优秀企业的八大特征Word文件下载.docx
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创业的“游击战”法则
在我看来，小公司分两类：
一类它永远都是小公司，它可以生存得很好，甚至永远生存下去，但这类公司没什么雄心壮志，仅仅是为了生存；
另一类创业公司却不一样，它虽然也是小公司，却对自己有着更高的要求——只有想做大公司的小公司，它才能被称为创业公司。
投身名片网创业的时候，我和我的创业团队就非常明确：
我们是要做大的创业公司。
我们这些人基本都来自于大公司，麦肯锡、联想、华为等等，在中国我们没做过小公司。
但是平日里交流，我会告诉他们：
要用历史眼光看问题——我们都来自大公司，过去的习惯是兵团作战：
资源无限，兵力无限，我们需要战略、策划，并细化到每个细节，因为那时我们有能力。
但是现在不同了，小公司更像一个游击队，完全是八路军的做法，虽然有着明确的目标，但是前期根本不是为了成功，而是为了存活，生存下去才有发展。
然后企业再去打攻坚战，尽可能多地赢得创业路上的胜利。
这时的创业者是机会主义者。
创业企业应该牢记，自己与小企业有本质的不同——有明确的最终目标去为之奋斗。
这个山头打不上去，马上撤；
一条路走不通，迅速换一条，调整是最普遍的现象。
其实，名片网创业前期也有许多大企业作风的后遗症：
凡事一定计划、要战略，甚至要站在VC（风险投资）的角度考虑。
现在我们不会了，一年多的实践，我们已经明白公司现今能顺利发展，是靠调整出来的，不是靠战略规划出来的；
是靠灵活应变、灵敏的嗅觉和顽强的生命力才能得以实现的。
利用5%的优势
离开大企业，对于许多创业者确实是一种损失，但是我性格中渴望激情的因素让我不会后悔自己的选择，同时我也清楚在大企业学到的东西对我是非常有帮助的。
我们现在是小企业，可能我和我的团队在大企业积累的经验、知识只能应用到5%，但是这5%却是我们竞争对手所没有的，是我们惟一的。
所以创业者如果有了在大企业的管理经验和知识积累，也就意味着先人一步。
但是，光靠这5%是无法支撑创业成功的。
从麦肯锡出来，我最直接的感受就是要做一个开拓者，之前大企业的经验很难直接套用。
这时候创业者该怎么办？
在这个过程中，就需要我们好好依靠过去积累的仅能用到的5%，去摸索未来不可知的95%。
这个摸索过程可能会有失败、挫折，甚至还有绝望，因为资金、资源都是有限的，那么，如何运作这些资源去灵活作战，是需要再积累实战经验的。
没有绝对创新，执行定成败
也有人说可以寻找“蓝海”，去创新并且发现新的市场，这种观点我觉得创业者应该摒弃。
这个时代，尤其在互联网时代，没有绝对的创新。
因为我们能想到、能创造的，别人一样可以。
也许一种商业模式对我们来说是全新的、从来没有听说过的，但很可能在世界的某个地方，甚至仅仅在中国，已经至少有上百人想过了。
就在这100人中，也许只有20人有资源；
这有限的20人中，能真正坚守理想，并能付诸实践的，可能就只剩下5人或者10人了。
就在这种自然筛选的过程中，一大批原有的竞争对手被淘汰了。
但是，要知道，剩下的潜在的竞争对手，却都是精兵强将啊！
所以创业者应该清醒：
一定要把这些你不知道却一定存在的潜在对手提前预计到计划中，知己知彼、百战不殆。
仅仅认识到竞争压力还远远不够，在这个没有绝对创新的时代，执行力其实是最重要的。
务实是创业企业生存的关键，除了奋斗方向不能变，其他均要以务实为标准。
名片网创业至今，一直强调“以满足客户需求为己任、打造商务人群的沟通平台”。
当然这其中我们也经历了颇多的周折，但是，很感谢我们的团队，他们拥有着很强的执行力，如今问题都逐一得到解决。
