简述模具项目管理可编辑范本Word格式.docx

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有的项目只要交付单纯的模具；

有的项目除交付模具外，还需交付正常生产条件下生产的一定数量的塑料产品,交付电极、检测夹具、模图、样板检测报告、模具说明书等。

有的模具项目还要在模具加工的不同阶段提供功能尺寸报告、流量报告、飞模报告、试模报告等阶段性检查结果等等。

正由于模具项目范围因客户要求不同有很大差别,所以模具项目启动前,项目工程师首先要充分明确客户要求、了解所要交付的成果。

然后根据需要交付的成果,对项目范围进行定义,确定项目工作范围,规划项目工作结构分解（WBS），图２所示是XXX模具项目工作结构分解。

在然后通过任务分解把笼统的、没有操作性的客户要求分解成不同阶段的细小的、容易控制和执行的、包含各种明确要求的、具有操作性的工作任务。

最后让相关人员清楚项目的工作范围、工作量、各项工作所需时间,清楚项目组所需人员数量,以及所需要的各种资源。

项目启动时,项目工程师通过项目工作结构分解,让项目组成员迅速了解项目工作范围，并对项目工作范围进行确认,使他们明确各自的工作职责和内容,以便合理安排各自的工作.如项目范围发生变更，项目工程师应及时调整相应项目工作范围、项目成员的工作内容和职责,并及时通知相关人员落实和执行。

图2ＸＸＸ模具项目工作结构分解图

作为项目工程师,理论上讲他管理的范围涵盖自合同评审到售后服务的全过程。

但从总体效益考虑，为了合理利用资源，模具企业一般没有授予项目工程师调配关键资源的权力，而是实行职能式（弱矩阵式）项目管理模式。

该种模式下，项目工程师常常困惑没有决定权，但任何事情都要分担部分责任;

另一方面项目工程师常常从自己项目考虑,干预和掣肘职能部门的工作安排和资源调配,有问题时并不承担实际责任。

鉴于职能式（弱矩阵式）项目管理模式的特点,项目工程师在明确项目工作范围基础上，要积极主动地与项目组成员、职能部门和主管领导沟通，取得大家支持，充分发挥职能部门作用；

要根据项目工作分解妥善分配各项工作,项目工程师本人要紧紧围绕交期、质量和成本三个核心做到有所为、有所不为，抓住合同评审、成本控制和整改方案三个关键环节，重点关注结构设计和主要零件加工进度。

二、模具项目时间管理：

模具项目时间管理的最大矛盾是客户定单交期总少于期望的制模周期.为解决该矛盾有三个办法可以尝试：

一是项目洽谈阶段,争取让客户提供技术数据资料，提前进行模具结构设计,争取更多时间。

二是项目成员积极参与前期洽谈和合同评审，尽可能提前了解客户需求、产品结构、技术规范和验收标准，以便签合同（定单）后能快速启动项目，避免挤占后期加工时间。

三是采取有效措施,使模胚、大件物料的采购与模具的详细设计并行作业,压缩采购周期。

得到确定的项目信息后,项目工程师首先明确项目工作范围、制订项目工作结构分解、评估各项工作所需时间。

项目正式下达时,项目工程师邀请主管领导、职能部门领导和项目组成员,召开项目启动会,让大家确认项目范围和项目成员职责，同时组织大家讨论、制订、会签项目节点计划。

然后各项目成员根据项目节点计划,编制设计进度计划、物料采购进度计划、模具加工进度计划。

表１所示系甘特图表示的XXＸ模具项目进度计划表。

表１XＸX模具项目进度计划表

编制项目节点计划时需注意,各节点的合计计划时间应该少于整个项目周期,使整体的进度计划有适当的机动时间，以便发生异常情况时进行计划变更。

进度计划批准后，项目成员定期跟踪检查、并记录实际设计进度、采购进度和加工进度，重点跟踪长周期配件和关键物料的采购进度和加工进度,确认各个环节实际进度是否与进度计划要求相一致。

一旦出现实际进度背离进度计划要求的情况，项目工程师需及时组织项目成员检讨分析原因，并制订有效的改进措施,必要时可邀请相关领导参与检讨，一起寻找解决问题的办法。

如当初的进度计划确实无法执行时,在不影响整个项目交期的前提下，项目工程师应根据实际情况,对进度计划进行调整和变更.如出现影响项目交期的异常情况,项目工程师须及时将情况反馈给客户,说明原因以及所采取的对策。

多项目并行的大型模具企业需建立项目优先权机制，一旦两个或两个以上项目出现资源冲突,而项目工程师与职能部门沟通协商,结果无法解决冲突时,应提请更高层主管启动优先权机制或其它应急机制,按优先权顺序分配资源或采取应急措施.

