管理学周三多第六版重点考试要点说明Word格式.docx
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6、〔1〕泰勒科学管理的奉献：
泰勒在历史上第一次使管理从经历上升为科学；
提升生产效率，适应资本主义经济开展需要；
管理与执行职能别离
〔2〕泰勒科学管理的局限性：
a、对工人的看法是错误的：
“经济人〞b、仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素c、容窄，局限于车间管理
7、组织管理理论：
亨利·
法约尔，代表作《工业管理和一般管理》；
第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；
被称为管理过程之父，现代经营管理之父。
研究的主要容：
〔1〕、企业活动类别和人员能力结构〔2〕、管理的一般原那么〔3〕、管理工作的五大职能
8、管理人员遵循的14条原那么〔法约尔〕：
〔1〕劳动分工〔2〕权力与责任对等〔3〕纪律〔4〕统一指挥〔职工〕〔5〕统一领导〔任务〕〔6〕个人利益服从集体利益〔7〕合理的报酬〔8〕适度的集权与分权〔9〕跳板原那么〔等级〕〔10〕秩序〔11〕公平〔12〕人员的稳定〔13〕首创精神〔14〕集体利益
9、管理的五种职能：
法约尔第一个提出这个观点：
计划、组织、指挥、协调、控制。
10、管理的六种根本活动：
技术活动、商业活动、财务活动、平安活动、会计活动、管理活动。
11、对法约尔管理理论的评价:
〔1〕法约尔一般管理理论的奉献
◆将管理学活动划分为五大职能，对管理学体系的形成打下根底。
◆五大职能和14条原那么经过多年证明有效。
◆管理的理论性和系统性更强。
〔2〕法约尔理论的局限性
◆把组织看成一种封闭系统
◆管理原那么缺乏弹性，实际管理工作者无法完全遵守。
12、行为科学学派：
梅奥的霍桑试验：
由美国哈佛大学心理教授乔治·
埃尔顿·
梅奥发起，并于1927～1932年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进展了长达五年的试验。
它是形成“人际关系理论〞的根底。
它包括：
第1阶段：
变换车间照明条件试验〔照明试验〕
第2阶段：
继电器装配室试验〔福利试验〕
第3阶段：
大规模的访问与调查〔谈话试验〕
第4阶段：
接线板接线工作室试验〔群体试验〕
13、人群关系理论容：
梅奥《工业文明中人的问题》1933年；
根本观点：
（1）企业职工是“社会人〞；
（2）生产率的提高需满足工人的社会欲望和提高工人的士气；
（3）注意到企业中非正式组织的存在；
（4）一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。
●是行为科学管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为
14、行为科学学派的主要理论：
1）需要层次理论〔马斯洛〕：
生理的需要，平安的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要
2）双因素理论〔弗雷德里克·
赫茨伯格〕：
a.保健因素：
企业的政策与行政管理；
监视；
与上级的关系；
与同事的关系；
与下级的关系；
工资；
工作平安；
个人生活；
工作条件；
地位。
b.鼓励因素：
工作上的成就感；
受到重视；
提升；
工作本身的性质；
个人开展的可能性；
责任。
3〕X、Y理论
●X、Y理论
按X理论来对待员工的需要，进展管理就要采取严格的控制、强制方式；
按Y理论对待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。
●超Y理论
不同的情况应采取不同的管理方式
4〕Z理论
企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体
15、管理道德:
任何组织的管理行为都在文化深层上表达它所秉持的道德观，形成独特的管理道德
社会责任：
企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
几种相关的道德观：
功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观。
16、影响管理道德的因素：
〔一〕、道德开展阶段：
人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；
道德开展可能中断，可能停留在任何一个阶段；
多数成年人的道德开展处于第4阶段上。
〔二〕、个人特征：
自我强度：
信念强度。
一个人自我强度越高，抑制冲动并遵守心信念的可能性越大；
控制中心：
在和外在。
〔三〕、结构变量：
规章、职务说明书、绩效标准等
〔四〕、组织文化：
强组织文化；
弱组织文化；
亚组织文化
〔五〕、问题强度：
损害量大小；
好坏判断；
损害的可能性；
损害的滞后时间；
损害或影响的集中程度；
受害或受益者与你的心理或社会距离。
17、改善企业道德行为的途径：
挑选高素质的员工；
建立道德守那么和决策规那么；
在道德方面领导员工；
设定工作目标；
对员工进展道德教育；
对绩效进展全面评级；
进展独立的社会审计；
提供正式的保护机制
18、企业社会责任的表达：
1、办好企业，把企业做大做强做久；
2、企业一切经营管理行为应符合道德规；
3、社区福利投资；
