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对薪酬结构中固定部分与浮动部分、长期激励与短期激励、经济性报酬非经济性报酬的关系予以了界定，形成了以岗位为主，加大按绩效付薪的比例，当考虑员工积累贡献，兼顾福利的薪酬体系设计思路。
在薪酬与福利体系设计中，高度视岗位分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬核算与预算等基础性工作，运用较先进管理技术和工具，构建了新的薪酬体系。
以变革的思想实施新的薪酬管理体系，制定了薪酬管理制度，完善了与其配套的岗位管理、工效挂钩管理、绩效管理、考勤管理等制度，将薪酬管理与人力资源管理其它环节密切结合起来。
薪酬与福利设计只有普遍原则，没有普遍方案，适用的就是最好的。
薪酬与福利设计中，应用先进的设计理念、分析工具、设计思路、执行程序固然重要，但最重要的是要看薪酬体系是否适合企业的需要、是否适合企业的发展阶段以及企业的执行能力。
关键词：
企业；
薪酬；
福利
在经济全球化和知识化的今天，市场竞争进一步加剧，企业和组织中的员工的工作性质和工作动机日益复杂化，作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理已不再停留在简单的操作、技术和制度层面，它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已被纳入到企业战略的框架，成为确保企业战略落实的重要工具；
另一方面，在国有企业改革的过程中，政府把薪酬管理作为企业自主权的重要内容下放给了企业，企业需要个性化薪酬战略的支持，但是，当前我国国有企业基本上仍在政府统一的薪酬政策框架内进行薪酬制度设计，没有从战略高度来看待薪酬问题。
因此，国有企业薪酬战略研究对指导国有企业薪酬改革和制度设计具有很强的现实意义。
一、薪酬的含义及构成
薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等所付给的相应的回报。
狭义的薪酬指个人获得的以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义薪酬的概念包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等;
非经济性报酬指个人对企业及工资本身在心理上的一种感受。
经济性报酬始是薪酬的主要方面，本文也是从经济性报酬的角度进行了薪酬体系设计。
薪酬的核心部分包括三个板块:
基本薪酬（BaseCmopneastino）、奖金（ineentive）和福利（Benefits）。
二、薪酬的功能
薪酬既是组织对员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员工之间的一种利益交换关系，薪酬的功能，表现为员工和企业两个方面。
2.1薪酬功能在员工方面的表现
薪酬功能在员工方面分为保障功能、激励功能以及信号功能三个方面:
（1）经济保障功能
从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于，通过市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。
因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。
（2）心理激励功能
从心理学角度看薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。
根据马斯洛的需求层次模式，我们可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表现:
第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要;
第二，员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加;
第三，员工期望自己所获得薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待;
第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定;
第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。
（3）社会信息功能
在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信息，如年龄、家族势力等等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信息则很好地说明了一人在社会与经济上所处的位置。