现在，无论是去年开发的“名片搜索交换”、“VIP名片夹”，还是今年开发的“红名片”、“教育行业推广”，都在逐渐满足我们目标客户的需求，我们因此也拥有了20多万忠实的会员。
我们希望通过以上功能，能够让“找人的人，可以很快找到想找的人”，而所有“希望被找的人，都能以他们喜欢的方式被找到”。
组建职业性创业团队
创业企业的核心毫无疑问是创业团队。
一个创业者在组织创业团队的时候，要明确：
做创业的团队绝不能随便拼凑，需要大家有比较深的互信。
而且大家对于工作的习惯和方式都有一定的了解，因为公司的成长也是这个团队的成长。
对于任何一个团队，未来都是未知数，需要面临太多的挑战、危机，甚至会影响到自己的家庭和职业生涯。
所以创业团队首先要互信。
然后在创业过程中，创业者需要竭力维护这种互信。
这是职业创业团队和家族式团队的区别。
家族团队之间的信任，是建立在亲情关系上的，这种方式并非不可取，但企业真正做大后，难免会有许多历史遗留问题。
所以我觉得一个有管理经验的创业者，应该选择一个职业的创业团队，这对于企业的发展会帮助很大。
当然，职业团队也需要保证团队所有成员的积极性。
创业的激情毕竟只能维持一时，不可能长时间起作用。
创业者的合作伙伴对企业未来的远景目标是有一定激情的，但是真正面临困难的时候，激情解决不了任何问题。
企业做大做强是远景目标，现实却要解决很实际的问题。
创业者在这方面要把握好，不能要求自己的团队与自己一样，不能要求所有的一般员工与核心团队一样。
企业中每个人的角色不同，那注定承担的责任也不尽相同。
占据宏观，把握危机
现在许多企业，远景目标尚未制定便迅速消亡，这就涉及到企业如何应对危机的问题。
名片网在成立初期，曾经遭遇了很大的法律质疑，当时举步维艰。
但是我们的团队成功地化解了危机。
任何新事物的出现都会带来新的挑战，而且很凑巧，互联网上几拨新东西的出现都是马上带来法律上的挑战。
如果遇到这种情况，创业者需要站在宏观的立场上去分析、应对，不能仅仅局限在媒体有什么负面报道这样的细节上。
大众对新生事物总是怀有警戒性的，创业者应该明确：
自己企业代表的是市场的需要，是一种潮流和趋势。
我们只要站在宏观的角度看，所有问题都可以轻松应对了。
企业成立初期，发展过程中肯定会有几个“坎”，只要翻过去，便会发现海阔天空。
做人要厚道，要低调
闹得沸沸扬扬的娃哈哈达能事件至今仍无定论。
尽管曾采访过宗庆后，也对他的魄力多有敬佩，但对于此事，排除民族情绪，仍然觉得，宗庆后并不理直气壮。
做人要厚道。
在我看来，宗并没有做到。
不可否认，在早年的企业家创业史中，多蕴涵着有违道德和商业逻辑之举。
如今为人景仰的李嘉诚据说最早靠发国难财起家，颇为令人不耻。
但社会总要进步，遵守共同的商业游戏规则还是主旋律。
宗违反了与达能之约，大力发展自己的产业，显然，让对方长期忍气吞声有点不合适。
而且在多年的与达能合作中，宗从来没正眼瞧过这个占51%股权的合作者，每每提起，一脸不屑，称其对中国市场根本不懂。
这多少是有些过分吧。
按照最生活化的逻辑，瞧不上人家，干吗跟人合作呢？
就像一个贫穷但漂亮又能干的女孩嫁给了家境阔绰的男孩，多年之后自己事业已成，便视男孩为垃圾，坚决要把对方一脚题开，无论如何有点不够厚道。
当然，在厚道的同时，做人还要低调。
无论在商场还是职场，这都是至理名言。
多年前，国人乍一富裕，俺们老家人赶集都要把自己的破旧衣服穿上，为的是防止被小偷盯上。
其实在许多领域也都是同一道理。
人性之中总是包含着反感张扬的一面，即使你人再厚道，再有能力，重要让人看不顺眼了，再大的企业家照样给你送进去；
而办公室里，给个冷板凳坐，或者冷眼，是任何人都可以轻易做到的。
当然，当年俺们老家的小偷后来开始专门偷穿破旧衣服的人了，因为他们知道在那破旧棉絮之下是刷刷响的票子。
