项目管理办法Word格式文档下载.docx
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熟悉合同管理及分包管理的基础知识；
熟悉进度、质量、安全、技术、成本管理的基础知识；
熟悉公司各项工作的工作程序及内容要求。
4、应具备的管理技能：
具有进行项目前期策划及施工组织策划的能力；
对项目实施过程中人、事、物进行协调组织的能力；
对项目实施过程进行全盘考虑、统一计划的能力；
对项目具有主体意识，能够把握质量、安全、进度、成本等核心目标的能力；
与各参建方（建设、监理、勘察、设计）有效沟通的能力；
与项目所在地主管部门沟通的能力；
与上级单位、项目内部及分包方的沟通能力；
对突发事件采取有效措施的应变能力。
四、现场项目经理的选聘
1、一类、二类工程项目经理必须进行公开竞聘，三类（含三类）以下工程可采用重点考察推荐的方式。
2、现场项目经理原则上由项目所属分公司在本分公司所属范围内采用公开竞聘与重点考察的方式进行选聘；
如因工程需要，也可在全公司范围内采用公开竞聘的方式进行选聘。
3、公司项目经理主管部门设在公司安全生产部，各分公司组织项目经理的竞聘工作，如分公司无满足需求的人员，由公司安全生产部组织在全公司范围内组织竞聘，竞聘评选组一般由5—7人组成（单数），由公司、分公司有关领导及公司内部专家库专家组成，具体人数及成员根据具体情况由项目经理主管部门确定。
4、现场项目经理竞聘操作程序
（1）发出项目经理竞聘公告
工程中标后（特殊情况开标前可适时组织），由分公司发出竞聘公告，分公司范围内符合项目经理任职条件的人员均可参与竞聘。
分公司依据公司对现场项目经理的要求进行初评，通过初评的人员领取“项目经理竞聘须知”，参加项目经理竞聘评选会。
（2）项目经理提交竞聘书
拟聘人员按要求参加公开竞聘，并在规定时间截止前以书面形式报送相关竞聘文件到分（部）公司。
竞聘书内容应涵盖：
项目管理规划、项目成本控制计划与针对性控制措施、项目施工组织安排、项目工程质量保证体系与控制措施、项目工程职业健康安全与环境保证体系与预防措施、项目工程款回收计划与项目前期资金筹集运用措施、项目班子团队建设与激励机制等内容。
（3）项目经理竞聘评选
项目经理竞聘打分采用综合打分评选法，按“项目经理竞聘综合打分表”进行打分，打分标准由项目经理竞聘书、项目经理承诺、项目经理业绩、项目经理现场答辩五个分项组成，采用百分制。
得分排名第一的项目经理为最终确定的现场项目经理人选。
五、现场项目经理任命与变更
无论以公开竞聘还是重点考察推荐选出的项目经理，分公司下发文件进行任命。
如项目投标项目经理与现场项目经理不是同一人时，项目组织机构审批表中必须区分投标项目经理和现场项目经理。
任命后的项目经理根据竞聘承诺与分公司签订《项目经营管理责任书》，履行项目经理的权利与义务。
无特殊原因，现场项目经理不得随意变更，如果确实需要变更，必须向公司安全生产部提交变更申请，同意后方可履行项目经理变更手续。
六、现场项目经理的调配
若项目所属分（部）公司无满足要求的项目经理，公司安全生产部从公司范围内进行公开竞聘与调配。
经调配的项目经理与项目所属分（部）公司签订《项目经营管理责任书》，履行项目经理的权利与义务。
第九条项目班子的组建
一、分（部）公司牵头，项目经理全程参与，根据项目前期策划内容拟建项目班子，保证项目班子配备能够满足工程需求与公司管理需要，并填写工程项目组织机构审批表。
1、工业及民用建筑工程分类
工程类别
一类
（特大型）
二类
（大型）
三类
（中型）
四类
（一般）
项目指标
合同额
（亿）
5亿以上
1亿以上
5亿以下
0.5亿以上
1亿以下
0.5亿以下
单体建筑面积（㎡）
50000㎡以上
30000㎡以上
50000㎡以下
15000m2以上
30000㎡以下
15000㎡以下
群体建筑面积（㎡）
200000㎡以上
100000㎡以上
200000㎡以下
100000㎡以下
注：
表中“以上”均包括该数据，“以下”均不包括该数据。
2、项目班子必设岗位和最低人数要求
项目经理
