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当今国家政策向农村经济倾斜，促使农村经济迅速发展，农业产业化成为主导，在新的形势下，农村信用社的体制必须有所创新，农村信用社目前僵化的管理机制显然不适应发展需要。
农村信用社历年接收的新员工大多数是顶替、照顾的内部职工子女，文化水平普遍偏低。
（二）高素质复合性人才严重匮乏致使内部人才结构老化
1、缺乏高素质复合型人才。
缺乏既具有一定理论知识，又熟悉金融业务的高素质经营管理人才。
对金融业务不熟悉，直接影响工作效率和客源，直接导致信用社业绩下降，使信用社面临着生存的危机。
缺乏精通计算机专业知识，科技应用能力强的技术人才。
在知识经济时代，金融信息电子化发展时代，计算机在金融领域中扮演着尤为重要的角色，通过计算机网络可以沟通金融行业间的交流，获得更多更可靠的金融信息，利用计算机进行业务处理可以提高效率。
缺乏拥有计算机知识的科技人才，将降低农村信用社的业务效率和金融信息的获取效率，从而使农村信用社在时代竞争中处于不利地位。
另外，还缺乏市场营销能力强的市场开发人才。
只有时刻关注市场，才能寻找出企业在市场上发展业务的突破口，为企业带来更多利润、更多客户。
农村信用社目前缺少这方面的人才来应对市场的发展。
2、内部知识结构老化严重。
长期以来，农村信用社很少公开向社会招收吸纳大中专学生，甚至更高级的人才。
且大部分信用社干部职工入社后很少参加有组织的系统性学习培训，最终导致农村信用社人员自身素质、业务素质较低。
同时缺少一套科学的用人制度，农村信用社在人才队伍建设方面远远落后于国有商业银行等其他金融机构，这与其自身改革和发展的要求不相适应，也与市场经济的快速发展不相适应，大大降低了农村信用社的服务质量，也给信用社的经营带来很大影响。
三、农村信用社人力资源能力建设的培育和提升
（一）人力资源能力建设在农村信用社发展中的作用
新时代、新形势下的经济发展对农村信用社人力资源能力建设提出了更高的要求。
随着“三农”经济的发展，农村经济越来越需要现代化的金融管理服务，农村信用社也更需要现代企业的管理理念和先进的人才管理。
尤其是在经济一体化、信息全球化的背景下，先进的金融服务方式和先进的人才管理理念已经成为提高每个企业综合竞争力的基本手段。
而农村信用社处在社会的最基层，是一个信息传递和经营管理方式相对落后的金融行业。
在与金融同行业竞争中明显处于弱势，客户的优良率比较低，服务领域得不到有效的开拓，自身实力和形象与农村金融中的定位也形成明显的反差，源于农村信用社长期缺乏各类优秀的人才，人才队伍建设适应不了市场经济发展的需要。
所以，只有充分认识到信用社人才管理建设的重要性，树立科学正确的人才发展观，才能保证农村信用社在市场竞争中立于不败之地。
（二）强化内部管理体制并完善用人机制
1、强化内部管理体制。
首先，要制定系统全面的制度和操作规范，实施分工合理、职责明确的组织结构，明确规定各职能部门的职责权限，规范各项业务操作程序和员工行为标准以及其他规章制度。
进一步明确各员工以及干部的工作职责和权力，重大决定必须通过社员代表大会通过，杜绝先前的“以人说了算”的现象发生。
其次，要完善业绩目标的考核。
在科学的编制预算计划基础上，合理制定各部门的目标责任，把目标责任落实和分解到每个部门、每个岗位和每个人。
最后，要加强风险管理，提高防范和化解金融风险的能力，建立相对独立的内部监督部门，强化内部监督检查。
对风险进行事前防范、事中控制、事后监督，保障农村信用社安全稳健运行。
2、完善用人机制。
（1）坚持以人为本和人才兴社。
立足于目前拥有的人才培养，要重视对目前拥有的高层管理人员和员工的培训，对不同部门、不同岗位以及不同层次的员工，采取多种方式分类培训，提高其履职能力，增加其对工作的负责程度，加大人才引进力度，要打破束缚引进人才的各种约束，给基层农村信用社自主选择适应当地信用社发展的人才的机会，抛弃固步自封、内部员工的内部自成体系的落后观念，面向社会，面向市场，真正引进德才兼备、具有丰富金融工作经验的高素质人才进入高管层和业务部门，合理配置人力资源，不仅要精简人员数量，而且还要提高人员质量，发掘人才潜能，做到人尽其才，才尽其用，把真正有能力、有操守的业务人才充实到各个重点和核心岗位，保证信用社可持续发展。
