阶段输入输出的正确性；
尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性；
1.3主要研究内容
一、生产过程的质量管理。
工业生产的全过程是指从市场调查开始，经过产品开发设计，产品工艺准备，原材料采购，生产组织、控制、检验、包装入库到销售、服务等一系列过程。
即构思、生产理想的产品，将产品推向社会，向用户提供使用价值。
全面质量管理的基本方法就是全过程的质量管理，通过提高各个环节的工作质量，来保证产品的质量。
衡量生产过程优劣的标准是：
高产、优质、低耗。
也可以说是多快好省，其量化的指标体现在投入产出率。
在生产过程中，企业管理者力求以最少的劳动耗费（包括物化劳动和活劳动），生产出尽可能多的满足用户需要的产品。
对我们来讲，就是以最少的成本生产出满足公司品质要求的产品。
要实现生产过程的这个目标，一是各个生产要素，人、财、物、信息等在质和量上满足生产产品的需要，这是组织好生产过程的前提基础条件。
因此，生产管理必须从基础条件入手。
二是要使各生产要素在生产过程中处于最佳的结合状态，按照产品生产工艺要求组成一个彼此联系的、密切协作的、有序的、效率高的完整体系。
要保证最佳的结合状态，其中具有丰富的管理内涵，它必须通过一系列的技术方法和管理措施，运用计划、组织、控制的职能得以实施和实现。
我们近期推行的5S管理以及将要推行的全面质量管理，都是完善我们管理水平的具体措施。
生产过程质量管理的任务，就是实现符合性质量，使生产出来的产品符合设计要求的产品标准。
经检验符合标准的是合格品，不符合标准的是次品或废品。
检验产品是全体管理人员以及全体员工共同的任务，当然更是QC人员的职责。
二、生产过程质量管理措施
1、坚持按标准组织生产。
标准化工作是质量管理的重要前提，是实现管理规范化的需要，“不讲规矩不成方圆”。
企业的标准分为技术标准和管理标准。
工作标准实际上是从管理标准中分离出来的，是管理标准的一部分。
技术标准主要分为原材料辅助材料标准、工艺工装标准、半成品标准、产成品标准、包装标准、检验标准等。
它是沿着产品形成这根线环环控制投入各工序物料的质量，层层把关设卡，使生产过程处于受控状态。
在技术标准体系中，各个标准都是以产品标准为核心而展开的，都是为了达到产成品标准服务的。
我们公司的工作标准中的生产工序流程和办房吓数，具有随意改动性，这是必须加以重视完善的一个问题。
管理标准是规范人的行为、规范人与人的关系、规范人与物的关系，是为提高工作质量、保证产品质量服务的。
它包括产品工艺规程、操作规程和经济责任制等。
企业标准化的程度，反映企业管理水平的高低。
企业要保证产品质量，首先要建立健全各种技术标准和管理标准，力求配套。
二是要严格执行标准，把生产过程中物料的质量、人的工作质量给予规范，严格考核，奖罚兑现。
三是要不断修订改善标准，贯彻实现新标准，保证标准的先进性。
2、强化质量检验机制
质量检验在生产过程中发挥以下职能：
一是保证的职能，也就是把关的职能。
通过对原材料、半成品的检验，鉴别、分选、剔除不合格品，并决定该产品或该批产品是否接收。
保证不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转入下道工序，不合格的产品不出厂；
二是预防的职能。
通过质量检验获得的信息和数据，为控制提供依据，发现质量问题，找出原因及时排除，预防或减少不合格产品的产生；
三是报告的职能。
质量检验部门将质量信息、质量问题及时向厂长或上级有关部门报告，为提高质量，加强管理提供必要的质量信息。
要提高质量检验工作，一是需要建立健全质量检验机构，配备能满足生产需要的质量检验人员和设备、设施；
二是要建立健全质量检验制度，从原材料进厂到产成品出厂都要实行层层把关，做原始记录，生产工人和检验人员责任分明，实行质量追踪。
同时要把生产工人和检验人员职能紧密结合起来，检验人员不但要负责质检，还有指导生产工人的职能。
生产工人不能只管生产，自己生产出来的产品自己要先进行检验，要实行自检、互检、专检三者相结合；
三是要树立质量检验机构的权威。
质量检验机构必须在厂长的直接领导下，任何部门和人员都不能干预，经过质量检验部门确认的不合格的原材料不准进厂，不合格的半成品不能流到下一道工序，不合格的产品不许出厂。
3、实行质量否决权
产品质量靠工作质量来保证，工作质量的好坏主要是人的问题。
