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根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质一样或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。

●配备职务人员

根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员与其行政负责人，并明确其职务和职称。

●规定职责权限

根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门与其负责人对管理业务工作应负的责任以与评价工作成绩的标准。

同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门与其负责人适当的权力。

●联成一体

这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以与它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。

5．1．3组织结构体系

要使管理工作有效，一个健全的组织机构是极为必要的。

因为，组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。

一个现代化的健全的组织机构一般包括：

决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。

●决策子系统

组织的领导体系和各级决策机构与决策者组成决策子系统。

各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。

现代化大型组织的决策中心，采取委员会的形式，以便于集思广益，提高决策的正确程度。

●指挥子系统

指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位与其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。

它的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的活动，保证各项活动顺利而有效地进行。

指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次的。

有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。

●参谋子系统

参谋子系统是由各级职能或参谋机构与其负责人和成员组成的水平形态的系统。

各职能或参谋机构，是行政负责人的参谋和助手，分别负责某一方面的管理业务。

设计参谋子系统，要根据实际需要，按照专业分工的原则，设置必要的职能或参谋机构，并规定其职责围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。

●执行子系统、监督子系统和反馈子系统

决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是计划实施的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误推行的机构。

指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。

反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心，这样，指挥中心便可根据情况发出新的指令。

执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令，为了保证这一点，就应有监督机构监督执行的情况，而反馈子系统是反映执行的效果。

执行子系统、监督子系统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。

5．2组织结构的基本类型

组织结构是为了便于管理，实现组织的宗旨和目标。

每个组织都要分设若干管理层次和管理机构，表明组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以与各要素之间的相互关系。

组织的部门划分，亦称部门化，是指按照一定的方式将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组或股等，这里统称之为部门。

部门划分可以有多种方式，从而形成不同的组织结构。

横向部门划分是建立组织结构的基础。

通过部门划分可以将整个组织分为若干个小单位，使组织的各项活动落实到具体的承担机构上来。

组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。

常见的组织结构的类型有：

直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以与委员会制组织结构等。

5．2．1直线制组织结构

直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。

其特点是：

组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。

优点：

设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。

缺点：

缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。

所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不与而顾此失彼，难以进行有效的管理。

适用：

企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。

5．2．2职能制组织结构

职能型组织，亦称“U型’组织。

这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。

现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。

通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。

职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置。

便于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力。

可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。

狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。

一部门难以理解另一部门的目标和要求。

职能部门之间的协调性差。

不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。

通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。

5．2．3直线职能制组织结构

直线职能制组织结构直线制和结合起来形成的。

这种组织结构的特点是：

以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

职能部门拟定的计划、方案，以与有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

这种管理组织形式，是在综合了直线制和职能制的优点，屏弃其缺点的基础上形成的。

因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。

直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。

所以，各国的组织中采用这种组织形式较为普遍，而且采用的时间也较长。

●直线职能制在管理实践中也有不足之处：

●权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。

●各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。

●各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。

●信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。

我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。

6.2.4事业部制组织结构

事业部型组织，亦称“M型”组织。

它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。

事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。

事业部制的主要特点是：

“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。

这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。

总公司只保留预算。

人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。

比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。

宝洁公司按产品类别来划分事业部

麦当劳公司则将自身划分为几理区域。

银行则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。

●提高了管理的灵活性和适应性。

由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培

●养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。

●有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。

●便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。

●增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

●由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。

●各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。

事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

5．2．5矩阵制组织结构

矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。

也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。

为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。

因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。

其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。

组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。

●将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，与时沟通情况，解决问题。

●它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性。

●把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。

它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

●在资源管理方面存在复杂性。

●稳定性差。

由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。

●权责不清。

由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。

矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。

如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。

在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。

5．2．6多维立体组织结构

这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。

它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。

多维立体组织结构主要包括三类管理机构：

●按产品划分的事业部，是产品利润中心；

●按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；

●按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。

多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。

5．4机械性与有机性组织结构

组织设计是企业实现目标的一种手段。

企业目标可以具体表现在许多方面，但归纳起来不外乎两类：

一是稳定运行中的效率；

二是动态适应中的创新。

任何企业的组织设计都必须提供某种程序的稳定性，以使生产经营活动处于有秩序、可预见的受控状态之中，促进工作关系的改善和工作效率的提高。

稳定性是确保企业现行业务高效率运作和近期目标实现的客观要求。

但是，稳定性并不是僵硬性，任何僵化的组织势必难以确保企业在动态变化的环境中求得长久的生存和发展。

面对外部环境可能出现的变化，企业必须使组织设计具有足够弹性，以不断提高其灵活应变能力，促进企业经营业务的创新和长远目标的实现。

5．4．1机械与有机性组织结构的基本含义

（1）机械式组织

机械式组织，也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。

传统组织坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。

而组织要保持窄的管理幅度，井随着组织层次的提高而更加缩小管理幅度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。