4、社会慈善事业；
5、自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
19、管理环境：
部：
组织文化
外部：
一般环境
任务环境
二、决策与计划
1、决策的定义：
管理者识别并解决问题即利用时机的过程
理解：
〔1〕决策的主体是管理者〔2〕决策的本质是一个过程〔3〕决策的母的是解决问题或/和利用时机
决策遵循的是满意原那么而非最优原那么。
决策的依据是适量的信息。
2、决策类型〔一〕长期决策和短期决策〔二〕战略决策、战术决策和业务决策〔三〕集体决策与个人决策〔四〕初始决策和追踪决策〔五〕程序化决策与非程序化决策〔六〕确定型决策、风险性决策与不确定型决策
3、古典决策理论：
决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论假设作为决策者的管理者是完全理性的。
4、行为决策理论：
有限理性原那么和满意度原那么
容：
1〕人是有限理性的2〕决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差影响。
3〕受决策时间和可利用资源的限制，不可能全部了解4〕决策者往往厌恶风险，倾向于承受风险较小的方案5〕只追求最满意的结果而不是寻求最正确方案
5、决策的过程：
〔1〕、诊断问题、识别时机〔2〕、识别目标〔物质性价值准那么和精神性价值准那么〕〔3〕、拟定备选方案〔大胆假设，精心设计；
整体详尽性，相互排斥性〕〔4〕、评估备选方案〔综合评价〕〔5〕、作出决定〔敢冒风险〕〔6〕、选择实施战略〔7〕、监视和评估
6、决策的影响因素：
〔1.环境：
环境的特点、习惯反响模式
〔2.过去的决策
〔3.决策者对风险的态度
〔4伦理
〔5.组织文化
〔6.时间〔紧迫性〕
决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种
7、决策方法：
定性决策方法；
定量决策方法〔确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法〕
定性决策的方法
集体决策方法
1.头脑风暴法
管理者面对面地提出并讨论方案
群体成员直到列出所有的方案后，才进展评价
在提出方案方面具有创造性
2.德尔菲技术
应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经历独立参与的决策
3.名义小组技术
在集体决策中，如果大家对问题性质和了解程度有很大的差异，活着彼此的意见分歧很大，可采用名义小组法
有关活动方向的决策方法
1.经营单位组合矩阵：
该法是由美国波士顿咨询公司建立，也称波士顿矩阵
相对竞争地位决定企业获取现金的速度与能力
业务增长率影响市场占有率和投资时机
步骤
●把企业分成不同的经营单位
●计算各个单位的市场占有率和业务增长率
●根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规
●绘制企业的经营单位组合图
●根据每个经营单位在图中的位置，来确认应选择的活动方向
波士顿矩阵的相关开展策略
◆对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，利用现金牛产生大量的现金，投资于明星业务
◆对于明星业务大量投资，当明星业务的市场饱和和增长率降低时，最终会转化为金牛类
◆对于幼童业务的决策，其中一些应当出售，另一些可能转化为明星业务
◆对于瘦狗业务不存在战略问题，应当出售或瞄准时机清理变现
波士顿矩阵的战略意义：
波士顿咨询集团的研究说明：
牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润
2.政策指导矩阵
有关活动方案的决策方法:
确定型决策方法
1.线性规划
2.量本分析法
8、☆不确定型决策方法：
{1}、小中取大法：
决策者对未来持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比拟哪种方案的最低收益最高。
{2}、大中取大发：
决策者对未来持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比拟哪种方案的最高收益最高。
{3}、最小最大懊悔值法：
决策者在选择了某种方案之后，假设事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而懊悔。
其步骤为：
计算每个方案在每种情况下的懊悔值，定义为：
懊悔值=该情况下的各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益。
找出各方案的最大懊悔值；
选择最大懊悔值中最小的方案。
9、☆风险型决策方法：
通常用决策树〔树型图〕分析方法。
决策树法的步骤：
、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树图。
、计算各方案的期望值。
计算各概率分枝的期望值；
将各概率分枝的期望值相加，将数字记在相应的自然状态点上。
、考虑各方案的投资，比拟各方案的期望收益值。
、剪去期望收益值较小的方案分枝，保存下来的方案即为实施方案。
10、计划的概念
名词：
计划是组织部不同部门和不同成员在具体时间行动的具体安排
动词：
计划是为了实现决策所确定的目标，预先进展的行动安排
11、计划于决策的关系?
