罗宾斯管理学第九版超强笔记Word文件下载.docx
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四．管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能指使用某一专业技术和知识完成任务的技能；
人际技能指处理人际关系的技能；
概念技能指洞察企业与环境的技能。
管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。
七、职责和职权
职权是管理者所固有的发布命令和希望任务得到执行的权利。
职责是管理者在协调和整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或义务。
第二章管理理论
一、管理理论
管理理论大力发展由两个事件推动：
《国富论》的劳动分工，工业革命的机械代替人力。
二、科学管理理论
科学管理理论的代表人物是泰罗。
中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。
科学管理理论的特点是：
①工作定额原理；
②操作方法和工具等的标准化原理；
③差别计件工资制；
④计划和执行分离（计划部门和执行人员）；
⑤能力和工作相适应等。
科学管理理论的缺点是：
把人单纯的看成追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会性。
科学管理理论的四条原则：
①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；
②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；
③与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；
④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
三、一般行政管理理论
一般行政管理理论的代表人物是法约尔和韦伯。
包括法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政管理理论。
五、组织行为理论
组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。
组织行为是指组织中人的行为。
组织行为理论的要点是：
①职工是社会人；
②企业中存在非正式组织；
③新的领导能力在于提高职工的满足程度。
组织行为理论以霍桑研究为代表。
霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；
②群体对个人的行为有巨大影响；
③群体工作标准规定了个体个人的产量；
④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
七、权变理论
权变理论强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。
权变理论强调四个变量：
①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。
第三章组织文化环境
一、管理万能论，管理象征论
对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。
管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。
管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。
现实是上述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。
二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述）
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。
组织文化可以分为强文化和弱文化。
其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
当前组织文化问题包括四个方面：
创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。
五、管理与组织环境的关系
组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。
应该说一切外部环境都会对组织活动带来影响。
按照环境因素是对所有相关组织都有影响还是仅对特定组织具有影响，区分为一般环境因素和具体环境因素，具体如下：
一般环境是组织的宏观环境，主要包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。
具体环境是指组织的微观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。
管理和组织环境是相互制约、相互影响的，具体表现在：
环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也制约着组织活动。
管理工作必须在一定组织环境中进行，环境的变化对组织资源的配置有很大影响，这些影响又导致技术手段、生存方式、经营策略的变化，这些变化会引起管理工作的变化。
没有一种管理方法是万能的，不同环境要求不同的管理方法。
组织对环境的适应是能动的、积极的。
组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其是在影响具体环境方面，组织可以发挥更大的能动作用。
六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述）
利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
利益相关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等，既有内部利益相关者也有外部利益相关者。
对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：
①确定谁是利益相关者；
②确定利益关系；
③确定各个利益相关群体的关键程度；
④确定用什么方式来管理利益相关者关系。
1）如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。
2）如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多前摄性的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。
3）如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。
4）如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。
第五章社会责任与管理道德
二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述）
关于企业社会责任，主要有两种观点：
古典观和社会经济学观点。
古典观认为：
管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。
其代表人物为米尔顿弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。
他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。
他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。
社会经济学观点认为：
管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。
社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。
赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。
反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。
为什么会出现关于社会责任的争论？
企业应当承担多少以及何种类型的社会责任一直是个引起关注和争议的热点问题。
所谓社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。
之所以出现关于社会责任的争论，就是因为对企业社会责任的理解不同，或者说是两种观点的对立。
三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答）
管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。
组织在环境问题上可能采取的主要有四种方式：
1）法律方式：
在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。