由此可见，面对新时代、新形势下，农村信用社就必须树立科学发展观，坚持以人为本，切实做好人才开发和教育培训工作，全面实施人才兴社战略。
（2）创新劳动用工机制并加快实施人才结构调整。
实行全员聘用制，要引入“能者上、庸者下、优胜劣汰”的用工机制。
根据公平、公开、公正的原则，可以胜任的加大引进力度，不能胜任的撤职淘汰，严格抓好各个岗位的人才选择；
各用人单位和应聘人员实行双向选择，不分地域，竞争上岗。
实行多劳多得，少劳少得的激励机制。
从员工的能力上看，可以低职高聘，也可以高职低聘，这样既有利于人才在本地区间的合理流动，也有利于促进人员分流，做到农村信用社现有人才资源的优化。
努力营造管好、用好和吸引人才的良性机制，对新业务发展需要的高学历专业人才和技术人才，要保证“进得来、留得住、干得好”。
3、改善农信社人才结构并培育和引进高素质复合型人才。
（1）完善人才培训教育体系。
农村信用社关键是要完善教育培训管理制度，加强师资队伍建设，推进教育培训手段的现代化。
对员工进行恰如其分的培训教育，结合岗位需要，实施分层次、阶段性培训计划，使多数员工成为岗位能手，这将是一项对农村信用社发展回报率最快的短期投资。
构建内部培训体系。
结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训，加强教育，合格上岗、不合格下岗，以此来提升员工的综合能力；
这样就可以有效地提高员工以及干部的积极性，提高他们的综合素质，在人才竞争中优胜劣汰，造就“能者上，庸者下，各尽其职，各施其能”的有利局面。
构建外部培训体系。
鼓励员工参加自学，加大人力资本的投入，利用各种教育资源，选拔有发展潜力的、年轻的业务骨干到先进的金融企业去学习，到高校去深造，创造一个最佳的人才培训体系，确保农村信用社管理的先进性和决策的科学性，促进信用社健康持续地发展。
（2）提高经营管理水平并吸引人才。
为了吸引优秀人才，农村信用社就必须提高自身的经营管理水平，按照现代企业的发展要求，对农村信用社进行系统且全面的改革，完善其治理结构、健全其运行机制、明确其业务发展目标，使其成为一个财务状况良好、经营业绩优良的具有较强竞争力的现代金融企业。
（3）以科学的发展观来优化人才队伍建设。
在选择人才中，要注意人才的适用问题，考虑到农信社工作环境的特殊性，在人才聘用上要分出层次，不要盲目地不合实际地追求高学历。
在当前经济发展条件下，农村信用社从适应自身发展的人才方面考虑选人：
需要高层次的市场营销人才，农信社当前的营销人员文化素质不高，营销意识淡薄，更谈不上市场研究和营销战略。
需要风险管理人才，现行信用社的风险评估主要依靠定性的、人为控制的直接管理方法，这不仅导致了风险管理的专业化程度和效率较低，而且无法对风险做出准确的识别和分析。
需要既精通现代计算机网络通讯技术，又精通金融业务的复合型人才，当下信用社这种人才的缺乏导致科技应用率低、结算渠道不畅、金融科技新产品开发乏力。
需要金融高级管理者、职业经理人。
四、结论
农村信用社是中国农村经济发展的基础力量，现在国家颁布了相关政策向“三农”问题倾斜，给农村信用社带来了前所未有的发展机遇和挑战，农村信用社必须改变其在各个金融行业中的劣势地位，在金融人才竞争中要重新审视自己的人力资源管理制度，合理利用已经拥有的资源，留住人才，提高效率，还要注重自己的人力资源的能力建设，发挥自己内部人才的能力作用，发展创新，迎接挑战。
农村信用社要在国内金融业中站稳步伐，稳健发展，不仅要高度重视人才，还要审时度势，发展创新，把人力资源能力建设战略放在发展的第一位，及时发现、大胆选拔、正确使用人才，这样才能扭转农村信用社现有的不利局面，使其得到新的发展。
总之，做好农村信用社人力资源能力建设，对农村信用社的可持续性发展有着极为重大的意义。
参考文献：
1、谢志忠.农村信用社发展研究[M].南海出版公司,2006.
2、任宝明.化解农村信用社经营风险的思考[J].金融理论与实践,2004（12）.