因此，如何挖掘人的积极因素，健全质量管理机制和约束机制，是质量工作中的一个重要环节。
质量责任制或以质量为核心的经济责任制是提高人的工作质量的重要手段。
质量管理在企业各项管理在占有重要地位，这是因为企业的重要任务就是生产产品，为社会提供使用价值，同时获得自己经济效益。
质量责任制的核心就是企业管理人员、技术人员、生产人员在质量问题上实行责、权、利相结合。
作为生产过程质量管理，首先要对各个岗位及人员分析质量职能，即明确在质量问题上各自负什么责任，工作的标准是什么。
其次，要把岗位人员的产品质量与经济利益紧密挂钩，兑现奖罚。
对长期优胜者给予重奖，对玩忽职守造成质量损失的除不计工资外，还处以赔偿或其它处分。
此外，为突出质量管理工作的重要性，还要实行质量否决。
就是把质量指标作为考核干部职工的一项硬指标，其它工作不管做得如何好，只要在质量问题上出了问题，在评选先进、晋升、晋级等荣誉项目时实行一票否决。
4、抓住影响产品质量的关键因素，设置质量管理点或质量控制点。
质量管理点（控制点）的含义是生产制造现场在一定时期、一定的条件下对需要重点控制的质量特性、关键部位、薄弱环节以及主要因素等采取的特殊管理措施和办法，实行强化管理，使工厂处于很好的控制状态，保证规定的质量要求。
加强这方面的管理，需要专业管理人员对企业整体作出系统分析，找出重点部位和薄弱环节并加以控制。
质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。
伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。
因此，企业要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品，让企业领导放心，让我们的客户称心！
动态质量管理
方圆世界，方代表组织的世界，在此一切都是定量的并且是明确的；
圆代表客户的世界，温和、注重质量并且变化不停。
过去在生产过程中，对于质量控制的少之又少。
象地下建筑，被人所遗忘（忽视），仅有极少数的人除外。
然而在最近几年中，随着人们逐渐认识到它的重要性，它才从黑暗中显现出来。
慢慢地步入正轨，受到各层的重视，直至今天，倍受关注，成为董事会和高级管理层最为关心的问题。
这样的转变不是偶然的，而是一定程度上反映了一种越来越广泛的趋向。
人们重新认识到，质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本，获得竞争优势方面，能起到巨大的作用。
然而，这种转变的实现，必须要抛弃某种悲观的态度，如消极地接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷，或最后时刻产品设计的大改动。
这类问题不应再被认为是系统或人为因素不可避免的必然的损害。
要想取得真正的进步，经理们必须丢掉负面的想法，用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念——市场推动的动态质量。
1.4国内外概况
下面，我们先对历史作一个简要的回顾。
质量控制的开始
在过去，当手工艺人为某一订货客户制造钟表或家具时，他仅仅是将各种部件装配在一起，对“标准化”没有更多的关心，因此每件东西都是手工的、特制的。
而因客户是附近的人，它们能够帮助控制最终质量，甚至要求改进。
当产品进入批量生产时期，装配在流水线上完成，导致了生产标准的可替换零部件的需求，于是质量控制出现了。
工业革命将工业引入了一维逻辑，即仅有劳动力和产量两个概念，用更少的专门化工人获得更多的产品。
泰勒式的方法是把生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上；
工程技术专家开展工时和动作的研究；
工艺专家计算人工的负荷；
故障则由修理机器的维护专家去处理。
泰勒主义的研究工时和动作并科学安排工作任务的理论导致建立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，质量控制成为必须。
通过规模经济竞相降低成本，导致了操作人员必然同设计、计划人员脱节。
在这种条件下，工人这些只以产量为目的的操作者如何能对质量负责？
最初，这个任务被分派给管理者，但是当质量与产量发生冲突的时候，这些人既是队员又是裁判。