他们愿意遵守法律法规以及规章制度。
2）市场方式：
在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。
比如杜邦公司。
3）利益相关者方式：
组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。
在该种方式中，绿色组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环境方面的需求。
4）活动家方式：
组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。
活动家方式表现了最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。
四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述）
共享价值观是指企业员工共同认可和遵循的价值观。
1）共享价值观指引管理者决策和行动；
2）共享价值观塑造员工行为；
3）共享价值观影响市场营销的成效；
4）共享价值观是建立团队精神的一种途径。
建立公司的共享价值观的建议：
鼓励公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受员工的抵制，保持陈述简明扼要，不涉及宗教问题，提出质疑和身体力行。
五、影响管理道德的因素
管理道德是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。
影响管理道德的各种因素包括：
1）道德发展阶段：
研究表明道德发展有三个水平，前惯例水平、惯例水平、原则水平。
在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。
在习俗水平上，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望中。
而在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。
2）个人特征：
3）自我强度：
这是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。
4）控制中心：
衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。
5）结构变量：
组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。
6）组织文化：
组织文化的内容和力量会影响道德行为。
7）问题强度：
实际是道德对管理者的重要性程度。
第六章制定决策
一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述）
决策假设前提包含三个观点：
理性、有限理性和直觉。
1）理性假设：
理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。
2）有限理性假设：
有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。
在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。
其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。
3）直觉决策假设：
直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。
二、决策制定的过程（05简述、判断分析）
决策制定过程包括八个步骤：
1）识别决策问题。
决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。
2）确定决策标准。
管理者必须决定什么与制定决策有关。
3）为决策标准分配权重。
管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。
4）拟定方案。
这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。
这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5）分析方案。
一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6）选择方案。
根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。
7）实施方案。
将选定的方案付诸实施。
8）评估结果。
看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。
三、决策风格（06简述）
决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。
一个是人的思维方式，分为理性和直觉；
另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。
思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：
命令型、分析性、概念型和行为型。
1）命令型风格：
具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。
命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。
2）分析型风格：
具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。
这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。
3）概念型风格：
这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。
4）行为型风格：
这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。
四、如何制定合理的决策（05论述，09简述）
1）合理决策对应制定决策中的有限理性观。
由于管理者不可能分析所有的决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的决策，即所谓的合理决策。
2）在制定决策的过程中，还要考虑以下因素的影响：
1问题和决策类型的影响：
问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。
对于结构良好的问题，制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。
所谓程序化决策是指可以复制的，相对简单的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的程序、规则或政策行事即可。
结构不良的问题是新颖的、不经常发生的和信息模糊不全的问题。
非程序化决策是唯一的和不可重复的，它要求管理者根据问题制定解决方案。
这种决策通常缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化方法，制定解决方案。
实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是极端情况，决策问题是主要程序化和主要非程序化。
2管理者制定决策时可能面对的条件：
决策制定时面临的条件有三种：
确定性、风险性和不确定性。
在确定性条件下，管理者对每一种方案的结果都是已知的，因此可以制定出精确的“最优化”的合理决策。
在风险性的条件下，管理者可以根据历史数据给不同的方案分配概率，估计出每一种备选方案的可能结果，这时，合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其“满意的”合理决策。
在不确定性条件下，管理者不能肯定每个备选方案的结果，并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计，这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遗憾），从而制定出其认为“合理的”决策。
3）总之，合理决策不仅受管理者所处环境因素的影响，还受管理者个人主观偏好的影响。
第七章计划的基础
一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析）
计划是指：
定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的分层计划体系以协调组织的工作。
计划的四个目的或作用：
给出管理者和非管理者指明方向；
降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化；
减少活动的重复和浪费。
计划设定目标和标准，这些目标和标准可用于控制。
计划的类型：
按照计划的广度：
分为战略性计划和运营性计划。
按照计划的时间：
分为长期计划和短期计划。
按照计划的特殊性：
分为方向性计划和具体的计划。