如果你在商场或职场也混成这样，即使穿了破衣服也总被盯上，但就赶快想别的辙吧，比如迅速逃跑。
如何构建和谐的员工关系
2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。
本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。
下面是论坛对话：
如何构建和谐的员工关系：
曾湘泉：
我们今天在这里探讨构建和谐的员工关系的问题，这里有几个问题需要探讨，大多是法律问题。
首先，有请魏女士，她的老东家是海尔，她现在在北汽福田做人力资源总监，请她先介绍一下，海尔和福田在人力资源方面最大的不同是什么？
魏梅：
我在海尔工作了13年。
非常有意思，在座的非常愿意听您讲讲。
我不想对我们尊敬的张瑞敏说什么不能好。
我想是这样，这是两个非常类似的企业，在这4年的时间当中，我在海尔有13年，大家知道我对这两个企业的感情是怎样的？
因此说海尔是个大学校，它几乎不招收外面的人，就是自己的大学生，在它国际化的那一年，是97年、98年的时候，全国招聘的大学生，在第一年的时候给他们非常重的责任和权利。
海尔有这样的大学生，不太愿意用空降兵，后来多元化，有很多东西、非常专业的东西，电脑、计算机这样的专业，他们内部没有人做得好，才会用空降的文化。
那么福田恰恰相反，就像美国一样，海尔像中国一样。
你到福田去问，只要在核心岗位上，全是同行业、一汽、二汽，全部是同行业，为什么呢？
这两个企业发展的历程是不一样的。
那么海尔它在84年开始的，而福田是从96年开始的，差了12年。
福田是100多家投资企业？
为什么这么多工资投资呢？
这个就更复杂了。
96年的时候在山东，他是有梦想的，他一定要做这个汽车。
那时候他是做能源车的，要做汽车必须要有一个台阶。
国家有非常严格的限制，怎么样呢？
他就寻找它的战略伙伴，走了一圈就发现北京，北汽，有7000多万的设备没有什么用途，同时他也摸索，在这个情况下就确定要到北京来。
他又没有钱，怎么办呢？
他有100多家企业有一半是经销商，就是一个上下游的资源。
有人炒股的话，会发现福田的净资产是很少的。
回答完了这个问题，我就是说海尔和福田北汽之间的关系，是两种不同的模式。
海尔是内部开发人才。
他是不断的培养人才，这是要付出成本的，这就是管理成本，要把每一个流程，为什么要讲日清日毕，就是这个原因。
所有的人每天要写这个日清表，他要建一个你做不会的流程来规范你。
而福田不需要，福田所有的人在同行业，能承担这个核心岗位的人，在同行业做了10年了，你不需要写什么都明白。
这就是福田10年非常的发展。
而海尔比福田多了10年的积累，所以能够做强。
外界有很大的评论，所他们是怎么回事？
他的销售收入是怎么回事？
不管怎么样，是民主品牌的一杆旗帜，福田也是民主品牌也想做这个旗帜。
他们比我们总经理的工资都要高很多。
我没有在福特工作过我请你来，你带来了福特的文化、福特的流程、福特的技术，我把你派成了一个顾问，没有把你当成我的员工，那么在这个心理上就是一个平衡。
刚才有人提这个问题，我就一块儿说了。
所以在福田引进的人才是高工资，内部培养的是低工资，工资差别的平衡是怎么解决的？
介绍具体的做法。
感谢各位！
那么我们的做法呢，非常简单。
就是说你对外招聘的岗位，首先的招聘，内部招聘有两遍、三遍没有人能进来，那么在这种情况下就要外面招聘。
内部招聘就要告诉这两万人，我有这个岗位需要人，可是没有人能够胜任。
这个时候大家就是一致的信念，就要到外面挖人，如果不给一个市场的价格，是不会来的。
大家知道我们每个人都是经理，我现在挣10万块钱，如果有一个人来挖你，不给你15万、不给你20万你会走吗？
一定要比这个价格高。
在内部实际上造成了文化的认同，我认同企业可以花更高的成本来招聘这个人。
