从受管理者到管理者Word文档下载推荐.docx
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纵观企业的发展过程，可知：
在企业发展初期，企业没有规章制度，管理更多地依赖于个人过去的管理经验和个人的能力，所以，这时企业的管理一定要靠能人，也只能靠能人。
随着企业规模的急剧膨胀，企业的管理大大滞后于企业的发展，由于未能及时建立起管理的规范，企业仍然要靠能人，而且需要大量的能人，因为企业大了，要管的事太多了，但能人却太少了，完全不能满足企业的需要，没办法，只能拔苗助长，把一些表现较好的员工提拔到管理岗位上来。
这样一来，管理上的无序和混乱将成为必然，管理上的隐患日益暴露，而解决的办法只能是建立一套行之有效的规范化的企业管理模式。
在这种管理模式下，企业中大大小小的事都制度化、程序依、规范化、标准化了，个人的作用就不再举足轻重，一个没有管理经验的人，经过职业培训后就能轻松胜任管理工作。
这正是许多外企不缺能人的原因之所在，也正是解决C集团问题的根本所在。
解决方案：
1．建立一套适合C集团行业和企业特点的企业基础管理模式
这套基础管理模式应该是：
以科学的组织设计为基础，以规范的程序制度为内容，为企业运作（指挥、协调、控制）提供原则、标准、规范的完整系统。
其主要系统有：
（1）组织系统。
对C集团机构设置、部门职能、岗位描述、管理幅度等方面进行调整，形成一种权责分明、相互忠兰的关系，各层次不同程度地集权与分权，较好地体现C集团内的分工协作。
（2）规章制度系统。
让制度来管理企业，让管理者通过制度来管人。
（3）纵向指挥系统。
建立：
命令、会议、公文规定及工作程序；
督办制度、四小时复命制及程序；
不间断指挥、授权程序及规定。
（4）横向联络系统。
按照相互服务与相互制约的原则制订主要工作程序，设计工作程序所需表格。
通过工作程序和工作流程构成企业自动化运作机制。
（5）检查控制系统。
设计四种检查方式和反馈程序以及检查、反馈表格，制订下午四点录入制规定及工作程序，确保企业始终运行在预定的正确轨道上。
2．建立一套职业培训体系并组织实施各项培训
在C集团设置专门的培训部和专职培训人员，并为C集团培训培训师及进行各项职业培训。
此外，各部门经理与下属员共同制定员工职业发展规划及个人培训计划。
根据每个员工的自我培训计划，由培训部进行汇总，制定全年的培训计划。
各分公司及各部门根据自己的预算和总的培训计划安排制定分公司及各部门的培训计划。
如何从受管理者变为管理者呢？
还需要针对这批年轻的管理队伍应该具备的管理技能，进行专业的培训：
（1）计划能力。
如何用预算来控制项目的运行，通过计划来保证项目的实施。
（2）组织能力。
通过部门划分、岗位设置来把人组织起来。
（3）指挥能力。
掌握职业经理的三项基本功：
下命令、主持会议、批公文。
（4）沟通能力。
通过有效的沟通处理各种问题。
（5）协调能力。
通过工作程序来协调部门之间的工作，让管理者轻松起来。
（6）领导能力。
塑造自己的人格魅力和独特的领导风格，做一个受员工拥戴的好领导。
（7）激励能力。
通过有效的激励员工，使本部门的业绩蒸蒸日上。
（8）控制能力。
掌握各种控制的方法与技巧，将本部门的运行状态了然于胸。
（9）职业礼仪。
掌握作为管理者必备的礼仪，通过自己的言行举止来反映企业的风貌。
（10）日常管理。