2.2薪酬功能在企业方面的表现
薪酬功能对企业来讲，表现为四个方面:
（1）控制经营成本
企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价，同时企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。
（2）改善经营绩效
薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，同时还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。
（3）塑造企业文化
如上所述，薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用。
因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对己经存在的企业文化起到积极的强化作用。
但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它则会对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响，甚至是导致原有的企业文化土崩瓦解。
三中西方薪酬福利理论和实践的比较
3.1中西方薪酬福利理论与实践的差异
中西方薪酬福利理论与实践的差异主要表现在以下几个方面:
1、中国薪酬福利体系设计强调和沿用“劳动力交易理论”;
而西方国家已将薪酬管理作为企业和人力资源管理与开发理论的重要内容。
2、中国企业过分关注直接经济报酬,特别是货币工资;
而西方国家企业已越来越关注间接经济报酬和非经济报酬。
3、中国企业沿用“同工同酬”的“平等性”来解释和试图解决员工对薪酬福利体系的公平性问题;
而西方国家企业已转变为依据“可比价值”,对类似职位进行工作评价的公平性研究。
4、中国企业强调行业内、地域内、企业内的工资平衡,过分强调工资保密制度;
而在西方企业界,薪酬调查受到重视,社会性的、公开的薪酬管理也逐步取代传统的、封闭的薪酬保密制度。
5、中国企业对员工的薪酬层次认识不足,强调平均主义;
而在西方企业界,中长期激励计划被普遍关注,中高层管理与技术人员的中长期福利激励计划受到前所未有的重视。
3.2我国的薪酬福利制度
目前,我国的薪酬福利制度包括以下三个方面:
1、工资分配制度。
包括年薪制、员工的基本工资制度、符合企业生产特点的工资形式、符合法律法规的工资支付办法等。
2、职工福利制度。
包括以货币形式支付的福利待遇和企业兴办的集体福利设施。
3、剩余收益分配制度。
包括对国有资产所有者和其它所有。
四、企业员工薪酬激励现状的分析
根据国务院发展研究中心人力资源研究培训中心综合对22个省市6000多家企业的问卷调查发现，当前我国企业人才对薪酬激励的总体满意度处于较低的水平，不同背景人才对薪酬激励的满意度存在一定差别，体现了不同类型人才对薪酬激励有效性的评价。
调查结果说明，目前我国企业人才管理中，最令人才不满意的问题就是薪酬激励。
（l）政府机关和国有、集体企业人才对薪酬激励的满意度较低。
（2）东中部省份满意度显著高于西部省份。
（3）与产业升级、结构调整密切相关。
（4）随职务由低到高呈“U”型分布。
笔者实习的企业员工薪酬管理存在的诸多缺陷的分析，企业员工薪酬激励现状表现在以下几个方面。
4.1、薪酬结构不尽合理
目前，行业及企业内的差距继续拉大，中、高层员工工资快速增长。
这体现了企业在对高层人才与核心员工的吸引、保留和激励上敢于投入很大的成本。
同时，员工基本现金收入所占总薪酬比例较高，体现了该行业企业更加注重基本薪酬对员工的保留作用，有一定的合理性，但这种固定收入在总收入中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收入比重的状况必然会对核心员工全面薪酬激励探讨积极性、主动性和创造性产生一定的消极影响。
4.2、总体薪酬水平满愈度低
由于分配机制既要考虑到薪酬的公平性，又要体现效率，因此很多企业都采用了薪酬的等级制度，与之对应的便是相应的行政等级序列或者是技术等级序列。
这种薪酬方式在一定程度上能够给员工以有效的激励，并且休现了内部的公平，但是长期以来，尤其是市场竞争的加剧，造成了市场的外部不公平，尤其是核心员工的收入与其劳动不符，总体薪酬水平偏低，满意度不高。
4.3、薪酬激励标准非市场化
长期以来，由于受传统的计划经济体制的影响，我国企业员工尤其是国有企业薪酬激励标准一直远离市场平均水平，缺乏人力资本价值意识，在国有企业中还存在着政企不分，因而造成员工的薪酬水平与其业绩脱钩甚至严重失衡的现象。