三、模具项目成本管理:

不同模具企业成本管理水平差距较大,有的企业第二天就能掌握前一天每套模、每个人所发生的成本,而有的企业根本没有建立标准成本体系;

有的企业制订了较完善的报价指导文件，有的模具企业则采用目标利润法，在材料费、加工费基础上计算一定比例的目标利润，几项合计便是模具合同价。

而基于保密考虑，多数模具企业的项目工程师可能无法了解公司以往的模具成本数据,也可能很少参与模具报价，因此要求项目工程师做好模具成本预算并进行有效控制将十分困难。

尽管如此,项目工程师仍然需设法努力做好项目的成本管理。

首先,必须通过认真的技术分析对模具成本进行估算,将估算结果反馈给有关部门,便于公司了解模具合同价与项目成本估算价之间的差异。

其次,模具成本的７0—80%都取决于模具结构,项目工程师需将模具结构设计作为重要关注点，介入模具结构设计和评审过程，必要时组织专业人员进行结构强度校核,确保模具结构、尺寸的合理性,避免材料浪费,简化加工工艺,从而降低材料成本和制造成本.第三，项目工程师应主动沟通,了解模具价格构成，了解材料和配件的采购成本,发现成本超出正常范围,及时向主管领导和相关部门发出预警，促使各部门共同采取措施，控制成本。

第四，充分理解客户需求，在满足客户要求的前提下,合理选择模具材料和配件.避免材料、配件品质远远超过客户预期，成本过高,挤占应有的利润空间.第五，出现品质异常时，对不合格品组织评审，认真、仔细评估各种可能的纠正方案，选取经济实用的纠正方案。

四、模具项目质量管理：

首先模具企业应根据IＳＯ900０系列标准要求,建立适合公司实际、简洁、高效的质量保证体系,使与产品质量有关的所有活动有章可行，与质量有关的所有人员都按规范和流程将工作做好、做细,使各项工作规范化、标准化、流程化.

项目组成员充分了解并明确客户要求（包括潜在要求），根据客户要求制订质量规划,将客户要求转化成明确的设计要求、加工要求和检验要求,使客户要求具体化，具有可操作性。

设计人员将零件精度等级、尺寸及其公差、形位公差、表面粗糙度、硬度、强度等等技术要求，用图纸或其它技术文件等方式给予具体清晰地说明。

工艺人员根据零部件技术要求,制订加工工艺和加工方法、设计工装夹具,制订关键零件、关键尺寸和关键工序的过程控制方法和质量保证措施，规定检验方法和检测工具,确保加工质量。

加工过程中,操作人员定期对工件进行检查,确认无异常现象。

加工完成后，操作人员先对照图纸和技术文件对工件进行自检,自检合格后,检验人员根据图纸和工艺、技术要求,对关键零件、关键尺寸进行检验,做出合格与不合格的判定。

质量长期稳定的标准件免检,正常手段无法检验（或无必要检验）的辅助材料实行认可进货，需按规定程序处理；

制造过程中品质异常的让步放行,生产紧急情况下的紧急放行，模具成品质量无法达到最终要求的特别放行等,须按质量保证体系要求进行评审和审批。

针对日常生产过程中经常存在的问题,坚持推进质量改进,逐步提升质量水准。

并且将行之有效的质量改进措施、方法规定下来,形成共同遵循的标准和规范。

五、人力资源管理

一个合格的项目工程师首先必须有良好的职业道德,对企业忠诚;

其次要有良好的技术素养、系统的思维能力、娴熟的管理能力和丰富的管理经验。

现实中多数项目工程师从模具设计师转型而来,部分出身于模具钳工，他们对项目管理知识理论的缺乏了解,单凭过去仅有的设计或钳工工作经验来理解项目工作,常常显得力不从心。

为了更好4地搞好模具项目管理,企业需要做好项目管理人才的培养工作，选拔项目管理后备人才，有计划地进行多岗位轮训，进行必要的学习培训，然后进行综合测评，考评合格才能从事项目管理工作.单纯的外部人员招聘不能从根本上解决项目管理人才短缺的问题，同时外部招聘来的项目管理人员也往往因水土不符,需要相当长的时间才能融入新的环境，适应新的工作。

如前所述,基于模具行业的特点，模具企业较普遍实行职能式（弱矩阵式）项目管理模式。

该项目管理模式的优点,一是有利于企业整体技术水平提升;

二是有利于资源的有效利用，降低成本；

三是有利于协调企业的整体活动.但该项目管理模式也有两个缺点:

协调难度大,项目组成员的角色和责任淡化。

常见的模具企业职能式（弱矩阵式）项目管理结构图见图３所示：

图3　职能式（弱矩阵式）项目管理结构图

针对职能式（弱矩阵式）项目管理模式下,协调难度大和项目组成员责任淡薄的缺点,企业可采取完善组织机构,改革项目人员薪酬和激励制度,建立责、权、利对等的项目管理制度体系等办法加以解决。

一、多项目并行作业的大型模具企业，需考虑设立项目管理综合协调机构（如项目管理办公室或调度室），来负责重大事项的统筹协调与调配,行使优先权顺序的决策权.

二、赋予项目工程师适当的项目组成员的选聘权、考核权、辞退权和奖金分配权，使项目工程师的责任与他所能行使的权利,以及能得到的利益相对等。

三、建立适应模具项目管理要求的工资制度。

将项目组成员的工资分解成固定工资和浮动工资两部分.固定工资本月按时发放,浮动工资在首次试模成功和项目交付后分几次发放。

浮动工资根据不同类型的模具项目及其合同金额按一定比例记提,具体金额由项目管理办公室和财务部门共同核定。

项目组成员的浮动工资需综合考虑项目成本控制情况、质量损失费用、售后服务费用等各种因素,按一定程序、交相关部门和公司领导审核和审批。

项目交期或质量不能满足客户要求,造成损失和赔偿时,应按一定比例扣除项目组成员的浮动工资。

中途离开项目组的人员，他们的浮动工资应由项目工程师与职能部门协商,酌情发给。

四、建立项目工程师任职制度和绩效评价制度。

由职能部门、项目管理办公室、人事部对项目工程师候选人员进行联合评价,让真正具备能力和资格的人来担任项目工程师.同时对现任项目工程师进行联合考评,对确实无法胜任项目工程师工作的人员及时调整到合适的岗位，确保项目顺利地达成目标,减少模具项目成本费用。

六、模具项目沟通管理：

建设一个适合模具项目管理需求的快捷、高效的信息共享平台，使信息传输架构扁平化,改变项目组成员信息传输单线联系的特殊方式，使项目组成员能够及时地了解客户信息、及时将模具项目信息反馈给客户,减少时间浪费,使项目成员能将更多的时间和精力投身于创造性的劳动。

承接国外定单的模具企业,必需培养既精通模具结构和生产工艺,又有良好语言能力的模具技术人员或跟单人员，以便将客户关于模具项目的各种要求全面、准确,无任何遗漏地转化成全体项目组成员熟悉并能够理解的语言和具体的技术要求,真正做到明确客户要求,最终满足客户要求。

对模具项目信息进行有效地维护和管理.将有用的信息及时传达给项目组成员，并将其分类储存、按规定清楚地给予标识,使项目组成员及时准确地了解项目信息。

同时将过期失效的信息及时删除,避免失效的过期信息误导大家,延误项目工作。

定期收集、汇总模具项目设计进度、采购进度、加工进度、质量状况、项目成本等信息，分发给项目关系人，使他们充分了解项目情况。

企业需创造条件,让模具设计、项目管理以及质量管理等人员有机会参与外部学习和交流,了解模具行业的发展状况,了解模具设计、加工的新材料、新方法、新工艺，以及先进的质量管理方法和手段,从而拓宽设计人员、项目人员、品质人员的知识面,促进企业整体技术水平的提升。

项目管理过程中经常会遇到各种冲突和矛盾，国外专家调查研究总结七种：

进度计划冲突、项目优先权冲突、人力资源冲突、技术问题冲突、管理程序冲突、个性冲突和费用冲突。

这七种冲突在项目实施过程中的影响大小不相同,图4所示是七种冲突强度的排序图。

图４　项目管理过程的平均冲突强度

项目管理进程中不可避免会出现各种矛盾和冲突,矛盾和冲突的出现将有利于及早暴露问题,促使项目成员对问题引起重视，迫使大家寻找解决问题的方法,培养项目成员的积极性和创造性．矛盾和冲突虽有积极的一面，但也不能放任不管,项目工程师需及时地沟通协调,积极主动地解决各种冲突，不能让矛盾和冲突影响项目的正常开展。

项目管理过程中有多种不同性质的冲突，综合起来有五种基本的解决模式:

回避或撤出、竞争或逼迫、缓和或调停、妥协以及正视。

图5是解决项目冲突的五种基本模式的使用频率比较图。

图５　项目冲突的解决模式

从图可以看出正视问题是项目经理人最常用的冲突解决方式，70％的项目经理喜欢这种冲突解决模式。

权衡利弊、相互退让为特征的妥协解决模式排在第二位,然后是缓和（调停），最后才是竞争（逼迫）和回避（撤处）模式。

最终采取哪一种模式解决冲突,项目工程师需要根据具体形势和情况来决定。

在不影响大局和项目整体目标的前提下,有时妥协、缓和也是解决冲突的十分有效的方式。

七、模具项目风险管理：

所谓风险是某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务损失，自然破坏或损坏的可能性。

模具项目风险是指模具项目生命周期内发生的,对模具交期、成本和质量可能产生干扰的不确定性影响,或可能导致损害或损失的事件。

模具项目周期较短,遭遇政治风险、社会风险和自然风险的可能性较小，可能出现经济风险、技术风险和管理风险三个方面的风险。

模具项目经济风险主要体现在合同风险、汇率风险、物价波动风险、融资风险、财务风险等方面。

模具项目的技术风险主要因工程设计人员技术水平不足,以及生产人员技能缺陷而产生。

工程设计人员技术水平不足导致模具结构不合理，后期出现设计更改，或者模具尺寸偏大等原因，造成模具成本超出预期;

生产人员技能缺陷使得零部件加工精度不能满足技术要求，导致返工或报废，造成质量成本超标。

管理风险主要是制度缺失,疏于对人员的教育，不按规定、不按程序办事，违章指挥、违章操作,造成人员、设备或模具本身的安全事故、质量事故和责任事故,给企业带来重大损失。

项目生命周期中，项目风险可能存在于项目管理的各个知识领域.风险管理的前提和基础是识别风险，让项目成员提早介入可能产生风险的相关环节，排除风险的潜在因素。

图6反映了项目风险的来源。

知识领域

潜　　在　　风　险

范围管理

项目目标不明确、项目范围不清、工作不全面不深入

时间管理

时间估算错误、预留的机动时间管理失误、进度安排不合理

成本管理

成本估算错误、成本预算不合理

质量管理

设计、材料、工艺不符合标准,过程控制不当

采购管理

选择的供应商不合适、采购周期失控、物料价格变动大

风险管理

忽略风险、风险评估错误、风险管理不完善

沟通管理

计划编制不合理、缺乏与重要关系人协商、冲突管理失控

人力资源管理

责任不明确、项目成员任职制度不健全、绩效评价制度不合理

综合管理

项目规划不合理,进度、成本、质量的协调管理失控

图6项目风险来源分布图

工欲善其事，必先利其器。

对于合同风险,在业务拓展期间可以让项目成员提前参与技术洽谈和沟通，明确项目要求、技术规范、验收标准。

如有必要甚至可以与对方协商，派人参与对方的工作,以便更清楚地了解客户明示的需求和潜在的需求。

排除因不明确客户要求，而产生的损失和交期延误等。

对于技术风险，一方面可以查阅历史资料，借鉴过去类似的成功或失败经验。

另外可以邀请其他有经验的人,参与模具方案讨论和结构评审,集思广益,博采众长。

三、制订详细的模具设计检查表，由设计人员和审核人员按照检查表逐项核对检查，以避免人为失误或粗心大意。

四、模具出现异常情况时,项目成员应深入实际,仔细调查分析异常问题的原因，然后研究制订切实可行的改进方案，做到一次修改到位，避免重复修改。

对于管理风险，首先要建立健全各项规章制度，包括建立完善的质量保证体系。

其次包括高层领导在内,所有人员都要自觉接受规章制度的约束,养成按章办事、依法治厂的习惯.第三应建立必要的责任追究制度,对违章指挥、违规操作,引起安全、质量和责任事故,造成损失的责任人给予相应处罚,从而促使他们吸取教训.

八、模具项目采购管理:

一套复杂的塑料模具常常有几百个零件，部分零件需自己加工，另一部分需外协商加工;

部分配件可便利地在国内采购，而另一部分配件，比如先进的热流道、高质量的液压油缸、压力和温度感应器,以及客户指定的某些特殊配件等，需要通过代理商或者通过客户到国外采购．他们的周期短的只需几天,长的需要2—3个月。

一个项目承接之初,需要对企业自身采购保证能力进行仔细评审，并做好采购规划。

对塑料模具而言,非标模架、大件模芯材料、热流道、进口油缸、压力温度感应器等采购周期长,如果前期规划不好，经常会影响模具项目进度和交期。

九、项目综合管理

项目综合管理是指为确保项目各项工作有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。

它包括项目总体计划的制定、整体计划的实施、计划变更的总体控制等．