如何有效利用时间、工作分派、严明纪律、帮助困扰员工。
点评：
“千军易得，一将难求”，现在许多企业求贤若渴，能人真的这么重要吗？
我们说，能人确实很重要，但一个企业如果把自己的命运栓在能人的裤腰带上，那就太危险了。
能人走了，企业怎么办？
找不到能人，企业又该怎么办？
实际上，这是一个不可回避的问题，企业靠什么发展，靠能人？
还是模式？
刚起步的小企业靠能人，不需要管理模式，但企业要做大，就一定需要管理模式。
小企业的管理靠能人，大企业的管理靠模式加职业经理，这是企业发展的必然规律，并已经被大量中国企业的成长实践和西方企业的发展历程所证明。
因此，对于快速成长的企业，不可能找到大量能人而只能从企业内部的受管理者提拔管理者的时候，最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化、规范化的管理模式，为这些年轻的管理者提供一个标准的基础管理平台，并建立职业培训体系来帮助他们掌握必要的管理技能，这才是企业可持续发展的重要基础。
職場也需要親密關係
一天24小時，扣掉睡眠，幾乎一半的人生給了工作。
人說，家是講情的地方，給我們愛與關懷；
職場，每天上演各種利益角力戰，可以理性與感性兼具嗎？
「同事間的複雜關係，最難處理，」東海社工系主任彭懷真直指上班族的無奈。
他認為，上班等於進入永無止盡的人際戰場，你既不能輸，輸了沒前途；
卻又不能贏，贏了沒和諧友誼。
人際關係專家卡內基提醒，「工作中最痛苦的，莫過於想討好每一個人。
」先有這層認知，然後才能自然地與同事相處。
肯定同事的工作價值是同事相處之道
儘量看到同事工作的價值，才能減少工作上的紛爭。
艾森豪將軍曾有個參謀，經常與他意見不合，時有勃谿。
有一天，他決定請辭。
艾森豪問他：
「為什麼要走？
」參謀老實回答：
「我和你常意見衝突，你大概不喜歡我，不如我另謀出路算了。
」艾森豪很驚訝說：
「你怎麼有這種想法？
如果我有個意見一致的參謀，那我們兩人當中，不就有一個人是多出來的？
」最後，艾森豪把參謀給勸留下來。
包容不同立場，多肯定同事對公司的不同貢獻，是建立職場良好關係的起點。
爭到了理，也丟了情
「理是永遠說不完，」彭懷真認為在職場中，理是多面呈現的，一旦你爭到了理，也丟了情。
如果非要爭，他會採取「100公尺自療法」，緩和情緒。
他刻意將系辦公室和研究室隔開，約距100公尺，負面情緒上揚時，他利用這100公尺，決定要不要吵。
「通常我走了100公尺，氣也消了一大半。
」
溝通，良好工作關係的關鍵
接下來的考驗，在於如何溝通的智慧。
「樂在工作」作者魏特利強調，建立良好工作關係的關鍵，就是溝通。
最偉大的溝通技巧，在於重視別人的意見。
溝通技巧「傾聽，是有效溝通最重要的關鍵，卻也最容易被忽略。
」魏特利認為，讓別人了解你很重視他們不難，仔細傾聽即可。
但是，在既忙碌、壓力又大的工作中，如何能耐著性子傾聽？
掌握溝通的三個重點：
溝通專家庫比恩（qubein）提醒說者掌握三個重點：
▉具體、有組織地說出來。
儘量以討論問題，而不要用指責的方式提出想法。
▉對主管說話要簡明扼要，丟問題前先擬好解決腹案，主管會較願意溝通。
▉讓對方覺得與你溝通有收穫，下次傾聽的耐性會提高。
溝通考驗說者，更考驗領導者。
「畢馬隆效應」是最高境界
畢馬隆效應曾在美國哈佛引起廣泛討論，他們認為最成功的領導者，能對別人有很高的期許，並且幫助別人活出這高的期望。
關鍵在於，如何引導。