即便是在“知识雇佣资本”的今天，相当一部分企业的经营者们仍然抱着“你为我干活，我给你工资”的思想，因此在员工的薪酬方面，只是让他们参与公司的收益分配，不能参与公司的利润分配。
4.4、年薪制激励
年薪制又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩计发工资的一种薪酬制度。
主要用于在企业中有实际经营权并对企业经济效益负有职责的公司经理、董事长、企业高级职员的收入发放，也称为经营者年薪。
它一般由基薪和风险收入两部分组成。
五、薪酬福利方案的设计
薪酬福利方案是在市场经济背景下，为特定企业度身定做的操作性方案，它与企业在市场中的定位密切相关，以适合企业现阶段发展水平为原则，以促进企业持续发展为根本目的。
5.1薪酬部分：
1、核心中高层管理人员的薪酬：
年薪制＋公司股份或期权优先权（如中石化、中石油）。
适用人员：
公司中高级经营管理人员和一些对公司核心能力提升有重要影响的核心骨干。
对于采取这类薪酬制度的人员，必须加强考核管理责任，不能使其有“旱涝保收”的感觉。
2、一般管理人员的薪酬：
结构工资。
其他管理人员。
结构工资组成：
基本保障部分、绩效考核部分、效益奖励部分、有关补贴部分。
基本保障部分：
保障员工基本生活工作、静态体现员工工作岗位及资历。
依据与标准：
以各地社会最低收入水平，结合员工资历等制定。
这部分相对比较固定，属于基础报酬，相互之间差异较小。
3、销售人员的薪酬：
基薪＋提成。
主要适用销售类岗位上的人员。
4、一线工人的薪酬：
计时或计件工资＋加班工资。
一线工人和劳务人员。
5.2福利部分：
1、福利项目。
包括：
法定福利和特色福利。
法定福利是指我国法律法规要求企业必须执行的福利制度，包括：
养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、公积金；
带薪年休假。
2、福利权利差异性。
除法定福利外，特色福利项目不是供所有员工普遍享受，而是因岗位而设定，企业为此应该合理确定适用岗位和各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。
3、弹性的职工自助福利计划。
为最大程度满足不同员工的差异性福利需求，可以考虑推行有弹性的职工自助福利计划。
具体类型包括：
附加型。
在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择。
核心＋选择型。
“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。
套餐。
企业推出的福利项目优惠水准可以有不同的“福利组合”，每个员工从中择其一。
5.3薪酬福利体系
薪酬福利体系的建立无外乎三大步骤：
首先，要明白公司实施的是全面的薪酬福利概念，还是仅仅局限于小范围的薪酬福利。
如果是全面的概念，那么反映在财务上的工资和奖金等固定指标，就没有必要一定全部满足员工的期望值，因为公司能够在其他方面予以弥补。
5.4薪酬管理内容和薪酬制度的设计
从并购企业的薪酬管理内容来看，是薪酬管理不可或缺的组成部分。
随着世界经济一体化和贸易、投资壁垒的消除，公司为了维持其竟争优势，要面对国内市场、国际市场的竞争。
5.5商层人员薪酬制度设计
众所周知，高层人员的薪酬在人力资本中所占的比例相当大:
一是在并购中，他们追求更高的货币薪酬即外在薪酬，因为有经验证据显示，他们的薪酬与企业的规模是正相关的函数;
二是提高自己的地位和权力，显然他们的地位和权力与企业的规模也是正相关的函数，三是增加自我满足感，因为比较大的企业更能展现他们的管理才能。
5.6薪酬福利差异太大的管理
通过分析，笔者认识到在中国企业并购跨国企业的亏损业务时应非常谨慎，恰当处理跨国企业员工的高薪酬福利水平是并购成功与否的重要因素。
而中国企业对此认识不够，仅从已往经验理解降低薪酬福利水平或裁员的难度，造成了并购后不但没有受益于跨国企业的品牌，反而伤害了自身的品牌，最终对并购双方都造成了很不好的影响。
在中国企业并购跨国企业谈判时，尤其是并购的企业位于高薪酬福利国家，被并购的跨国企业或所在政府通常会要求并购企业作出明确的承诺，确保在一定年限内维持跨国企业员工的现有薪酬福利水平和岗位。
文化差异与薪酬制度跨国兼并公司的管理人员薪酬设计要在事前考虑文化的差异，本土企业要想与国际上其他国家的企业较好地实现兼并与融合也首先要解决好文化融合问题。
美国华人社会流行这样一种比喻:
用“下围棋”形容日本人的做事方式;
用“打台球”形容德国人的做事原则;
用“打桥牌”形容美国人的做事风格;
用“打高尔夫球”形容英国人的做事态度;
用“打麻将”形容中国人的做事方式。
各种文化各有优势，没有绝对的优劣之分。
