3158非货币激励九大方略Word文档格式.docx
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每一个人都是一个独特的个体，每个人参加工作的动机或需要也不尽相同。
只有当职务很好地满足了个体的需要时，员工才能对工作保持持久的热情并提高对公司的承诺与忠诚。
4.适应性效应的启示
物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好；
要不断变换激励的方式；
激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的；
激励是否采用自由组合方式。
第02讲经理人的员工激励意识（下）
【案例】
《首先，打破一切常规》之Q12
1.我知道对我的工作要求
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
6.工作单位有人鼓励我的发展
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要
9.我的同事们致力于高质量的工作
10.我在工作单位有一个最要好的朋友
11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
二、人本驱动是经理人绩效推动的必要手段
人本驱动主要是开发人的潜能，也是最主要的管理任务。
生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。
驱动的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。
使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。
形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。
二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。
三、从委托代理看“推”与“拉”的管理策略
随着新劳动法的实行，对员工越来越有利，而对老板越来越不利，如果在管理当中，还继续用强硬的管理方法，即推动的策略，推远了员工和企业的距离，推的势必造成博弈的胜算方更多地倾向于员工，因此从管理的效率来说，这时更多需要拉动的策略，拉动就是激励，拉近员工和企业的距离，充分运用激励的策略去管理员工，拉动他们的积极性，为企业创造更多的价值。
势必造成双赢，何乐而不为呢？
四、激励的两个重要功能
激励的主要功用体现在两个方面：
激励的强化和激励的示范。
有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。
1.激励的强化功能
激励的强化是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；
强化包括正强化和负强化，何谓正强化，简单的说如果想让员工做成什么工作，那就给他鼓励和奖励，使他下一次能够继续努力工作，如果不希望员工现在做的事情和某现象发生，采取处罚的措施或者叫冷处理，冷漠以待的方法使他自己感到没趣，这就叫负强化，
把握激励的导向性：
三个母亲分苹果
美国某著名社会学家，在两次社会学调研中，巧合地遇到两个人，一个重案犯，一个社会名流成功人士，第一次他问监狱里的重案犯：
怎么会落到今天这步田地？
重案犯讲了一个小故事，小时候，有一次，母亲拿了三个苹果，一个又大又红，第二个次之，第三个比较小比较黑，对他们三兄弟说，屋前的草坪需要修剪，根据你们三个人的能力和年龄把草坪划分为三块，你们同时下去割草，谁割的最快最好，就吃最大最红的苹果，以此类推，但还没割到一半，小儿子回来撒娇要吃大苹果，母亲没有允许，让其继续回去割，最后，当三人都割完后，母亲说因为我们事前已经定了规则，小儿子没割到一半就回来，没有资格吃苹果，站到一边去，然后问老二，如果让他来拿苹果，会拿那个？
老二说当然会拿最大最红的那个，母亲就说如果世界上所有的人都像你这么自私，社会不就乱套了，让他站到一边去，然后问老大怎么说，老大说当然我会拿最小最黑的那个，最后母亲为了激励他这种高尚的情怀，奖给他大苹果，这个老大就是现在的重刑犯。