为了解决这种两难的问题，质量管理部门应运而生，它利用特殊的工具、测量器械和越来越复杂的统计方式进行工作，在这之后它的职权范围也越来越宽。
最初质量控制部门采取这种结构，注意（质量控制）部门领导的职责扩大了，同生产或市场部门处于同一管理层，而且也加入到了管理委员会之中，但质量仍未在公司内部引起足够的重视，质量问题仍被视为不可避免的。
象附加税一样，质量控制的成本必须要得到控制。
2.方案论证
2.1方案流程图
一个正确的质量管理系统，要通过不断改进工作、工作系统和过程，来实现质量改进，来满足外部客户对产品和服务的要求。
许多人认为，质量是客户满意、偏差或人际面关系，也有一些人认为是这三者的组合，但同样重要的是，要通过不断改进系统和过程，发现、定量和消除浪费，来获得外部客户满意。
威廉姆·
康威尔（WilliamConway）根据戴明管理原则，发展出了通过改进所有的工作，工作系统和过程，不断改进质量和效率的模型。
1.正确管理方式的观念和原则
质量由系统产生。
要改进一个产品或服务的质量，你必须改进产生和支持那个产品或服务的系统。
只获得质量还不够，还必须以最低的成本获得质量和改进生产效率。
四种形式的浪费是材料浪费、资金浪费、时间浪费、失去销售浪费或失去的机会。
2.浪费常高达公司投资或销售额的25%-50%
质量的秘密就是要消除系统中的浪费，它将会自动改进该系统产生的质量。
依靠减少或降低一个系统的问题和偏差，稳定该系统，并且生产客户想要的东西，你就可以用低成本获得持续的高质量。
浪费就是现在事情发生的方式，和如果每一件事情都完美，没有错误，麻烦或复杂时，事情将发生的方式之间的差别。
浪费可能会大到是一个公司销售额或一个组织投资的25%-50%，并且是一个失去竞争力的主要原因。
这就需要：
*发现浪费
*消除浪费
*防止浪费永不返回
3.工作和工作系统
所有的浪费根本上来自工作和被用来完成这些工作的系统和过程。
换句话说，浪费来自组织在进行的工作和它们的工作方式。
所有形式的工作都可能产生浪费，例如：
由机器、化学过程、电脑、能源或人完成的工作。
消除浪费需要有对工作本身详细的知识，也就是那种系统操作人员、研发人员、工程师、主管、维护人员、供应商等所具备的知识。
因此，组织必须征求所有具备知识的人员的帮助来识别、定量和消除浪费。
如果你消除工作中的浪费，那几乎所有剩余的工作对你的客户就是有价值的工作，因此，也就是真正有加值性的工作。
在改进加值性工作方式的同时，组织必须持之以恒地努力改进加值活动的比例。
组织应该安排人员和工作，使员工们在任何时候有加值性的工作可做。
虽然这做起来有困难，但是不这样做将会成为引起最大浪费的原因之一。
如果人们没有加值性的工作可做，他们就会找一些其它的事情来消磨时间。
一个非常有效的发现浪费的工具，就是比较现在做事的方式/情况与设想的每一件事都完美时的方式/情况。
简单幻想的完美状态不是很有用，成功的设想研究要依靠获取数据，创造性的查询系统和过程，发展和应用更接近完美的系统和过程。
4.客户和供应商
任何可生存发展组织的重要使命就是必须使客户满意。
要让客户满意就需要交流沟通了解客户的想法和需求。
大多数成功的组织还会预测客户未来的需求，并且按照客户头脑中的想法作出不断改进。
要高效地为客户生产高质量的产品和服务，就要求供应商也要用新的方式来工作。
一个组织必须与它的供应商进行充分的交流沟通，教他们懂得组织的要求。
因为这样的交流沟通和教育需要花费相当的时间，一个组织必须尽量减少使用供应商的数量。
最可能好的营销工具就是用低成本，为外部客户提供他们想要的高质量产品和服务。
这将会简化所有的营销计划，低成本高质量也是唯一真正的职业保障。
5.人际面关系
要象希望别人对待自己一样的方式来对待别人，这是一个鼓励人们在新系统中工作的金子般的原则。
用这种方式工作的领导者，使用人们的才能推动不断改进，帮助人们增加他们的自尊心。
是系统和过程不是个人，要对超过90%的问题、浪费和失去的机会负责。
不是把系统和过程的问题归结到个人身上，组织必须征求他们的帮助发现和消除那些问题。
人们应该认识到共享他们的知识，用最好的方式工作是为了他们自己的利益。
如果组织想不断改进，它就必须学会那些人们所从事的最好的工作方法。
建立一种文化，使人们感到作为团队的一部分是唯一充分使用人们的时间、能量和头脑能力的方式。
数字目标定额常常人为的限制质量和效率改进。