「當你要求別人做事時，要去引發他心中做這件事的渴望。
」溝通專家舉例，每個人都知道釣魚時，不能拿自己喜歡吃的東西餵魚，運用在職場上也是同樣的道理。
溝通需要經營
溝通暢行無阻，建立良好工作關係才有可能。
溝通需要經營，每個人都有責任：
一、創造溝通環境
一踏進智邦科技公司大廳，赫然發現大門右邊，多出一張明清古董桌，緊鄰接待櫃臺旁。
「這是執行長的辦公位置，」智邦總經理李鴻裕認為員工常跑來跑去，總會經過大門，如果主管的位置就在那，很方便聊上幾句，溝通就發生了。
創造面對面的溝通環境，是為了「在網路溝通外，找到平衡點，」一身書卷氣的李鴻裕堅持。
他認為網路溝通一刀兩刃，雖有助於將想法文字化，迅速擴散出去，但不能因此削弱與員工互動的機會。
二、建立正式溝通管道
每月一次的「全民開講」，總經理親自主持；
每兩星期一次的「真情相對」，員工和主管喝下午茶閒聊，有問題直接反映。
虛擬團隊很重要
「公司有很多社團活動，讓你有機會接觸不同部門的同事，」從德國回來的古國志，在社團找到投入工作的著力點。
社團，豐富了人際相處的話題，也增加橫縱向溝通的契機。
員工透過各種社團活動建立非正式的關係，例如與新竹鳥會舉辦「新竹賞鳥季」、邀請自然生態學家演講、闢建生態公園、教大家培植有機芽菜、教員工小孩下棋，溝通四面八達。
在工作中談心
許多溝通專家同意，職場除了講理，也要談心。
人際專家黑幼龍建議，與同事平時要多談心。
一開始可能有點難，不妨從問題開始：
你過去這一年來最有成就感的事？
你覺得最近工作最愉快/挫折的事？
你未來的計劃？
有點害羞的陳小姐鼓起勇氣問鄰座同事，你這一年最有成就感的事是什麼，很少閒談的同事回答：
「上次幫你完成跨部門協商，圓滿結案，我很有成就感，因為我覺得我們的理念有點相近。
」陳小姐很驚訝，沒想到隔壁坐著一位志同道合的同事，從此兩人無話不談。
「幫助對方清楚未來方向、心情分享，就是最好的談心。
」黑幼龍認為，同事之間若能從單純工作項目的溝通，提升到情緒，甚至價值觀的溝通，自然產生親密的職場關係。
打考績是最好的談心時機
台灣雅虎總經理李建復，經常與部屬進行價值觀的溝通。
他認為打考績是最好的談心時機。
他通常藉著打考績，發掘部屬工作背後的問題，也許是家庭或感情問題困擾，影響工作表現。
他以朋友之姿對待。
在深談中進入個別內在的溝通，傾聽他們對未來的想法，然後站在他們的立場考量，而不是從公司利益出發給建議。
「我用『情』牽住同仁，而不是『利』。
」接任台灣雅虎沒多久，與李建復共同打拚的工作夥伴，絕大多數是前公司跟著跳槽過來的。
回歸人性
「辦公室應該是有條件講情的地方，」中華投信協理林志明主張「曖昧管理」。
他認為有些事要睜隻眼、閉隻眼。
例如員工要「溜」回家兩小時，處理漏水的管線，就讓他去吧，換成自己，也會心煩，反而做不好事。
多一點同理心，自然建立好關係。
「921地震」當天，富邦集團董事長蔡明忠親自打電話，一一問候災區每個主管。
他劈頭只問：
「你有沒有怎樣？
」「你家有沒有怎樣？
」「你家人都好嗎？
」一位男主管哽咽說：
「『老大』（暱稱老闆）打來都沒有問公司有沒有怎樣，只惦記我們，叮嚀主管們要去看其他員工，給予必要的協助。
」這位主管認為自己比其他災民幸運，因為有富邦可以倚靠。
富邦長期投入原住民教育，前陣子邀請三百多位原住民小朋友，來台北「城鄉交流」。
有限的人力面對突然暴增的工作量，富邦基金會總幹事闕瑞紋形容大家「快瘋了」。