另一个偶然的机会，社会学家调研到一个成功人士，也同样讲到三个苹果的故事，情节的都是一样的，只是这位母亲的处理方式不一样，当三个孩子割完后，母亲说老二割的最快最好，大苹果奖给老二，老大得第二个苹果，老三因为中途跑回来，而且割的不好，吃最小的苹果，以后不能再这样了，现在这位成功人士就是吃第二个苹果的老二。
重案犯现在回想说，这件事给他留下了终身难忘的印象，因为母亲即批评了老大，又批评了老二，他就知道母亲想听什么，不期然母亲大大奖励了他，从这件事情以后他内心就建立一种印象：
一个人如果想得到想要的东西，其实可以采取撒谎欺骗的手段。
以至于他越走越远，走到了今天这种地步。
而这位成功人士，通过这件事情给他的结论是，尽管当时没有得到最大的苹果，但是这件事情说明社会是存在规则的，一个人应该更多地靠自己。
以至于鼓励他走到了今天这么成功。
其实这两个故事讲的是激励强化功能的导向性，是每个经理人都必须三思而后行考虑的问题，某公司每季度都要评优秀员工，虽然文件中没有明文写到评定的规则，但大家公认一般加班时间比较长的会被评为优秀员工，所以最后行成一个坏的习惯，三个小时能完成的工作，员工们非要做八小时，或更长，这就是“上有所好，下必甚焉”，王好细腰，宫中多饿死”。
这就是激励的导向性，所以每个经理人都要谨言慎行。
2.激励的示范功能
激励的示范功能是要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力。
榜样的力量是无穷的，树立榜样激励员工的要点；
榜样的优势是明显的，榜样体现核心管理理念与意图，榜样不要长期一成不变（终身制）。
【讨论】
奖金应该保密吗？
奖金是否应该保密是企业最敏感、顾虑最多的问题。
在现实生活中，有很多效益好的公司，包括国际性的大公司却明文规定，员工奖金是公司的秘密，员工之间不得相互打听。
但某知名外资企业人力资源部主管王小莉认为，公开的奖金制度有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。
但是，实行保密的奖金制度，从来也没有能够杜绝员工私下讨论薪酬的问题，而这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人，正是在这种员工之间的相互博弈过程中，错误的信息在组织内部传播，员工的信任感也消失殆尽。
专家表示，在我国，薪酬制度是公开还是保密，还要考虑企业的特殊性。
不同的企业应该根据不同的情况，在奖金支付上注意技巧。
不管怎么样，奖金保密制度在管理实践中有其存在的合理性和有效性，但它仅仅是回避了一些问题，而无法从根本上解决问题，因此，建立公开、公平、公正的奖金才是我们的大方向。
树立激励的示范效应，优势一定要很明显，要多数员工服气，众望所归，同时在树立榜样时，一定要充分体现公司的管理理念和经理人管理的意图。
这也体现了管理导向性问题。
国有企业有一个激励示范的误区，每年评的劳模标兵总是那几个人，最后形成的结果是，劳模标兵们确实很辛苦，但其他员工们不配合他们，这就是负作用，长此以往，员工越来越没有积极性，效率严重底下。
五、因人而异高效激励
对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。
要懂得因人而异的激励，对有效的管理者而言，绝对对任何人不要简单一刀切，每个人都有不同的需求重点，并不是每个人都最看中职务，也并不是说每个人都最看中钱，人有差异性。
影响工作积极性的主要因素有：
工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同的企业所产生的影响不同，排序也不同。
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。
年龄方面，一般20～30岁之间的员工对工作条件、待遇、发展空间等方面的要求比较高，自主意识又比较强，思维活跃，没有太多家庭的牵挂，企业的发展如何,个人价值能得到多大的实现，是他们最关注的。
而31～45岁之间的员工有了一定的阅历，思想趋于成熟，因家庭等原因比较安于现状，他们更希望在福利、医疗保障等方面更加完善。
在文化方面，有较高学历的人更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣以及地位等，更希望得到个人价值的认可。
而学历相对较低，家境一般的人想法则比较朴实，他们更注重物质上的满足。
【演练】
测测你的性格特质
大致把人分成5类，老虎型、孔雀型、熊猫型、猫头鹰型和变色龙型，那么不同的人，行为特色和关注重点是有差异的。
因此，经理人的激励也有所差异。
比如：