差异：
需要解决的问题不同。
决策是组织活动方向，容以及形式的选择。
计划是组织部不同部门和不同成员在具体时间行动的具体安排；
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
12、计划的性质：
计划工作为实现组织目标效劳；
是管理活动的根底；
具有普遍性和秩序性；
要追求效率。
13、计划的类型：
、根据计划的期限：
长期计划、中期计划和短期计划；
、根据制定计划者的层次：
战略计划和战术计划〔行动计划〕
、根据计划容：
综合计划、部门计划和项目计划；
、根据计划执行者的约束力：
指令〔具体〕性计划和指导〔指向〕性计划；
、西蒙：
程序性计划和非程序性计划。
14、计划编制的过程：
、认识时机
、确定目标
、拟定前提条件，包括：
外部前提条件，如产品市场，环境部前提条件，如资源，生产能力，组织制度
、拟订和选择可行性行动计划
、制订主要计划
、编制支持计划，如子计划；
分计划；
延伸计划
、编制预算
15、计划的组织实施：
一、目标管理
组织目标：
组织在一定时期所寻求的最终结果。
它是计划工作的出发点，也是归宿。
目标：
是在一定时期组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。
目标管理的思想：
〔1〕企业的任务必须转化为目标；
〔2〕目标管理是一种程序〔3〕每个企业管理人员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求〔4〕管理人员和工人是依据设定的目标进展自我管理〔5〕企业管理人员对下级进展考核和奖罚也是依据这些分目标。
目标管理的过程：
〔1〕制定目标〔2〕明确组织作用〔3〕执行目标〔4〕成果评价〔5〕实行奖惩〔6〕制定新目标并开场心得目标管理循环
目标管理的优点：
〔1〕目标管理对组织易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
〔2〕目标管理有助于改良组织结构的职责分工。
〔3〕目标管理启发了自觉，调动了职工的积极性、主动性和创造性。
〔4〕促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
12、滚动计划法：
是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。
可以防止环境的不确定性可能带来的不良后果。
根本做法：
在计划执行过程中根据组织外条件的变化定期加以修改，使计划不断延伸，滚动向前。
评价：
〔1〕计划更加切合实际。
〔2〕使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划部各阶段相互衔接。
〔3〕增加了计划的弹性。
13、网络计划技术：
三个阶段的工作：
分解任务；
绘制网络图；
计算路线路长，找出关键路线。
14、业务流程再造：
观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现远景目标
三、组织
1、组织的概念：
〔1〕一般意义的组织。
这是人们进展合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织
〔2〕管理学意义的组织
按照一定目的和程序，人们进展分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。
组织作为一个系统，一般包含四个重要要素①目标②人员与职务③职责与职权④信息
2、组织设计的任务：
〔1〕、职务分析与设计〔2〕、部门划分和层次设计〔3〕、组织结构形成：
即形成组织结构系统。
职务说明书：
职位名称、主要任务、工作关系；
组织手册
3、组织设计的原那么：
〔1〕权责对等原那么〔2〕因事设职与因人设职相结合的原那么〔3〕命令统一原那么
组织设计的实质：
通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。
4、组织设计的影响因素：
【1】、经营战略；
组织结构必须服从于战略，随战略的变化而调整。
就组织开展的阶段性而言：
扩大规模，不需完整的组织结构；
地区开拓，职能制；
纵向开展，扩大组织功能，提高组织效率；
产品多样化，集权制转向分权制结构；
【2】、外部环境。
〔1〕对职务和部门设计的影响。
〔2〕对各部门关系的影响。
〔3〕对组织结构总体特征的影响。
【3】、技术要素。
企业的生产经营技术特点影响组织结构。