那么招聘这个人，也不是没有约束的，对人力资源要求是非常高的。
你必须要招准，你来了一个人连内部的人都不如，那是不行的。
我们有调查的对这个人一定要了解，一定要值这个钱。
可是来了一个招聘的人，他非常得厉害，那么这三个人可以跟这个人学。
所以这三个人很快达到这个人的水平，那么在这种情况下，这三个人也可以涨工资的。
我们内部有一个不断的工资调整的政策，随时调整的。
要评估大家的能力，和你这个岗位的工资，就是这么一个情况。
要求工资、管理要特别的动态，要特别的市场化。
另外，我觉得领导者的地位也是非常重要的。
我们有13个专家，也不是所有的专家都是很优秀。
但是我们的总经理在各种场合维护他们的这种权威性。
因为他们毕竟带来了中国汽车所没有的先进的东西。
只要人家有一点值得学习的，只要你没有的，你就要向人家学习，所以这个领导人也是非常重要的。
一把手他的心胸决定了这么一种企业的发展，我回答了这个问题。
谢谢魏梅女士。
海尔的模式，我听完我觉得挺受启发。
其实中国的企业，上海大众的总监有一次在北京开会，他在德国待的14年。
他讲了个观点也很有意思。
他不理解中国为什么学习美国的东西。
包括绩效管理，包括索尼的副总裁现在写了一篇文章，索尼业绩不好是一个绩效管理的模式。
其实每一种模式，他的内在的文化，自己内部的人力资源开发的模式，海尔解决他们人力资源的模式。
福田从外部来解决这种模式。
但是有一个前提，美国、日本的企业也好，包括德国也好，强调员工的关系、强调工人参与管理，都是内在的逻辑。
我们中国企业，我觉得可能更多在人力资源模式，哪个部分学人事的？
哪个部分学习美国，搭配起来没有内在的逻辑，这个问题我听完觉得是一个非常重要的东西。
那么，赵先生还有一个问题您回答一下。
赵岫华：
国有企业各种福利有保障，我谈一下观点。
怎么有保障？
我们实际上国华电力无，也是合资企业，那么我们目前的管理方法，是按照国有企业的管理方法，也有一些不同。
我们的薪酬相差很大。
最低岗位，现在像一些服务行业、或者一些简单的技术比较低的含量，我们采取是跟设备接轨，那么设备是多少钱？
这个就是多少钱。
那么像技术岗位比较高的，岗位非常重要的，安全、质量、包括企业非常重要的方面，那么薪水可能高7倍、8倍、10倍，所以福利是不完全一样的。
我们就是体现一个多劳多得的情况，谁能干谁就多得，建立一种好的机制，鼓励员工努力发展。
那么这个问题，传统来讲，吃大锅饭，薪酬都一样，可能大家存在积极性的问题。
那么在这个基础上，我们还有一些情况，如何调动员工的积极性？
从企业文化角度来讲，是积极性。
完全靠薪酬调动积极性还是有问题的。
那么我们叫正向激励，多种激励并存。
过去通过考核，现在我们说考核部门，奖励要大于考核。
这里面其实跟我们每一个在座的人教育孩子一样。
教育孩子，对于孩子来讲，过去讲棍棒出孝子，实际上孩子心理上造成很大的压力。
员工也是一样的，如果你正向激励，跟表彰是效果不一样的，这是我们采取的措施。
另外多提表彰，过去老是说这个没做到，那个没做到，哪个单位做得不好，我们都是采取正向激励为主的。
我们主要靠建立机制，我们靠机制来考。
你要成为一个优秀的管理，需要有一些津贴，这些目标已经实现了，这些目标摆着了，那么要加强动态考核，本身是动态的，今天你可能是4星、明天可能是3星。
另外我们是多层次，我们实现项目经理制，专业性有档案，定期每个月上报一次。
人力资源要建立档案，到年底的时候要有一个专业的评价、项目的评价等等，我们有多种层次的评价，除了这项工作以外，到年末有各种各样的激励。
那么这种方法在实践的过程中，发现也是非常好的。
另外我们还有一个管理办法，过去我们企业是靠技能大赛，但是我发现技能大赛还不能完全启动员工的积极性，我们的企业成才，过去就是当官的怎么样？