老虎最有生产力的来源：
目标感、方向感及主导性很强。
因此：
①少些干预多给一些权利；
②让他多做一些挑战性较高的工作；
③对工作的本身变化性要大一点；
④多给他行动上的支持；
⑤给他物质奖励；
⑥给他带团队。
熊猫型最有生产力的来源：
比较看重人和人之间的合作氛围，做事比较稳健温和。
①越稳定的工作环境中越能产生绩效；
②能有良好的管理者给必要的协助；
③在固定程序的工作中更能有效完成；
④在充足的时间准备下工作会更有方向感；
⑤给予适当的奖励及精神的支持；
⑥多关心公司以外的事；
⑦成为他值得深交的好友。
孔雀最有生产力的来源：
有适度地表现欲，常常是职场中的明星，比较好面子，因此：
①在愉悦的工作环境中；
②被认同及鼓励时工作产值最佳；
③与认同的组织一起工作最开心；
④团队之间能相互鼓励；
⑤送礼物或现金；
⑥公开赞美或表扬。
猫头鹰最有生产力的来源：
很在意做事的严谨专业品质，因此：
①在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效；
②经过分析无误的规划；
③清楚工作的模式；
④在熟悉且能掌握的范围内；
⑤给予合理的报酬；
⑥多给予工作所需的专业支持；
⑦作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励。
人力资源被称为“第一资源”，而人力资源的科学高效管理离不开激励原理的应用。
激励原理是根据人的行为规律，通过强化人的动机，以调动人的积极性的一种理论。
第03讲巧妙运用现代激励原理（上）
一、运用需求层次论对下属进行赏识
运用管理心理学讲激励的原理，对症下药针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段，对下属赏识，进行激励。
我们提出马斯洛的需求层次论，讲人的需求层次由低到高划分为五等，包括自我实现、自尊和地位、安全保障、归属社交和生理需要，下表是针对不同的需求给予不同的激励管理措施。
表1人的需求层次理论的应用
需求层次论
管理措施
自我实现
给予事业成长机会、鼓励创造力、鼓励成就
自尊和地位
公布个人成就、赞扬良好表现、经常给予回馈给予更大工作责任
归属和社交
举办社交活动、组织团队
安全和保障
营造工作安全感、提供福利、提供安全的工作环境
生理需要
提供公平薪金、提供足够休息时间、提供舒适的工作环境
2004年山东青岛机场，某位企业总经理碰上一个乞丐，向他要钱，为了赶时间，当他给钱时，发现身上除了百元大钞，没有零钱，自认倒霉给钱时，一阵风吹来钱打在乞丐的脸上，这位乞丐就不依不饶，两个人产生了口角，说他不尊重人，这就是自尊的需要，最后乞丐把总经理告上了法庭，最终判总经理胜诉，但同时要求他向乞丐道歉。
这虽然是一个极端的个案，但说明一个现象：
每一个人都有最低层次的需求。
二、运用双因素理论防止激励失效
双因素指认可和赏识，用这两种方法防止激励失效。
古语有“士为知已者死，女为悦已者容”，用在这的意思是如果有人赏识我的工作，那工作起来很有干劲，如果领导不放在眼里，这工作还有意思吗？
广泛的研究证明：
员工把经理对某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的，但58%的管理者都不会给予这样的赞扬。
只要认可和赏识言之有物，有客观事实的依据，将会达到一个好的效果。
另外认可中也要掌握一定的技巧，下面就是注意的几点。
1.认可的基本原则
要及时，且抓好时机
要具体明确忌空泛
要诚恳，表现出欣赏，发现员工的独特之处
认可与奖励保持一致
领导亲自做出认可
有针对性且体现管理导向
形式多样化：
一封家书
某皮鞋厂，以前如果员工表现不好时，会随时辞退，但现在随着人员的减少，不能随便辞退，而是想出一些办法来提高管理的效果，比如给一些表现不好的员工家属写信，让家属劝其能努力工作，珍惜这来之不易的成果，最后效果不错。
对“认可”进行认可
2.用鲜花表达赏识
现在很多场合，尤其是颁奖时，都会给受奖者一束鲜花，用鲜花来表达一种赏识和认可。
鲜花是红花的演变
鲜花会给人美好的想象
在特定时刻（如生日、项目成功）送花
送花要有好的取意
鲜花可以作为附送，也可以单独送
3.HP（惠普）如何提高员工的忠诚度
惠普用四个策略来提高员工的忠诚度，这充分体现了马斯洛需求层次应用论。
有赚钱的机会：
诱人的待遇
设置诱人的待遇，来吸引和留住优秀员工，这是马斯洛低端的层次需要。
有做事的机会：
在工作中锻炼