〔1〕技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等，造成组织结构方面的很大差异。
〔2〕技术的稳定性：
较少变革、比拟稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；
多变、不稳定的技术，采用具有较强适应性的有机式组织结构形态，因为其具有开放性和灵活性。
【4】企业开展阶段。
创业阶段，职能开展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段【5】规模。
规模扩大，组织越复杂。
规化、分权化、复杂性、专职管理人员数量
5、组织的层级化与管理幅度：
〔一〕管理幅度与组织层级的互动性：
组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种根本的组织结构形态：
一种是扁平式的组织结构形态；
另一种是锥型式的组织结构形态。
扁平结构的优点：
信息传递速度快，使高层尽快发现信息所反响的问题及时采取纠偏措施；
传递过程中的失真可能性较小；
较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。
〔二〕管理幅度设计的影响因素〔1〕、主管和下属的工作能力〔2〕、工作容和性质〔3〕、工作条件〔4〕、工作环境。
6、部门化：
〔几种常见的组织形式〕
职能部门化、产品部门化、区域部门化、综合标准和矩阵组织
7、矩阵制评价：
特点：
是一种由纵横两套系统穿插形成的复合结构组织。
项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽调，这些人员完成与自己相关的工作后，仍回到原来的职能部门。
优点：
集中了人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；
促进各个部门间的协调和沟通。
缺点：
双重领导，无所适从；
易产生临时观念，影响工作责任心。
8、集权与分权：
、组织中的职权及其分布
权力：
管理者影响别人的能力。
职位权力〔制度权力，位置权力〕
集权---意味着职权集中到较高的管理层次，
分权---那么表示职权分散到整个组织中。
集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。
、集权倾向产生的原因：
〔1〕组织的历史〔2〕领导的个性〔3〕政策的统一性与行政的效率
分权的因素：
促进：
〔1〕组织规模〔2〕活动的分散性〔3〕培训管理人员的需要；
阻碍：
〔1〕政策的一致性〔2〕缺乏受到良好训练的管理人员。
、过分集权的弊端：
〔1〕降低决策的质量〔2〕降低组织的适应能力〔3〕降低组织成员的工作热情
分权标志：
集权或分权的程度由以下因素来表现:
〔1〕决策的频度〔2〕决策的幅度〔3〕决策的重要性〔4〕对决策的控制程度
分权的实现途径：
〔1〕制度分权：
是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的根底上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
〔2〕授权：
是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将局部解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
8、正式组织与非正式组织
正式组织的活动以本钱和效率为主要标准，维系正式组织的是理性的原那么。
而非正式组织那么主要以感情和融洽的关系为标准。
9、非正式组织的影响：
积极作用:
满足职工的需要〔归属感，平安感〕；
易于产生和加强合作精神；
对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的；
社会的认可或拒绝会左右非正式组织的行为，自觉或自发维护正式组织中正常的活动秩序。
危害：
非正式组织的目标与正式组织冲突，那么可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；
非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人开展；
非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，开展组织的惰性。
10、积极发挥非正式组织的作用：