中国公司在跨国兼并的过程中，键是要能较好地取长补短，为我所用。
根据自身和其他文化特点，进行有针对性的利益分配机制的设定，在薪酬设计时通过文化整合，达到团结、激励和约束的目的。
把握好文化观念的“兼并”问题，进而设计出一套具有兼容性的全面薪酬管理制度，才具备在国际竞争市场进行兼并的前提条件，这时的全面薪酬制度也才能更充分地发挥作用。
在文化差异较大的企业，特别是跨国兼并的企业中，尤其需要在整合双方文化的墓础上设计员工的薪酬制度。
据统计，由于企业文化差异无法弥合等不利因素而导致兼并失败的比例在85%左右。
如果公司有鼓励上进的文化，大家都以事业为重，问题就没有这么多。
并购之后的薪酬整合本质上也是文化融合的问题。
成功的兼并取决于不同的组织之间如何进行有效的企业文化和薪酬制度的整合，并通过发现不同文化背景下员工的优点和弱点来设计相关制度。
并购企业的文化差异和薪酬制度设计，是各个并购企业需解决的现实性难题。
考虑留任计划和未来员工的职业培训发展方向调查显示，企业并购的成功率很低，甚至不超过50%。
研究表明，虽然导致并购失败的原因有很多，但人力资源管理问题是其主要因素。
其中，员工的职业发展计划是一个因素，它是动态过程，将员工个人需要同组织需要整合在一起，有利于提高员工满意度，减少员工与组织间的摩擦，有利于提高组织绩效，实现并购目标。
在职业发展计划中，员工的责任就是识别他自己的能力、兴趣和价值观，并找出有关自身职业选择的信息。
人力资源部应提供有关其任务、政策的信息和员工在培训和发展过程中所需的信息。
为了员工和组织的成功，职业发展计划必须得到高层管理部门的大力支持，应反映出组织的短期和长期目标和文化，并且在各个层次上的管理人员必须依据工作岗位设计、工作评价、业绩评估、职业发展计划和咨询受到培训。
职业发展计划的目标和机会应在并购公司内进行广泛宜传。
其中，我们往往通过工作评价纠正由于员工压力、人际关系、机会、组织习惯等导致的薪资不公平现象，提供一个基于工作价值创造、贡献与配的等级框架，并据此建立起一种公平的薪资支付结构。
这主要是为了协调并购组织内部关系，缓和冲突，改善组织薪资支付结构中的不合理因素。
①一个企业在收购了另一个企业之后，除了机器、厂房这样的固定资产，最关键的就是人。
如果留不住核心人才，他们可能会把企业的资源、渠道甚至客户都带走，可能留下的只是被并购企业的空壳。
所以，人是企业的活的载体，是企业的核心要素之一，只有做到人才的成功整合，才能真正“取”并购企业之长。
我觉得海尔在这方面的做法很值得借鉴。
海尔在自身发展和壮大的过程中收购了很多企业，而且绝大多数收购都是成功的。
海尔也通过收购获得了非常多的优秀人才。
一般海尔在收购了一个企业之后，只向被收购的企业派出三个人:
总经理、财务总监、技术总监。
虽然只有三个人，但他们带去的是一套系统的规范，越规范就越有可复制性，摩擦比较少。
更值得称道的是，海尔建立了以质量为主的薪酬管理制度，严格考核管理。
同时，他们采取了多元化阶段的薪酬制度，从以前的四种模式完善规范到十三种模式，实行分层分类的多种薪酬制度和更加灵活的分配方式。
比如，科研人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制加提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。
在海尔，高素质高技能获得高回报，人才的价值在工资分配中得到了体现。
海尔把薪酬管理工作列为人力资源管理工作的重中之重，提出“所有出现的问题都是分配的问题”的观点，在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围，形成了非常有特色的薪酬管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展。
结束语
企业的核心员工代表了企业发展的核心资源，也是企业的价值主要来源，因此挽留和吸引核心员工，开发核心员工都是企业人力资源管理的一项重要的课题。
它不仅关系到企业人力资本积极性的发挥，也关系到其也在经济全球化激烈竟争的前提下如何健康可持续性发展的问题。
对于这部分核心员工激励问题的研究，更应该注重员工在企业中长期稳定的发展，并且保持员工的贡献率，就需要员工薪酬制度的个性化定制以及薪酬激励方式的多元化，并且进行有效的整合。
对于企业自身来说，除了在节约成本的基础上，更应该关注员工的职业发展和自身发展，不仅考虑员工在物质和心理上的收入，还应该对员工各个方面进行关注，但是这对于大型企业来说可以操作的难度比较大，因此可以在员工的个性需求的满足方式和全面薪酬体系的系统性和全面性进行进一步研究。
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