如果人们担心不能完成目标，他们就会设立他们肯定可以容易实现的目标。
必须教育人们使他们懂得，只有致力于不断改进才能帮助每一个人，并使每一个人帮助其他人。
6.偏差
那些识别、分析和交流偏差的工具是发现和消除浪费的关键方法。
使用图表来表示基本的工作运营变量、进展情况、警告负面变化、并将努力集中在主要的事项。
控制图在实现、保持和改进一个稳定系统尚有非常高的价值。
图表提供了测量不断改进的方法。
对工作进展情况的测量可以帮助将努力集中到重要的事项，并且显示何时需要采用一个新的或不同的行动方法。
7.执行
要象一个团队一样去工作，人们需要有一种共同的目的，这个目的来自一个使命说明（MissionStatement）描述的组织的基本功能和一个愿景说明（VisionStatement）所设立的具有雄心但现实的目标。
组织的使命和愿景提供了质量计划的基础，关注的事项和方向，是大家有了永远一起共同工作的目的。
为数不多“管理层指导的项目”应该优先得到资源和管理层关注，以避免在一个时间做太多事情，而要保证完成关键的事情，管理层必须识别对实现远景最根本的5–10个项目。
在新系统中的领导者也要是变革的领导者，他们会冒风险，积极的带头参与变革，为不断改进做出榜样。
不断改进需要：
*做事的愿望。
*成功的信念。
*以教育和培训为手段实现改进。
*行动。
这四条形成了不断改进的发动机，领导力提供了能量来驱动这些发动机，使得不断改进成为每一个人的工作——永远。
2.2说明
失败成本：
FailureCosts，次品率：
PercentageofDefects，零故障：
ZeroDefect
评估成本：
AppraisalCosts，总成本：
TotalCost
先不管那些在当今听起来十分恐怖的检查前的次品率水平（内部水平在10％到15％），假如最终质量检查后的次品率水平是1％，由于所用的抽样方法的局限和相关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论，导致次品率在1％水平上的任何减少都是困难的。
可接受的质量水平是在失败成本（即废料、维修和质量担保）和评估成本（即检查和质量控制）之间进行权衡的结果。
当次品率趋于零时，失败成本平缓地下降，但评估成本却急速上升。
客户可以接受的价格取决于总成本，平衡点是通过最小化总成本获得的。
在交叉点上，两种成本相当。
超过这一点，质量的提高只会增加顾客的成本。
这种平衡是使西方世界陷入“可接受”质量缺陷的矛盾中，有时必须接受和允许一些质量缺陷。
很自然，如果苛求成品率，那么100％的检查就是必须的。
然而，除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到100％的合格，而且需要二次检查。
如果最终1％的合格率被作为行业标准去接受，其结果必然是整个行业受到抵制，“保质”成了“保证被质问”。
很显然，质量控制作为工厂投入的保护性屏障和产出时的过滤是必须的责任，质量责任必须依靠质管部门独自解决。
但我们忽略了这样一个事实：
即在质量成为问题前，它是一个设计、工业流程、生产或营销上的问题。
日益增加的复杂性
今天的产品和服务不仅技术和流程日益复杂，其本身也日益复杂，它们的种类繁多，以至于根本无法预测短期内会出现什么。
如果产品和服务相对简单，而且合乎“标准”，那么“可接受质量”标准线——即原材料和最终产品1％的次品率——还是可以接受的。
实际上，多年来西方工业文化的基础就是运用统计抽样的计划来检查成品的1％质量平均线，但是这个标准是无法接受的，让我们来看一下下面的例子。
让我们拿开发票为例。
它包括10个连续的、各不相关的阶段。
第一个操作阶段合格的概率为0.99，次品率为0.01；
第二个阶段合格率为0.99，次品率为0.01，等等。
只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人满意的。
换句话说，一张发票合格的概率是（0.99）10=0.91，这就是说次品率为百分之十，即十张里有一张是错的，这对于客户来说可是个坏消息。
现在以一个相当简单的玩具产品为例，假设它有五十个零部件，如果每个部件次品率为1％，我们可以得出产品合格的概率为（0.99）50=0.60，也就是说一百个玩具里面有四十个要重做，代价如此高昂！