具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划。
方向性计划是灵活的，只是设立了一般的指导原则，并不限定具体行动。
按照使用频率：
分为一次性计划和持续性计划。
计划的权变变量主要包括三个：
组织层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间（时间跨度）。
当前对计划的批评主要是：
计划造成刚性，动态环境难以计划，正式计划不能代替直觉和创造性，将管理者的注意力集中于今天的竞争而不是明天的生存，仅有计划不够。
动态环境下的计划需要既具体又灵活。
二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答）
传统的目标设定过程的中心议题是：
首先设定组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。
目标管理的定义：
目标管理是这样一种方法，在这种管理体系下，员工与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。
目标管理的作用：
目标管理方法不仅是一种控制方法，同时还是一种激励员工的方法，目标管理强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这样会成为个人努力的一种激励。
目标管理的优点：
目标管理是在目标制定的过程中就让员工共同参与与制定，而不是简单的分派，这样可以充分调动员工的积极性与主动性。
目标管理的缺点：
在动态变化的环境中，它可能失去作用。
目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使雇员能够实现预先设立的目标，如果环境经常变化，那么目标就要不断重新修订，这既花费大量时间，也很难对雇员的努力做出恰当的评价。
另外，目标管理可能是员工过分关心自己的目标，从而导致本位主义。
目标管理的四个要素（操作程序）：
确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。
这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
在实际应用时，要注意的问题：
①要能够在制定目标的过程中，充分接受员工的观点，让员工能够真正的参与到目标制定过程中，这样能够充分调动员工的积极性，并且有利于目标的实现；
②在设定各个员工的工作时，应该协调好员工的工作，使之不相冲突；
③在绩效评定过程中，要保持公开、公平、公正的原则。
设计良好目标的特征：
该目标以结果表达，可度量和定量化，有清楚的时间框架，有挑战却能达到，书面的，组织有关成员沟通后通过。
第八章战略管理
一、战略管理
战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作。
战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位。
战略计划趋向于覆盖面较长的期间，以及覆盖面较宽的区域，同时，战略计划还包括目标的构建。
战略管理的重要性体现在四个方面：
①影响业绩；
②组织面临不断变化的形势，管理者必须应付；
③组织的不同部门、职能和工作活动需要协调；
④涉及管理者制定的许多决策。
战略管理过程包括六个步骤：
确定组织当前的使命、目标、战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势），构造战略，实施战略，评估结果。
战略管理包括三个层次的战略：
公司层战略、业务层战略和职能层战略。
⑴公司层战略：
增长战略（集中化，横向一体化，纵向一体化，多元化：
相关多元化和非相关多元化），稳定战略，更新战略（紧缩，扭转战略）。
当存在多个业务时，可以运用BCG矩阵分析
⑵业务层战略：
成本领先战略，差异化战略，聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）
职能层战略：
营销战略，生产战略，财务战略等。
由于当今经济发展瞬息万变，所以当前战略更强调灵活性。
当前组织战略的新方向包括：
电子商务战略，顾客服务战略，创新战略。
三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法
当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。
BCG矩阵是将公司业务表在二维矩阵中，以便确定哪种业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。
矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；
矩阵的纵轴表示预期的市场增长率，也是从低到高。
根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限中。
现金牛（低增长，高市场份额）：
落在这个象限的业务可以产生大量的现金。
但是它未来增长的潜力是有限的。
明星（高增长，高市场份额）：
这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。
问号（高增长，低市场份额）：
这些业务处于有吸引力的市场中，但是占有较小的市场份额。
瘦狗（低增长，低市场份额）：
处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。
四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析）
业务层战略包括：
1）成本领先战略：
一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。
特点：
这要求企业的生产设施达到一定规模，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
实现途径：
企业应该在各方面全力控制成本，要将这一理念形成企业文化并贯穿于企业生产经营的各个环节。
适用条件：
要求企业的产品具有较高的市场占有率。
价格竞争是一种主要竞争因素，行业所提供的是易得到的标准化的产品，产品差异小，不同的品牌不会对顾客产生较大的影响，需求量较大，并有降低产品价格的实力。
2）差异化战略：
是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特征，并使自己在满足这些特征方面处于独一无二的地位。
成功的差异化意味着更大的产品灵活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。
差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略等。
行业内有多种产品和服务有差异化的方式和方法，且顾客认为这些差异有价值。
顾客对产品的需求经常变化。
只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异化行动。
企业能迅速实施差异化战略，竞争对手在模仿时的代价高。
3）聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）：
是指专攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区的市场的战略。
聚焦战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。
通过细分市场找到企业的目标市场。
企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受到替代产品冲击的目标来实施聚焦战略。
五、波特五力（05案例分析）
波特提出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代威胁、购买者、供应者的议价能力和行业中现有竞争者间的抗衡，具体如下：
1）潜在的竞争者：
潜在的竞争者或新加入者会带来新的生产能力，从而使现有市场份额格局发生变化。
通常会导致产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。
2）替代威胁：
在质量相同或相近的情况下，替代品投入市场，会使原有产品价格受到冲击，降低原有企业的收益。
替代产品的功能和原有产品越相似，替代产品的价格越有吸引力，这种冲击越强。
3）购买者的议价能力：
购买者所采取的手段主要有：
要求降价、要求较高的产品质量或更多服务等，这些都会降低企业的获利能力。
4）供应商的议价能力：
供应商可能对产品的供应提出一些要求，如提价或降低质量等，这些都会使得企业受到损害。
5）现有的竞争者：
行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度，常见的抗衡手段主要有：
价格战、广告战、引进新产品等，这些都会对企业产生冲击。
波特在竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理可以从定性和定
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