当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。

组织对劳动高度的分工，导致工作变得简单化、常规化和标准化。

通过采用部门化方法，与进一步专业化，使组织的非人格化特征增强。

同时组织也提出以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。

所有的组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。

其结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。

混乱和模糊性应该尽量避免，人性和人的判断会产生效率的不一致，应该被减少到最低限度。

（2）有机式组织

有机式组织，也称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。

有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。

它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。

●非标准化

有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。

员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。

他们所受的教育已经使他们把职业行为的标准作为习惯，所以不需要多少正式的规则和直接监督。

例如，给计算机工程师分配一项任务，就无需告诉他如何做。

他对大多数的问题，都能够自行解决或通过征询同事后得到解决。

这是依靠职业标准来指导他的行为。

●低集权化

有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；

另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。

●选择设计方案

有机式设计方案的选择，包括简单型。

矩阵型、网络型和任务小组与委员会结构等。

大多数组织都是小型的，并不需要高度复杂的正规结构设计。

它们需要的是一种简单结构，也即尽量降低复杂性的结构。

5．4．2两种组织结构的差异

机械式组织和有机式组织代表着一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在无数的中间过渡状态，可以有多种变异，或者表现为多种不同的具体形式。

两种组织的特征和适用条件有很大的差异。

比如，刚性一机械式组织对任务进行了高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行集权严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准，这类企业，在组织上无疑具有明显的刚性一机械式结构特征。

那些通过分权而使中层管理人员承担了部分决策权，主要通过产出计划来进行控制的事业部型企业，其各个事业部的部特征并没有根本改变，只是程序有所减弱而已。

弹性一有机式组织不设置永久的固定的职位和职能界限严格确定的部门。

基层人员有权根据自己的技能和所掌握的信息决定应该采取的行为，成员之间直接的横向与斜向的沟通和协调，取代纵向沟通和层级控制而成为实现目标的主要手段，这类企业则是具有较高的适应性和创新性的有机式组织。

（1）组织特性的差异。

A、刚性一机械式组织具有如下一些特征：

●任务被划分为独立的专业化部分；

●职责围受严格精确限定；

●有明确的职权等级和许多程序规则；

●有关工作的知识与对任务的监控集中在组织上层；

●强调上级对下级的纵向沟通；

●协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织（如职能型组织）。

B、弹性一有机式组织具有如下另一些特征：

●员工围绕共同的任务开展工作；

●职责围在相互作用中不断修正；

●职权等级和程序规则少；

●有关工作的知识与对任务的监控分散在组织之中；

●强调上下级双向的沟通与横向和斜向的沟通；

●协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。

（2）适用条件的差异

A、刚性一机械式组织适用如下一些条件：

●环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式来运作；

●任务明确且持久，决策可以程序化；

●技术相对统一而稳定；

●按常规活动区以效率为主要目标；

●企业规模相对较大。

B、弹性一有机式组织适用如下一些条件：

●环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；

●任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；

●技术复杂而多变；

●有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；

●企业规模相对较小。

5．4．3两种组织设计的选择

对两种组织设计的选择，依据的是每一方案适用的条件，如不同的使用时间和地点，组织的部要求，以与外部环境。

（1）小型组织和新建组织

组织规模小，组织的员工比较少，通常意味着工作活动的重复少，非正式沟通更方便有效，标准化就不具有吸引力。

当组织处于发展初期，或者环境简单且处于动态的时候，组织的简单结构效果较好。

简单的环境易于为一个人所把握，也能灵活地对不能预见的环境变化作出迅速的反应。

（2）多种产品或多个市场的组织

这类大型组织往往需要对结果有高度责任感。

它们有多个产品或规划，需要有许多可靠的供应商和海外低廉的劳动力，需要依靠有职能专长的组织；

有时组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者是独特的、不常见的任务，需要有跨职能界限的专门技能委员会，或需要有跨职能界限的专门技能的组织。

