伊利乳业产品渠道调研报告Word文件下载.docx

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封面1

摘要2

调研背景4

调研目的4

调研对象及方法4

渠道现状4-7

渠道利弊分析7

渠道优化对策7-8

调研总结8

附录9-11

调研背景

随着社会经济的发展，人们生活水平的提高，乳业作为大众型的饮品已走入千家万户，因此，我们就不得不谈谈被誉为“乳制品龙头”的伊利乳业。

我们都知道伊利最近几年来根据市场需求一直不断地研发了许多新产品。

来增强自身的实力，扩大市场份额，但作为“中国第二乳业”第二的蒙牛比较注重产品、凡事和伊利对齐，牛奶要好、品质也要好。

虽然分不到乳业的头一羹、但“中国第二乳业”的名头以及实力给伊利带来的压力是不言而喻的。

目前，像伊利乳业、金田乳业、东方乳业、银桥乳业、蒙牛乳业等都将近30多家企业在西安落户。

而我们就着重了解一下伊利乳业在西安市场上有关渠道建设方面的问题。

调研目的

了解伊利乳业在西安市场上的渠道建设，调查其渠道现状，另外分析其现状的利弊，以及针对其缺陷给出优化的相关建议。

调研对象及方法

我们小组选择的是网上调查和实地调查法：

我们于12月29日在网上了解、收集伊利集团在西安分公司的一些渠道信息。

另外，我们小组于30、31日分别对校园超市，小卖铺，润家超市进行了实地了解。

渠道现状

通过调研，我们发现在渠道销售上伊利采用多级分销模式，在全国建立几个大区，每个大区有分销商、经销商和零售商。

它的市场是以经销商为主的市场，所以管理的重点就应该放在经销商身上。

在大力推进分销模式的同时，伊利还在某些特定产品的销售上采用直销模式。

特别是近两年，伊利加快了建立直销渠道的步伐。

像许多企业的发展史一样，伊利也是从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的，基于互联网的集中式管理信息系统，从而将各事业部，分子公司，经销商，各级代理，各个商品仓库，各个生产厂的产成品库存有机的畅通的衔接起来，以达到与市场的“零距离”。

伊利公司从开始进入生产乳制品，就建立了自己的销售渠道，从简单的人推销，到各地的办事处﹑分公司的建立，实现了全程的渠道管理。

随着销售规模的不断扩大，分销渠道也在不断的完善和改进，分销渠道的管理也突现出日益重要的地位。

而伊利所生产的奶制品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，通过调查我们了解到伊利采用三级渠道的分销结构，即生产商一分销商一二级批发商—零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。

渠道利弊分析

1.分销商的冲突。

分销商的冲突主要体现在两个方面：

①窜货：

从性质上可分为a恶性窜货：

即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；

　　b自然性窜货：

一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为；

c良性窜货：

所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。

窜货问题发生的原因；

经销商或代理商。

伊利公司在一个省份只有一个代理商，那么就决定了这个区域或省份只有一家客户有资格和条件用最优惠的价格进购伊利的产品，液态奶和奶粉的代理销售均实行这个规则。

然后代理商又按照企业制定的二级价、三级、批发等价格再往下销售。

按理，大家都能按这个规则，但有的区域代理商和总经销商不按规则进行销售，或其他二级客户也不按规则销售，那么就引起窜货问题的爆发。

②资源分配不均衡造成的冲突。

如何解决冲突，是企业与分销商维持长久关系的关键。

2.分销渠道结构不合理。

在伊利的分销渠道中，二、三级分销商的利润偏低，产品的销售价格被层层提升，产品利润被层层分解，从而导致分销商动力不足、销售额下降。

由于区域划分不明确，渠道成员之间缺乏有效沟通、甚至不沟通，公司直营模式和分销商模式经常会因为目标市场的重叠而导致对同一目标市场的争夺，导致渠道冲突严重，这样给伊利公司带来了极其严重的消极后果，并导致渠道成员彼此不信任、不满和敌对。

持续下去会在渠道组织中造成不良风气，影响渠道绩效，甚至会引起渠道的关系破裂。

3.分销渠道管理薄弱。

销售网络的不断扩大，销售组织产生的费用也随之增加，另外销售队伍的整体素质不高。

4.公司影响策略不当。

目前伊利的分销渠道过长，流通环节多，而公司又采用“地毯式”营销，为了扩大市场的份额导致摊子铺的大，而管理跟不上，过分强调销量导致企业在被市场的信息反馈方面滞后，这样使得公司对分销渠道的跟踪难度增大，对分销渠道的可控性差，不利于企业与渠道成员之间的沟通，同时信息反馈滞后，使得销售政策不能及时到位、浪费了企业资源，这样使得渠道成员的积极性受到了挫伤，导致分销渠道的效率降低。

5.由于中国地域广阔，城乡经济差别大，商业结构不平衡的特性也决定了液体奶的销售渠道的错综复杂性。

液态奶产品客户众多，分布面广，如何有效的缩短与终端客户，最终消费者的距离以及更多更好的控制各类终端客户与消费者是液态奶企业取得成功的关键。

至今国内还未有占绝对优势的乳业厂家，只是一些凭借地理，奶源优势的区域品牌在区域内稍领风骚。

①厂家直销:

局限于交通便利，消费集中的城市。

会出现很多盲区，或人力，物力投入大，费用高，管理难度大。

②平台式销售:

受区域市场的条件限制性较强，需要有较多的人员配合

③网络销售:

易价格混乱与冲货，在竞争激烈时反应迟缓。

④农贸市场辐射式:

以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，易相互压价，冲货，服务意识差，是“坐商”。

⑤电子商务订奶:

模式随着网络的发展而发展，并且目前有客户群体窄，配送不经济等缺点。

渠道优化对策

通过上述对伊利分销渠道现状进行了阐述，并且对其分销渠道所存在的问题及成因进行了分析，由此，可以看出目前对伊利分销渠道改进的重要性。

1.引进先进人才，并给与他们一定发展空间。

现在的人才必须具备创新的思想，不断的为企业注入新的活力，给企业发展提供各种新理念，使其不断改变经营策略，才不会被瞬息万变的商业竞争所淘汰。

然而，引进的人才需要给他们提供发挥才能的平台，领导要支持的想法，尽可能的减少新想法在实施过程中的阻力。

2.针对“人情化”现象严重的问题，可以建立严格的管理制度，要进入伊利企业就得从基层做起，只有了解基层人员的需求，才能更好的满足他们，增强了企业的凝聚力。

如果一味的任人唯亲，企业员工的抱怨就会越来越大，减少了他们提升的机会，抹杀了员工们的积极思想，他们就会安于现状，虽然对个人影响不大，而对企业确实致命的。

3.应该注重经销商和零售商的忠实度和良好的服务态度的培养。

对于经销商，应加强对其广告、促销的支持，减少商品流通阻力；

提高商品的销售力，促进销售；

提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

在保证供应的基础上，妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。

其他管理工作，包括对经销商进行培训，包括对企业的文化理念，企业价值进行宣传。

要知道经销商和零售商是直接面对客户的，如果服务态度不好，那就会影响伊利企业的声誉，要知道人与人传播的信息是最为直接，也最有效的。

4.总企业的管理要与区域的管理要一致，要对分销渠道具有可控性，产品货物要及时供应，对货物的运送时间，运送地点要了如指掌，一旦出现什么问题，立即采取措施解决。

畅通的分销渠道应以消费者的需求为导向，将产品尽快、尽早的通过最短线路，以尽可能优惠的价格送达到消费者方便购买的地点。

畅通高效的分销模式，不仅要让消费者在适当的地点、以合理的价格买到满意的产品，而且应该努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，尽量降低分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。

5．努力避免窜货现象的发生。

要想解决窜货问题，就要采用专营代理商的基础上加强严格管理。

给每个专营代理商配备专门的营运号，这样就能立刻查出问题所在，减少寻找问题的时间，增加了解决问题的时间，给客户一个满意的答复。

把经销商动员起来互相监督共同处理窜货的可能性。

一些企业就建立了由经销商代表与生产厂家共同组成的委员会专门处理窜货问题，这样做避免了生产厂家与经销商直接发生冲突，同时又提高了监督效果。

5．对零售终端的管理。

重点城市市场的重点零售终端客户，可考虑由事业部销售机构给予直销，并由区域市场经理协调各事业部销售机构共同研究制定谈判和行动方案，同时报请营销中心客户部制定有关政策或派专门重点客户关系代表直接协调有关问题，并达成共识，具体日常运作交由各区域销售机构执行。

6．渠道的改进方案应以价值为核心而非利益。

价值是一个企业发展的必不可少的因素，价值的提高能带来现在和将来的利益，而如果只专注利益，则只能是现在获利将来吃亏，企业应用长远的目光来对待这个问题。

7.提高分销渠道的管理。

企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；

二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；

三是对于实力较强的二级分销商，则可委托管理。

8．建立适合不同地区发展状况的渠道模式。

大城市发展迅速，生活水平高，乳制品购买量大且方便，而乡镇地区经济发展比较落后，居民的购买力不强，居住比较分散，零售终端之间的距离较远，类型以仓储式店铺为主。

中小型城市的零售业处于由传统向现代的过度时期，终端类型繁多。

要选择以深度分销模式为主，其他类型分销模式为辅的渠道模式。

伊利要在重点城市实行关键客户和深度分销结合的模式，针对巨型零售商采用关键客户的渠道模式，针对关键客户建立详细的大客户档案，针对性的加强服务和管理，对其他类型的终端实行深度分销的模式。

对乡镇市场的开发处于其策略的最后一个阶段。

针对乡镇市场的终端特点，要采用区域代理的渠道模式，最大限度的利用其品牌效应，节约渠道成本和销售成本。

在中小型城市严格推行深度分销模式。

因为目前大型城市的市场开发已经完成，市场处于饱和状态，伊利的策略重点开始要向中小型城市转移。

总结

通过此次调研，我们对伊利企业的发展现状以及其营销渠道的现状以及渠道优劣势进行分析，并且针对所存在的问题提出了相应的建议。

小组成员分工明确，通过此次调研，收获颇多。

附录

日程安排：

12月29日：

全体组员进行讨论及资料搜集；

12月30日：

全体组员:

在网上搜集资料，了解企业现状；

12月31日：

全体组员去校园超市、校外小卖部进行实地调查；

1月1~2日：

进行报告撰写并后期完善。

组内分工：

前期讨论

撰写大纲

资料搜集

实地调查

资料分析

撰写报告

王薇

√

卫典

徐冰

杨先康

实地调查：