有做事的机会，在工作中能够得到锻炼和提升，可以自我实现。
有成长的机会：
8年完整培训
用8年时间学习完公司优秀的培训项目，在这过程中学到了很多东西。
惠普商学院闻名与全球，不亚于国内顶尖的商学院。
有晋升的机会：
以内部提拔为主
有晋升机会时，优先考虑内部提拔，使在职员工能看到升职的希望，有工作的动力，这是一个巨大、潜在的激励。
4.认知对比原理
如果你是服装销售员，在你向顾客推销服装的时候，是按照服装价格有高到低的原则还是由低到高的原则呢？
答案应该是前者。
显然，如果你刚刚购买了价值5000元的外套时，你肯定不会介意再给自己配置一款漂亮的价值200元或更高的领带。
如果一开始就向你推销200元的领带，那结果又会怎样？
这就是认知对比原理。
人的行为普遍存在一种现象：
特定的刺激必然引起一系列固定的反应，使人类按照潜意识做出某种反应。
前者刺激人的“爱美”的本能，而没有过多的关心商品的价格，相比5000元而言，区区200元就很容易让人接受了。
【案例】
亲爱的爸爸妈妈你们好，自从我来到这个城市上大学以后，跟你们写信就很少了，非常抱歉现在我要告诉你们我的现状，但在你们读下去以前请先坐下，在坐下来之前，请一定不要往下读，好吗？
我现在的一切都已经好了，我在开学不久的宿舍大火中，从窗户跳出去，造成了头骨断裂和脑震荡，几乎全好，我在医院只住了两个礼拜，视觉也基本恢复正常，钻心的头疼一天也只有一次了，幸运的是，在我的宿舍起火后，我跳窗户时，正好被附近加油站一个清洁服务工看到了，正是这个小伙子给消防和医院打了电话，叫来了救护车，他还到医院去看我，为了给我更多地照顾，他又很热情地邀请我，住进了他的单身公寓，其实只是地下室的一个房间，虽然窄小阴暗，但还是蛮可爱的，他是个很好的男孩，我们已经深深地相爱正在准备结婚，特别说明：
现在中国法律已经允许学生结婚了，这个二老你们大概知道吧，不过结婚的日期还没有定，但肯定是在我怀孕显露出来之前，我的肚子不能太大，是的，爸爸妈妈我怀孕了，我知道尽管你们不想这么早就做外公外婆，但我想你们一定会欢迎这个小宝贝的降临，就像对待小时候的我一样，对他体贴疼爱，给予他无私的奉献和温柔的关怀，我们之所以推迟结婚，是因为我那个男朋友，有一点小小的感染，也不知道这家伙从哪里感染，以至于我们不能通过婚检，我也不小心从他那里传染上了，亲爱的爸爸妈妈，在你们十分生气以前，还请把下面这一段读完再说吧，毕竟保重身体要紧，其实我前面所说的一切都不是真的，我的宿舍没有起火，我也没有跳窗，我没有脑震荡、头部没破，我没有住院也没有怀孕，没有订婚，没有感染，更没有男朋友，只是令我十分伤心的是，这学期我有三门功课不及格，需要留校复习参加补考，以及春节不能回家陪二老过节，祝你们春节愉快。
这封信就是认知对比，让父母认为宁愿留级可以，千万不能怀孕。
比如经理要安排三四天的加班，按照认知对比理论，可以说成一周，大家有个心理准备，一起团结，加快效率，最后比较短的时间完成工作，员工会认为是领导有方，在管理策略中，认知对比值得我们去思索。
5.双因素理论的应用
双因素理论指出，影响人们行为的因素有两类：
保健因素和激励因素。
某建筑老板每季度给员工发一套劳保服，而其他工地都是半年发一次，这位老板就说人心不足，他这样发员工还不满意，这就是典型的把保健因素看成激励因素，劳保服是不折不扣的保健因素。
一个经理要想激励员工，不必要在保健因素上花太多的功夫。
公司应该给员工的所有激励形式列一个清单，分清楚那些是激励因素，那些是保健因素。
激励因素：
使职工感到满足的因素是工作本身产生的。
如工作富有成效、有挑战性，工作成绩被人承认，负有责任感等，这些因素满足，可以激发职工的工作热情。
保健因素：
使工作不满意的因素是外界环境引起的，如公司政策、工作条件、人际关系、地位、安全、生活条件等，这些因素满足了，只能消除职工的不满，不能调动他们的积极性。
但保健因素处理不当，会引起员工的不满情绪。
与这些因素有关的工作处理好了，能够使员工产生满意情绪。
因此,要调动职工的积极性,必须注意激励因素的满足,要赋予他们有挑战性的工作，使他们负有责任。
目标管理中强调职工参与和自我控制就是这个道理。
这两类因素的具体内容包括：
保健因素
激励因素
单位的监督和行政管理
技术监督系统
与上级主管的人际关系
与同级的人际关系
工作环境、条件
工资
个人的生活
职务、地位
工作的安全感
工作的成就感
工作得到认可和赞赏
工作的挑战性和兴趣
工作职务的责任感
工作的发展前途
6.防止激励失效
导致激励失效的原因：