这些组织的设计包括职能型结构和分部型结构，对于开展专门化经营的大型组织，具有较好的效果。

它们两者在本质上都是官僚行政机构或称机械式结构。

有的组织采用矩阵结构，设置规划或产品经理来指导跨职能的活动，可以取得专业化的优势。

（3）网络性组织结构

网络结构是计算机技术革命的产物。

通过与其他组织联系，一家工业公司可以从事制造业活动而不必有自己的工厂。

网络结构对于刚开业的制造业企业是一种特别有效的手段，它可以使风险和投入大降低。

因为它需要很少的固定资产，从而也就减低了对组织财力的要求。

但是，要取得成功，管理当局必须熟练地发展和维持与供求双方的关系。

如果网络组织中的任何一家关联公司不能履行合同，这一网络组织就可能成为输家。

（4）任务小组和委员会结构

任务小组和委员会是有机式结构的附加设计手段。

它们两者是在需要将跨职能界限的人员集结在一起时得到使用的。

由于任务小组是一种临时性设计，它也是完成那些具有特定期限和工作绩效标准的任务，或者那些独特的、不常见的任务的一种理想手段。

如果任务是常见的，需要经常重复，则机械式设计可以一种更为标准化从而更有效率的方式来进行处理。

5．5权变的组织结构

5．5．1权变组织结构的基本含义

（l）组织“权变”的含义

组织“权变”的观点认为，世界上并没有最好的组织结构，传统的组织结构并非绝对一无是处，而现代的组织结构也不是绝对完美。

比较理想的组织结构设计，应该是同时运用现代的以与传统的组织设计原则与方法。

所谓“最佳的”组织结构，应视各种情势而异，可以采用任何有效的组织结构形式。

今天组织结构的发展，已不像过去那样重视职责的严格分工，而是越来越重视弹性设计，在一些公司里，机械性的结构已为有机性的结构所取代。

这种变化的新趋势反映了组织设计的一种新观念，即组织部的职能设计必须与组织任务的要求、科技或外在环境的要求，以与组织成员的需要等相符合，组织始能有效。

因此，研究组织结构的设计，不是设法找出可以适应任何情况的方案，而是研究组织的职能如何满足成员的需要以与怎样面对外来的压力。

换言之，权变的组织结构是着眼于任务、组织与人员等三者的互相配合。

（2）四种影响组织结构的力量

管理学家夏悌（Y．K．Shetty）和卡利索（H．M．Carlisle）在研究权变的组织结构时认为，组织结构乃是四种影响力量的函数：

一是经理人员的影响力；

二是部属的影响力；

三是任务的影响力；

四是环境的影响力。

●经理人员的影响力

如果一位经理人员认为部属生性懈怠，不思进取，缺乏想象，那他设计的结构也必将反映此种看法，不肯或不敢授权。

相反，如果他对人的看法持Y理论，那么，他设计的结构也必然是便于分权、授权的。

●部属的影响力

如果部属有争取自主的强烈欲望，极力希望有参与决策的机会，而且部属也具备这些方面的素质，那么，组织结构的设计也必须顾与员工的这些要求，组织的化程度就会提高。

●任务的影响力

它往往反映科技的情况。

适应简单任务的组织结构不一定适合复杂任务的完成，任务性质与难度不同，组织结构也可能不同。

●环境的影响力

包括资源的可用程度、竞争的性质、市场的预知性，以与公司的产品与服务的种类等。

环境不同，组织结构也会不同。

上述四种影响力量是彼此相互作用的，足以影响组织的设计，因此，需要随情势而权变。

一家公司自己应该清楚地知道，在什么情况下对某一结构有利，在什么情况下又对某一结构不利。

有时需要的是较富有弹性的组织结构，而有时候也需要更具刚性的组织结构。

正如夏悌与卡利索所言：

一个适合于某一市场与科技环境的组织，在另一种市场与环境下，可能根本不能适应，甚至故障重重。

一家公司生产标准化的产品，行销于稳定的市场，则其应有的组织形态可能完全不同于另一家生产高技术产品、且行销于动态市场的公司。

组织形态实在没有一种能普遍行之于任何情势的模式。

5．5．2权变组织结构的设计原则

管理学家格鲁克（WilliamF.Glueck）在研究了许多文献后，提出了有关权变组织结构设汁的以下几项原则。

●组织的目标

如果组织的目标以降低成本和提高效率为关键，则宜采用职能式部门划分才能得到有效的结果。

●组织的环境

如果组织的环境复杂，能否密切配合以保证按时出产为最关键的因素，则宜采用矩阵式结构始能有效。

●组织的规模

如果组织的规模庞大，但其经营的科技环境和市场环境较为稳定，则以采用正式的组织结构形态为佳。

●行业间竞争。

如果同行业间竞争剧烈，则竞争越是剧烈，分权化营运的程度越高。

●组织的环境。

如果组织的环境灵活多变，则环境变化越快，越应采用更大的分权化和弹性的组织结构形态。

总之，按照权变的观点来看，组织设计并没有一个固定最好的方法，而应该根据组织所面临的情境而定。

5．5．3权变组织结构设计的步骤

哈佛大学的管理学家们通过大量的研究，把有关权变方法的组织设计归纳总结为以下十个步骤。

●审查组织目的

审查组织目的包括