有钱就出，实际上不是这样的。
我觉得360行，行行出状元，我们把合理的人放在合适的岗位上。
用手来测温度，看温度怎么样？
这是最简单的、最可靠的。
所以炒菜，谁炒菜炒的好那么就谁炒菜。
一年一次，有奖状、有津贴、有表扬，从这种方式鼓励大家，因为每个真的能力不一样，有清华毕业的，大家不一样。
所以你不能用总经理来衡量，不是这个概念。
所以说鼓励大家多方面成才。
我在之前也说过，其实我觉得我们要打破这个关系，我们现在领导和员工从来不在办公室讨论，不在会议室讨论，我们解决办法都是在非常轻松的环境下讨论。
摆在员工面前一些小的问题，在员工面前就是一个大的问题，比如说福利等等。
发一个文件，很简单的，所以员工提出的问题，作为精英来讲，员工提出的问题就是企业的问题，必须要解决。
后面还有一些经营方法，6S、TTM就不说了。
所以说员工积极性的调动，确实需要一个全盘系统的、必须有很强的可操作性，完全靠机制来管理的，靠评价来管理的。
赵总讲的观点我总结一下，其实国有企业现在的问题，还是要强调科学的人力资源，科学的人力资源跟我们讲的和谐，并不矛盾。
讲薪酬的公平，其实大家知道，现在的公平是平均主义吗？
是把差别取消掉吗？
我们中国的差距是怎样的？
我们大家研究，是按劳动力带来的吗？
其实第一条，我们讲薪酬公平，就是讲内部的一致性、内部的公平性。
要做分析、要做职位评价，要拉开收入差距，其实我们看司机，在我们的职位评价里面，他的工作职责是怎样的？
我们国有企业不做工作评价，然后讲差距很大，恐怕是有问题的。
第二条外在的竞争力，刚才福田讲的问题，包括他们讲的问题都是很重要的，就是市场价格，这个企业在中国，我们现在的面临的人力资源问题，必须要考虑市场、不考虑市场、不考虑竞争，企业肯定要出问题的。
这个问题的强调，就是薪酬的公平性和科学的薪酬是不矛盾的。
我们现在人力资源管理的专业化、职业化队伍的建设、专业化、职业化对我们保障员工关系和谐，我觉得也很重要。
否则的话我们有一个概念，就是一个很空洞的概念。
同时讲到现在国际上新的理论，就是（英语）。
我本人也做管理，我是很吝啬表扬，以前我不表扬别人，其实我现在也表扬别人。
国际上强调的东西，一定大大的超过了物质的激励。
美国讨论的东西，员工职业的发展，是一个很重要的激励机制，绩效管理、工作与生活平衡。
国内讲的案例是讲苏州有一个企业，当地的企业在郊区很远的地方，开了一个大会，都是解决工作生活的平衡问题。
海上的监督也是这个问题，三年之后职务变化了，就是这个意思。
我们给员工提供的职业生涯的通道，他看见远景、包括他的能力，让他提高改善他的能力结构，其实这样也很重要。
所以我觉得，包括他刚才讲的，创造技能大赛，这在70年代的日本做过研究。
职位就这一点点，为什么把奥运会搞了这么多的项目呢？
你说做饭都可以做冠军、修车也可以拿冠军，创造了很多的职位，这也是人力资源管理重要的方面。
总的来讲，在国有企业的改革中间，我们有很大的余地，用我们新的方法、技术，可以改善我们的员工关系，建立和谐的关系。
下面我们请范老师对劳动合同法的具体问题给大家回答一下。
范战江：
这几个问题，我想尽可能的简短的给大家做一个说明：
首先一个有的同志提出，我们现在保护弱者。
打了官司，对企业提出的证据不予理财，最后员工赢了，感觉这些事不可理解，企业应该怎么办？
我觉得是这样的，从当前劳动法的情况来看，员工告状占了大多数，大概在90%以上。
企业赢的非常少，相对来讲是比较少的。
这里面原因是很多的，我觉得最主要的一个原因，是当前我们企业当中的法制观念不如员工，这是我个人的感觉。
现在我们越来越多的企业都非常关注社会上的法制培训，这是非常的正确。
今后应该更加的关注，你不断的提高企业的法制观念，你才能够在矛盾处理当中站得住。