项目副经理
技术负责人
施
工
员
标
准
质
量
安全员
材料员
成本核算员
预算员
机械员
劳务员
资料员
总人数
一类工程
1
6
2
3
依照《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职》《安全管理人员配备办法》
29
二类工程
18
三类工程
14
四类工程
兼
7
3、合作项目，分（部）公司必须委派现场项目经理、技术负责人、安全员、质量员等四类岗位人员，四类人员必须为单位正式职工。
合作方项目管理人员必须纳入公司项目班子管理与考核体系。
二、项目班子审批表经分（部）公司盖章确认后，后附各岗位人员证书一并报公司安全生产部与人力资源管理部审批，审批结束后，项目经理协助分（部）公司按照审批表中人员名单组建项目班子。
第十条项目部解体的条件
项目部作为一次性的组织，在工程项目实施完成后，除留必要的人员处理资料归档、竣工结算及债权债务等相关事宜外，项目部应及时解体。
项目部解体应具备下列条件：
一、工程已经竣工验收；
二、与各分包单位结算完毕；
三、已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。
四、“项目管理目标责任状”已经履行完成，经审计合格。
五、已向公司及分（部）公司办理了有关手续，如：
竣工报告、项目竣工验收证明书、项目管理文件资料、核算账册、现场办公设备、公章、借领的工器具及劳防用品、项目管理人员的业绩考核评价材料等。
六、现场清理完毕。
七、对因特殊情况长时间停工项目以及业主已经提前使用的项目，由项目部向分（部）公司、公司提出申请，批准后可解体。
第三章项目前期策划
第十一条项目前期策划开始时间为项目中标后，是项目进行前期准备的依据，是项目实施的关键环节。
项目前期策划应以“前期策划、目标清晰、过程控制、执行有力、事后总结、不断规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础，以施工组织优化为重点”的原则编制。
策划文件要对项目施工技术、生产要素、安全文明、施工质量、项目成本、资源投入等做出战略安排，要能够正确指导项目主要目标和指标的实施方向和途径，能够规避重大风险，杜绝项目管理出现重大失误，最终实现项目的各项管理目标。
第十二条项目策划的层级管理
项目策划层级分为公司、分（部）公司两级。
一、公司负责组织策划的项目标准为：
1、一类工程；
2、公司及集团总公司重点监控项目；
3、有特殊性或社会影响力较大的项目。
二、除公司策划外的项目由分（部）公司负责组织策划。
三、如有特殊情况，可由分（部）公司提出申请，经公司生产副总经理批准后，由公司组织策划，但分（部）公司需提出申请原因及理由。
第十三条项目策划的主要内容
项目的前期策划要根据招投标文件、施工合同的约定、施工图纸、技术标准和规范、公司的资源配置和相关管理制度、同类型工程经验，以及项目地域位置和社会影响程度，并结合项目的战略定位综合策划。
主要包含：
一、项目的战略定位。
重点是所施工项目的意义和预期目的。
二、项目总体目标的拟定
签订施工合同后，根据合同规定及工程所处的地域等，拟定项目战略目标，主要内容应涵盖：
经营效益目标，安全质量目标，文明施工，职业健康和环保目标，工期目标，技术管理目标，信息管理目标，人才管理目标等。
三、项目管理模式的策划
在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及合同价水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，对项目的管理模式加以分析。
项目管理模式按照公司规定的责任制、承包制、合作制三种模式执行，不允许分（部）公司自行更改。
四、项目组织人员机构的策划
依据公司规定项目班子必设岗位和最低人数的项目关规定，结合项目管理模式要求，对拟建项目班子进行策划，应充分体现“设置合理、职责明确、功能多样、办事高效”的原则，既要覆盖项目管理的全部范围和满足公司制度要求，又要精简、不重叠。