基金會執行長，董事長太太陳藹玲，主動要求停擺其他工作，只做「城鄉交流」的活動，讓大家有喘息的機會。
最近，每個富邦員工收到老闆的e-mail，集團今年不辦尾牙，將錢省下來，拿去災區。
這項作法獲得全體員工支持，很多部門主管私下表示：
「沒關係，我會請啦。
」因為持續挹注資源，協助災區經濟重建，富邦員工特別能感受過年對災民的意義。
「我們正在想那些家裡發生不幸，災民如何過這個年時，老闆居然想得比我們更快，」闕瑞紋紅著眼，肯定老闆細微的體貼。
體貼關懷，人性化領導，將富邦數千名員工的心，緊緊繫牢。
說服不如影響
除了用心待人，更要以實際行動影響別人，這比唇槍舌戰有效。
台灣卡內基副總經理黑立言，幾年前因應科技時代需要，花一大筆錢更換公司電腦，但這個採購案並沒有得到老闆──父親黑幼龍的批准。
父親找他溝通，提醒他目前的職責不足以做這樣的採購。
黑立言當時有點氣，心想他真古板，不是該提升設備迎接資訊化，工作才有效率嗎？
仔細再想，父親有道理。
如果以當時的職位在外面工作，的確沒權力進行大手筆的採購，於是他虛心接受指正，遵守公司政策。
黑幼龍見兒子願意改進，當然也樂於傾聽他的想法。
這時黑立言不多說，直接教他如何使用電腦、e-mail等等，「讓他自己感受科技帶來的便利與必要，」時間久了，他也覺得這項採購是有價值的。
與其推銷一堆網路科技的優點，不如直接採取行動，比言語說服省事。
「中國人容易被影響，而不容易被說服，」彭懷真教授相信。
他認為中國人不擅長使用權力，卻喜於運作影響力。
古時縣太爺旁的師爺、皇帝旁的太監，權力不大，影響力卻不小。
職場亦然。
例如跨部門會議常因本位主義作祟，意見不合。
不妨施以小惠，先到最難溝通的部門走走，送點禮物聯絡感情。
作家張大春當年在時報寫稿，平時常贈書給工作人員，因此即使他拖稿嚴重，延誤期限，也會有人願意幫忙處理。
建立非正式關係，有助工作進行。
彭懷真利用午休，找系上同事跳韻律舞，「既健康又可拉近關係」。
每次開會，大家有共同話題聊，氣氛熱絡，討論提案就不容易打結。
說得巧，可化解衝突化解衝突
說話技巧是一招。
有家電子公司急需工程師200人，結果人事部門只找來120人。
年終打考績時，人事經理績效被打「差」。
人事經理秘查，原來是工程部主管打小報告，說他覓才不力。
人事經理喊冤，怒斥工程部主管領導無能，留不住人。
從此部門嫌隙擴大，直到公司請專家上課，訓練員工說話技巧，情況才好轉。
工程部主管改口：
我知道現在人才難找，人事部費盡心力找來120人，值得肯定；
只是如果能多找80位工程師，對公司整體獲利以及業績成長，將會很有幫助。
聽了這番話，人事部門當然願意加把勁找人，衝突自然消弭無形。
「要求別人前，先肯定對方，」人際關係專家卡內基強調。
網路溝通影響工作關係
「網路溝通對工作關係有100％的影響，」台灣雅虎總經理李建復坦言，網路讓好或壞的溝通都更容易，要謹慎使用。
李建復認為，直接走入對方辦公室溝通，前製時間長，能多一些冷靜思考；
網路溝通則沒有太多時間讓你修正或後悔。
網路沒有表情，難以表達情緒。
他建議，寫e-mail時多加些符號，讓收信人感受你的情緒。
因為一按了「傳送」，信息永遠追不回來，可能一輩子的友誼也毀了。
「先建立積極的人與人溝通模式，網路溝通工具才有幫助，」黑立言有感而發。
他認為e-mail的副作用是，導致人與人溝通的練習，變得很缺乏。
許多人因此得了「語言能力退化症」。
微軟某事業部總經理，在一場國際會議演講時，提到兩個真實例子。