最后再拿电视机做个例子，它的零件通常在五百到几千个之间，为了简单起见，就算一千个零件，电视机合格的概率为（0.99）1000=0.00004，换句话说每一百万台中仅有四台无故障，真是让人吃惊。
在这个例子中，每台电视我们用n表示部件，用P表示次品概率，nP=1000*0.01=10个次品部件/台电视（即每台电视机平均有十个次品部件）。
这和汽车第一年质保，汽车制造商使用的故障计数器报出的平均故障数字已经相差不多了。
实际上，从1980年到现在，西方汽车制造商已将这一数字从5降到2了。
很明显1％文化带来了巨大的检测、返修成本。
另外，解决问题也决不能仅仅依靠降低次品率。
下面的计算可以说明这一点。
千分之一次品率的结果（0.999）1000=0.37，这只是稍微有点提高，远达不到令人满意的程度。
实际上避免失败唯一的办法是直接以零次品为目标、零失误，
（1）1000=1。
这种根本性的变化可以用扩大规模的方式来解释。
如果我们以百万为单位计算，百分之一的次品率对应百万个部件中有一万个次品部件，我们看到的不再是百分之一，而是百万分之一万。
用放大镜放大一万倍，次品率变成了天文数字，我们必须要改变这种情况。
质量保证和全面质量控制
同时，在敏感性行业如航空、航天或核工业中，为评估保护措施的有效性并保证其有效实施，人们开始高度重视质量控制。
在二十世纪六十年代，人们认识到质量控制部门的成本在不断增加，他们的态度发生了转变。
质量部门是第一个涉及生产流程每个环节，靠协调质量保障性控制完成预防性任务的部门。
在更名为“质量保障部”后，它建起了一套系统的方法和程序，有时很繁琐，使得整个系统能安全运转。
然而质量仍然被视为质量专家的工作，即使他们越来越频繁地向部门经理汇报、请示。
尽管质量保障部门在预防、协调、保障质量方面起着重要作用，其稽查的角色常使它陷入进退两难的境地。
任何超越职权的尝试都可能激起执行者和管理者之间的敌对，难以收场。
最终管理者认清了自身的质量职责所在，重大的转变发生了，质量成了管理者的份内之责。
任何情况下，都不能委派哪一个专职部门。
用克莱门斯的话来说，就是“这就像一场战争，非常重要，决不能单独委托哪些专家”。
这个结论引发了另一个问题：
如何说服管理者承担这个责任？
诀窍在于使用金钱而非技术的语言，换句话说，就是向他们证明高质量会降低成本、增加产量。
低劣质量是金矿（ThePoorQualityGoldMine）
西方公司一直有一种谬误，即“质量意味着昂贵”，它连带着这样一种生产观念——一种复杂产品比简单产品的成本要高。
但如果我们考虑生产和运输环节并且计算一下劣质成本——劣质成本是把预防成本、检测或评估成本和内部失误成本、质保成本加起来，就会发现这一偏见错的有多大。
这些成本加起来等于公司20％到30％的年收入，它是你的金矿。
这些数字主要是隐性成本，而且是不增加产品价值的工作。
例如：
重复的检测、修改、返工、退换、减产、积压、退货、投诉、工厂危机等等。
年收入的20％意味着一个隐形工厂，一个存在又毫无贡献的工厂，一个仅生产事故和次品的工厂。
很多公司吃惊地发现有这样的工厂存在。
确切的数字究竟是20％还是30％并不重要，问题是这足以使管理者和客户们大吃一惊了，接下来的问题是如何取出这笔潜在的、摸不着的“押金”。
它涉及公司上下，而又侧重存在于部门的衔接之处。
现在大家必须清楚地知道，解决问题的答案是方向和眼界的彻底改变，质量的地位要置于公司的核心位置。
质量不是一个问题，它是一个解决方法，一个不断降低成本，保持竞争力的解决方法。
设想一下，按常规如果我们采纳质控部门最初提出的建议，现在企业的失败成本和评测成本各一半，我们有没有可能超越这种均衡状态？
这种过时的均衡论将评估与失败对应，可以通过发展第三种状态来超越，预防或学习。
次品越早被筛选或预防，后续阶段获得的节约就越多。
这很容易用下面的例子证明。
假设防止使用次品电阻的成本固定为1，而这个电阻焊在电路板上后，检测和维修成本是20，要是这个次品仅在最终检测时才被发现，成本就是200，最后，如果这个产品在客户手中坏掉，此时的成本很可能是1000。
因此只靠提高一个成本做预防，就会减少一千个检测和失败成本。
这些数字在服务行业可能更高。
一个软件中未检查出的编写错误，会给客户带来灾难。
而找出错误并更正它的困难太大，以至于要重新编写整个软件。
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