激励没有标的物，忽视激励的目标性；
激励手段单一化，忽视激励对象的差异化需求；
激励方式呆板化，忽视激励环境的多样性激励制度；
存在结构缺陷。
改善措施：
列出公司给予员工的各种回报形式，分清哪些是保健因素，哪些是激励因素。
尤其对于被不当地转化成保健因素的激励因素要进行调整，改善激励结构，进行多样化激励。
善用稀缺性提高激励的效果：
海航。
2007年我在博鳌培训海南航空集团七八十名后备干部，集团董事长要求在培训期间，每个人都要读完两本书，并写不少于四篇读后感，必须手写，不能打印，这两本书是《菜根谭》和《幼学琼林》，最后集团人力资源总监在这些读后感中，挑选5到8篇相对比较好的，送呈陈峰董事长亲自批阅，而且他会见这5到8个人，这是多么一个难能可贵的机会啊，所以每个人都很努力。
反过来说，如果所有读后感董事长都亲批，所有的人董事长都亲见，这激励还有什么意义吗？
其实这是陈峰董事长无意中很好的利用了稀缺资源。
三、运用期望理论针对员工主导动机深度激励
期望理论又叫预期理论，是美国心理学家弗鲁姆（V·
H·
Vroom）1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。
期望是一种心理活动。
当人们有了需要并看到可以满足的目标时，就会受需要的驱使，在心中产生一种欲望。
期望本身就是一种激励力量。
期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验，在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。
1.期望理论的运用
激发的力量＝期望值×
效价。
期望值是个人对目标实现可能性大小的估计、判断；
效价是个人对实现目标重视程度，以及目标实现对个人意义的大小。
期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。
一般地讲，人需要有六个条件才能产生被激励的行为：
①努力工作导致良好的绩效；
②好的绩效导致报酬；
③报酬满足一项重要需要；
④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的；
⑤主观上认为获得成功的可能性很高，足以获得报酬；
⑥如果获得报酬的可能性很低，那么报酬应很高。
2.期望理论的逻辑与应用
每个人做事都有动机，人的动机简单的分为：
经济动机，如金钱。
社会动机，如职务、荣誉、头衔。
道德动机，对社会有责任和贡献，如雷锋和深圳的丛飞。
休闲动机，人不是机器，都有休闲的一面
每个人在特定的时段或环境中，主导动机不同，如果管理者抓准员工的主导动机而给与激励，能起到事半功倍的效果，反之事倍功半。
比如一个毕业两年的学生，多数认为他的主导动机是经济动机，但据国务院发展研究中心连续两年调查，是社会动机，培训成长空间，而不是经济动机。
再如微软月薪给4000元，而某不知名的小公司月薪6500元，但多数求职者愿意去微软，因为他们的动机是社会动机，而不是经济动机，钱并不是最有效的激励。
但如果是40～50岁上有老下有小的员工，可能多考虑经济动机。
所以要给予有效的激励，就要先掌握员工的主导动机，掌握每个员工最关注的要素，从而实现针对性的激励。
第04讲巧妙运用现代激励原理（下）
确定你当前的主导动机
企业人力资源部门针对经济动机、社会动机、道德动机和休闲动机分门别类地列出一些重要要素，以一定时间为限，比如一年，做个人关注事项表，让员工打分，每一项打1.2.3.4.5，1代表最不重要或最不看重的，以此类推，5代表最重要或最看重的，表中可包括工资、奖金、社保金补贴、实物奖励、权利与权威、社会地位、工作的环境、民生与荣誉、工作的成就、行业的发展前景、本人职业发展、职位的晋升、成为专业的权威、做更具挑战性的工作、本人能力的提高、独立施展的空间、得到赞美与肯定、更好的工作环境、获得团队的认同、自由平等的氛围、更多的事情由本人主导、和谐的人际关系、减轻工作的压力、参与更多地决策、岗位轮换的机会、参加培训的机会、上下级的关系相处良好、工作的安全感、提高工作的效率、同事配合得更加好、有明确地做事的规则、能得到上司的支持和指导、沟通更加有效、快乐、外出旅游、健身疗养、更多的假期休息时间、集体文娱活动、能帮助其他同事保持现状，让员工打5分的选项中再选最重要的5项，这就是员工的主导动机，每个人存在短期关注点和长期关注点，长期关注点的包括以下十二个要素：
权利、社会地位
升级会员 