在一場產品發表會上，微軟工程師正聚精會神，盯著電腦螢幕示範新產品。
突然電腦出狀況，人群開始鼓譟，工程師又不知如何與現場觀眾溝通，只好悶著頭猛修程式。
修了半天未成，滿頭汗的工程師手足無措，呆望著黑漆漆的螢幕半晌，乾脆抱起電腦走掉，留下全場目瞪口呆。
另個例子是，有位工程師站在台上發表產品簡報。
因為緊張的關係，他在台上走過來走過去，走了好幾趟，結果底下麥克風的線把他的腳團團纏住，令他動彈不得。
他惱羞成怒，竟對著與會者罵起髒話，會場一片尷尬。
溝通方式直接衝擊工作中彼此的關係，可以預見，在未來科技社會裡，人際溝通更顯重要。
学习也会是一种病！
[转帖]
这篇文章写下了时下很多企业，很多高层常犯的通病，对于我们培训人员来说有一些参考之处，特此转贴。
最近，《深圳周刊》的一篇文章谈到，学习已成为现代人的一种“病”。
公司的总经理在读EMBA，财务总监在读ACCA，技术总监在读在职研究生，市场总监刚刚提出申请：
到英国爱丁堡大学自费进修半年。
即使是办公室的秘书，现在也在参加某大学的中文专业自考。
他们统一的“病症”是：
没有自己的业余时间，不知道学到什么程度算好，总觉得不学就会心里发慌；
一离开读书和考试，就会无所适从。
他们甚至不知道，学习这些知识，到底有什么意义——他们患上了学习强迫症。
在某些压力大的城市中，甚至全民掀起了学习的“大跃进”。
学习的意义和紧迫性毋庸置疑，但某些企业学习的物质成本和时间成本越来越高，而效益并没有相应增长，我们也同样不能回避。
那么，学习病是怎么得来的？
如何消除这种病症？
这对每一个追求上进的人，对每个追求增长的企业，都是一个有意义的探讨。
企业高层领导经常有机会参加各种国际会议、各种专题的研讨，他们不惜一掷千金去读EMBA、IMBA，有一位企业家甚至有点炫耀：
这几年他几乎没有在企业里，甚至没有在国内——他在拎着包满世界去听课。
于是，他们会经常感慨自己进步太快，而抱怨中下层员工思维过于落伍，很多决策、理念无法被大众理解和执行。
怪哉！
学习的结果，居然只是使他们之间出现了思维鸿沟！
于是，他们在愤然间决定创建学习型组织。
在愤然间缺少对学习本身的规律的冷静思考。
*学习中，你失掉判断力了吗？
*
殊不知，过于盲目的学习，也会造成我们思维的混乱，也会丢掉我们对万事万物运行本质的思索。
我们的企业家为什么会拎着包到处追踪演讲？
这是因为我们缺乏选择和自悟能力，太过于“尚贤”，以致我们对于某些理论某些经验，总是盲目地认知它的可靠性和价值的绝对性。
中国科技大学校长朱清时说：
每本书强调的侧面都不一样，特别是这些书的表述方式往往丢掉、或者表达不出来一些在一个人成功的背后真正起作用的原因。
如果你了解量子力学或者复杂性科学，你就会明白过去的自然科学习惯用确定性的语言，诸如只要这样做，再那样做，就肯定得到什么，都已经不再适用了。
20世纪自然科学的最大成就之一就是找到了一种可以更准确描述自然界本原状态的概率语言。
就像天气预报一样，过去的天气预报说，明天是阴有雷阵雨，现在改成降雨的概率是百分之多少。
这个改进就是人类认识上从定性到定量的革命性变化。
造就一个人（或一个企业）成功的原因是非常复杂的，不亚于天气预报。
如果非要用确定性的语言来描述，经常适得其反。
我们却胡乱地把很多书、很多语言、很多抽象的理论、很多人的成功典故灌输到自己头脑里，简单地照搬照抄，甚至是断章取义，最终囫囵吞枣，不求甚解，徒然地疲惫。