3、周宁辉.部分农村信用社人力资源现状三问[J].中国农村,2005（6）.
4、农村信用社体制改革与农业经济发展实务全书[M].国家行政学院音像出版社,2003.
5、张元红.关于农村信用社改革的观点综述[J].中国经贸导刊,2005（11）
第一部分案例情景
情景一：
职能部门的冲突
“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。
”生产部门主管说。
研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。
”“你们说什么?
”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。
”恼怒的财务主管反击道：
“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。
”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。
如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：
没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?
”
情景二：
预算的理由
在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。
在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。
当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。
接着是人力资源副总裁发言：
“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。
你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。
我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。
人力资源部不想增加太多的预算。
我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。
有问题吗?
”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：
“等一下。
我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。
我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?
毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。
而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?
人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?
”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。
因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。
情景三：
利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。
人力资源投入的增长会提高组织绩效。
人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。
典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。
使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。
从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。
假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。
利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。
第二部分评估程序
一、什么是人力资源管理评估
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。
人力资源管理通过诸如：
招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
二、为什么要进行人力资源管理评估
证明人力资源管理部门存在的价值；
使人力资源管理对组织目标有显著贡献；
为争取更多预算说明理由；
从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；
通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；
帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；
创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。
三、由谁进行人力资源管理评估
高层管理者：
保证各部门配合人力资源管理评估工作；
保证组织内所有部门都得到评估；
为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。
人力资源经理：
执行高层管理者的指示；
设计人力资源管理评估方案；
负责人力资源管理评估的实施。
员工和直线主管：
收集人力资源信息和数据；
支持人力资源管理评估工作；
使用组织提供的人力资源管理资源。
四、如何进行人力资源管理评估
（一）评估标准
表1：
人力资源管理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源管理绩效
人力资源部的成本和绩效
2．员工满意度测量
工作满意度
对人力资源管理职能的满意度
3．员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量
工作转换要求率
抱怨率
安全事故率
员工改进建议数目
表2：
人力资源部效果评估标准
主观标准
来自人力资源部的合作水平
直线主管对人力资源部的效果的观点
人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度
员工在人事部门的信任和信息
处理问题的速度和效果
人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
向高层管理层提供的信息和建议质量的比率
顾客（员工和主管）的满意或不满意
管观标准
人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
行动目标的完成程度
完成要求的平均时间
依据所服务人次分摊的人力资源部的预算
（二）评估过程
评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果
第三部分人力资源管理评估代表性方法介绍
南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：
人力资源问卷调查；
人力资源声誉；
人力资源会计；
人力资源审计；
人力资源案例研究；
人力资源成本控制；
人力资源竞争基准；
人力资源关键指标；
人力资源效用指数；
人力资源目标管理；
人力资源利润中心；
投入产出分析；
人力资源指数。
本文将着重介绍省代表性的二种方法。
一、人力资源会计：
会计学的思路
人力资源会计基本思路：
What—什么是人力资源会计：
认为人力资源是第一资源并可计量价值；
把人力资源投资看作资本而不是费用；
计量人力资源权益。
Why—为什么要建立人力资源会计：
人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；
时代背景（知识经济、信息时代、高斯科技产业）要求计量人的价值；
人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；
理论研究的需要（确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值）。
Who——由谁来开展人力资源会计：
高层管理者（总会计师、总经济师、总工程师）；
人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。
Where—从何处入手：
高校。
从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。
其中，形成人力资源原始成本的教育投资包括：
家庭投资、个人投资（机会成本）、国家投资、企业投资等。
Which—哪些是人力资源成本：
原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。
Wheel—人力资源会计的原动力：
从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。
复杂劳动的构成因素有三：
费用；
时间；
价值。
复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公式为：
教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。
Whim—人力资源会计的创新：
人力资源权益。
可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。
二、人力资源指数：
心理学的思路
“人力资源指数”是对人力资源会计（比率分析）的有益补充。
美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。
“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。
他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。
这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。
结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。
企业在衡量人力资源管理效果时，往往只注重—些数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。
由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满意度的测量和评估是重要的。
“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授设计（1977），是一种自下而上的组织气氛调查。
通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。
由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。
其设计是内64个项目15个因素：
报酬制度；
信息沟通；
组织效率；
关心员工；
组织目标；
合作；
内在满意度；
组织结构；
人际关系；
环境；
员工参与；
工作群体；
基层管理；
群体协作；
管理质量。
该问卷的信度系数（Alpha）在0.757至0.929之间。
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