那么刚才这个争议，具体情况我不了解，我不敢对这个案件本身加以评价，我想从这个案件当中说明一个问题。
说明什么问题呢？
从我现在带领的很多案件，我感觉，主要不在北京市，外面我也带领，但是总体上感觉仲裁和法院处理都是比较关心的，只是在什么情况下做呢？
当双方的证据都不够充分的情况下，就是这么一种情况。
劳动法刚才我也说了，劳动法、劳动合同法，都是侧重保护劳动者的。
在这个集合点上，是有倾斜的，但是不能倾斜太大了，倾斜太大了就不能执行了。
像咱们的一审稿就有这个问题，二审稿、三审稿件就比较好了。
就是说这一部法律总体上看，是保护双方利益。
那么司法也同样保护双方，但是在一种特定的情况下，肯定是响劳动者方面倾斜，但是这种倾斜不会无原则的。
比如这个案子来讲，我个人的分析这是一种猜测，你企业的证据可能力度比较差。
我工作当中遇到这种情况了，单位确实感觉这个人就是胜任这个工作，很多人写这个举报信，都是发的电子邮件。
单位就跟人家的邮件调调岗，工资给降了，结果人家员工不服，到了仲裁你的证据不行啊，电脑上的东西特别容易改，咱们很多单位，我们单位就是什么什么样？
发通知啊、发什么东西啊，我们就是通过电子邮件，可是我告诉你，你就是电子邮件，以后打官司人家不承认，对你企业没有一点好处。
你该怎么办呢？
你一定要注意把你的证据找充分，你找不充分你别怪法院和仲裁，你肯定败。
所以我还是说，我们作为企业来讲，一定要注意自己的法制观念。
一定要在日常管理当中，注意保留的一些证据，尤其是员工本人的签字，那个痕迹非常的重要。
你说他犯错误了，他不胜任，你都得给他一个考核的结果，你看一下签个字，都得有这样的东西才行。
法制社会啊，法律上的事是要好证据说话的，证据力度不够，那么肯定要败的。
这个案子我想是有底的，员工可能就是弄虚作假，但是你的证据不足，法律肯定不支持你的，这是我对这个问题的答复。
第二个说金融行业，有劳务派遣人员，由于工作的特殊性，怎么样来规范？
能不能收取一定数额的风险保障金？
这个在劳动合同法中有明确规定的，但是他说的你要注意，招用员工的时候、招用劳动者的时候，你不能收取费用，不能要求人家劳动者自动担保等等等等。
那么你这个问题，我就想给你说一个现行的政策。
95年劳动部和国家经贸部办公厅发布的文件讲了，建立劳动关系之后，根据生产管理的需要，可以收取一定的抵押金，可以要求员工交的。
注意，在劳动关系建立之后，根据生产经营管理的需要，才可以的。
你收，你必须要采取自愿的原则，你不能说你不交，我就解除你的劳动合同，你不交我就扣你的工资，你要这么做，那么就违反政策了。
要引导，比如说交了的，我这个企业可以给员工提供福利，你可以享受我内部的福利，你不交那么就享受不了，采取这种经济方式的引导，我们当头的、当领导的你得带头，总经理交多少？
交5000，副总交3000，部门经理交2000，员工交1000、交500，你得带头，全员要交，光员工交不行，这就是自愿，就是怎么引导员工的自愿。
再一个，我们的管理不要人制，应该形成一种机制，就是制度。
收钱也好，收物也好，你得有一个规章制度，你把它制度化。
比如说护照管理规定，护照，员工出国回来了，交回来管理。
你出国又用，怕什么？
怕出问题，这是生产经营管理的需要，应该有一个护照管理规定。
你说我收取一个风险工单金（音）可以，但是得有一个办法，这些制度要按照劳动合同法的要求，要经过民主程序来制定才有效率的。
你要是想这么做的话，我觉得很有很多事情要做，这是对这个问题的说明。
下一个。
一家民营企业根本劳动法，自己去找劳动合同法，行不行？
这个应该说是完全可以的。
劳动合同法，一审稿当
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