这是因为，我们一些还不够成熟的企业家们，尚不具备剔除糟粕、归纳综合的智慧和自我悟道的能力。
而这就使得我们经常把表象的细枝末节的东西当成真理模仿，比如我们知道有这样一个片断式的说法：
看一个企业管理的怎么样，首先要去看厕所。
某一天，在一个商业对话节目现场，主持人问一位非常有名气的中国民营企业家：
你如何考察你下属的企业呢？
这位企业家毫不思索回道：
我每次都去看厕所。
台下的专家立刻反驳：
如果每次都看厕所，这会让下面的企业摸到规律去造假迎合，而有效的检查是没有规律可循的。
对此，这位企业家显然始料不及。
老子认为：
真正的学习并不是为了单纯地求知，而主要是为了体道。
相反，如果人的心智活动愈向外驰求，外在的经验知识积累得愈多，又不能和直接经验连结，不但不能获得关于“道”的“真知”，反而与之疏离得越远。
*学习中，你真的变革思维了吗？
在西方社会，公司的目的是非常清晰的。
目的就是利润、回报。
新古典理论认为：
“公司存在的目标是投资回报最大化。
”主流商学院都持这一理论。
但现在已有很多人开始反思：
公司的目标到底是什么？
是不是就是使投资回报最大化？
有人说：
这太可怕了，是不是为此就可以不择手段了？
是不是意味着那些拥有资本的人才是唯一重要的？
其实投资回报就像氧气一样，没有不行，但如果只注意呼吸，那就失去了生命的意义。
彼得·
圣吉认为：
致力于人的发展的公司才是伟大的公司。
在我们谈到管理的时候，似乎就是控制：
财务控制、生产控制……似乎就是那么几个人在为其他人的业绩负责。
但是，控制、驱动总是针对机器的，试问：
你能驱动你的孩子吗？
而现有的管理理念正是把商业活动当作了机器，现代人也总是把企业当作机器来管理。
要知道，活生生的组织并不是机器，人是会抵抗控制的。
学习也是如此，如果我们企业家在学习后，以及在建立学习型组织当中，仍旧只是把员工当作一个贯彻所谓变革的齿轮，或应该一呼百诺如一架通电就运转的机器，那就说明，你自己就还远没有真正学懂。
这时，我们审视一下自己，我们的抱怨，我们的急躁，我们的曲高和寡，到底是不是首先源于我们自身的偏差？
我们骨子里的观念到底改变了没有？
只有我们自己真正改变了，我们才有资格抱怨别人的落伍，我们才能带领全体组织走出落伍。
不幸的现实是：
一种理论产生，一种模式流行，急于效仿的人们大多忽略掉了对自身的审视，忽略掉了内在的方式和方法，而总想一步到达终点。
在这种浮躁的心情下，他们产生了“今天不做，明天就会后悔”的理想、信仰与决心，却不愿意为之进行细密的整体规划，而徒然地空喊着口号。
从中国首届学习型组织国际论坛会上，我们听到了几家国内大型企业的演讲。
然而，这种演讲如此的空洞、乏味，就反映了我们学习型组织的创建者的心智模式还没有得到根本的改变。
某媒体随后刊出的《彼得·
圣吉搁浅中国》的文章，用搁浅一词去理解学习型组织理论在中国遭遇的尴尬，也多少有点急功近利的味道。
记得钱钟书先生曾入木三分地指出：
“凡显学，必是俗学。
”是的，如果什么事已被嚷嚷得无人不知无人不议时，就大抵已偏离了这件事原先的主旨。
因此，外界炒得越不亦乐乎，我们真正虔诚于此事的人就越应该更冷静，更警惕。
只有这样，你才能在别人陶醉于东施效颦之际，真正体味到它的本原。
时下的企业学习正是这样。
□
责任编辑：
孔龙
插文
你学习了，可你快乐
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