1〕认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，并努力使之与正式组织吻合2〕通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规，引导非正式组织提供积极地奉献。
11、直线与参谋
直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。
这种命令关系自上而下形成一种等级链。
直线关系是组织中管理人员的主要关系。
直线主管很难拥有组织本部门活动所需的各种知识，人们常借助设置一些助手，利用不同助手的专门知识来补偿直线主管们的知识缺乏，来协助他们工作，通常称作参谋人员。
直线关系是一种指挥命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利；
参谋关系那么是一种效劳与协助的关系，授予参谋人员的思考、筹划和建议的权利。
12、组织变革
（一）影响组织变革的因素：
外部环境因素：
宏观社会经济环境的变化；
科技进步的影响；
资源变化的影响；
竞争观念的改变
部环境因素：
组织机构适时调整的要求；
保障信息畅通的要求；
抑制组织低效率的要求；
快速决策的要求。
组织变革的类型：
战略性变革；
结构性变革；
流程主导性变革；
以人为中心的变革。
（二）组织变革的目标：
提高组织环境适应性；
提高管理者的环境适应性；
提高员工的环境适应性。
（三）组织变革的容：
对人员的变革；
对技术与任务的变革；
对结构的变革。
（四）组织变革的过程：
解冻--变革--再冻结
（五）组织变革的阻力；
个人阻力〔利益上的影响、心理上的影响〕；
团体阻力〔组织结构变动的影响、人际关系调整的影响〕；
（六）消除组织变革阻力的对策：
客观分析变革的推力和阻力的强弱；
创新组织文化；
创新策略方法和手段。
13、组织冲突
建立性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露，防止事态进一步演化，可促使不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。
破坏性冲突会造成组织资源极大的浪费和破坏，各种耗影响员工的心情，导致组织凝聚力严重降低，根本上阻碍组织任务的顺利完成。
14、组织文化
定义：
组织在长期的实践活动中所形成的并被组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规和思维方式的总和。
结构：
潜层次的精神层〔组织文化的核心--价值观和主体〕；
表层的制度系统〔制度层〕；
显现层的组织文化载体〔物质层〕。
组织的价值观；
组织精神；
伦理规
四、领导
1、领导的涵：
指挥、领导、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
理解：
1〕领导者必须有部下追随者2〕必须有影响力3〕领导目的是通过影响部下到达企业目标
领导与管理的区别：
管理建立在合法的、有报酬的和强制性的权利根底上。
领导更多的建立在个人影响权和专长权以及模作用的根底之上。
一个人可能既是管理者又是领导者，但领导者不一定是管理者。
2、领导的作用：
1、指挥作用2、协调作用3、鼓励作用
3、领导者影响力的来源可分为五种：
【课本上的：
法定性权力；
奖赏性权力；
惩罚性权力；
感召性权力；
专长性权力】
4、主要的领导理论：
、领导特质理论---领袖人物是天生的或后天形成的
、领导行为理论---强调领导行为
、权变领导理论---领导方式随工作环境的变化而变化。
〔菲德勒的领导权变理论是比拟有代表性的一种权变理论〕菲德勒将权变理论具体化为三个方面：
职位权力、任务结构和上下级关系。
〔1〕确定环境的类型
影响领导形态有效性的环境因素主要有：
⏹上级和组织中所得到的支持是否有力。
⏹任务结构：
工作任务的明确程度和下属对任务的负责程度。
职位权力：
领导者所处职位的固有权力权威大小、是否明确、充分，在
⏹领导者与下级关系：
下属乐于追随程度。
职位权力、任务结构和领导者与下级关系均具备，那么为有效的领导行为提供了有利条件，反之，那么为不利条件。
菲德勒共总结出八种领导形态.
〔2〕测定领导者的领导方式
⏹影响领导成功的关键因素之一是领导者的根本领导方式。
为了检测领导者的根本领导方式，菲德勒设计了LPC〔最难共事者〕问卷：
如果答复者大多用敌意的词句评价自己的同事，那么趋向工作任务型领导方式〔低LPC型〕；
如果评价多用善意的词句，那么趋向
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