五、项目施工组织设计及专项方案的策划
根据工期、场地、环境等客观因素及成本效益等主观要求，确定施工组织设计及方案。
重点考虑流水段划分、施工顺序、施工工艺的选择、工具及模板的配置及数量、大型机械的布设、专业分包和劳务分包的形式以及关键工序和重点部位的施工方法和措施，并对总体方案的经济适用性进行统筹设计和策划。
六、项目生产要素配置的策划
1、劳动力资源配置策划
根据施工进度、工程量及劳动力的需求进行策划，对工种的类别、人数进行预估，并对其进行测算
2、施工物资配置策划
根据施工进度计划对施工材料的需求、来源、采购方案、仓储管理等进行策划，在对合同价格和耗量进行分析的基础上，根据施工方法和工艺计算出的消耗、价格等情况，对材料管理与材料费用进行策划。
3、施工机具配置策划
根据实际情况对所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置，策划机械设备的种类、型号、数量、设备来源等，并测算出各种机械设备的折旧费、租赁费、修理费及退场转运费等相关费用。
七、安全管理及现场安全文明施工策划。
确定项目平面布置图及临时设施规划建设方案，重点考虑安全文明、绿色施工、项目办公等主要设备的配置，安全生产费用的投入，企业形象规划投入及项目办公、生产、生活等临建设施的规划和投入等。
包括“三区”分离、场容场貌、各种安全标识等企业文化视觉识别系统（大门、围墙、围挡等标识参照集团总公司企业文化手册标准），创安全文明工地标准的确定（包括实施的要点、安全设施的档次、规格，施工用电的总体设计排布、架体维护、梳理危险性较大分部分项工程及识别危险源重点部位、安全体验区的规模和内容设计），大型或群体工程策划（应包括：
临时管网、排水、道路，并与今后的区域管网结合考虑，以此作为影响业主后续发包倾向的因素）。
必要时编制安全文明施工的专项方案。
八、工程质量管理策划。
依据国家现行法律、法规、标准、规范和相关文件及公司质量管理制度要求，建立项目质量管理制度，明确各岗位质量职责，为确保实现工程创优目标，采取样板引路、实测实量等保证措施，最终形成创优策划，包括结合工程特点、难点、QC小组活动的选题、立项、推广应用，消除质量通病及成品保护的具体措施等。
九、技术管理及新技术应用策划。
包括新技术、新工艺、新材料、新设备、科技成果、科技示范工程、专利、工法及创新成果计划。
（对已有成果的转化及运用，分强制类和推荐类列出计划进行推广）
十、环境保护及绿色施工策划。
要进行方案总体优化，对施工组织、材料采购、现场施工、工程验收等各阶段进行策划和控制，因地制宜，将环境管理体系和职业健康安全管理体系的绿色施工相关内容分解到目标中，通过环境保护、节材与材料资源利用、节水与水资源利用、节能与能源利用、节地与施工用地保护等“四节一环保”相关措施，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。
十一、信息化建设策划。
根据公司管理信息化的要求，结合施工项目现场、规模等实际情况，进行以BIM应用为载体的项目管理信息化，确定智慧工地方案的设计及实施。
重点通过结合BIM技术、可视化技术、多媒体技术等信息化手段，安装在建筑施工作业现场的各类传感装置，构建智能监控和防范体系，实现对人、机、料、法、环的全方位实时监控，变被动“监督”为主动“监控”。
项目监管从开工到竣工被纳入系统实时监控，通过实时的现场安全质量监控数据结合传统的监管模式，提升科学管理水平，构建智慧工地。
十二、人才培养策划。
根据公司对人才规划的总体战略要求，各施工项目在施工前期选择项目班子及管理架构的同时，要充分重视对人才的选拔和培养，对如何提升个人的技能、知识、道德素养及职业规划要进行总体策划，切实达到“干一项工程、育一批人才”的战略目的。
十三、项目成本控制的策划
根据项目的管理模式、现场情况，工期要求、质量目标、择优比选进行策划。
包括：
1、责任成本的形成：
根据公司合约造价部成本预测模板，结合分（部）公司及项目部自身管理的经验数据，从人工费、材料费、机械费、其它费、临设费、现管费、分包费这几方面分项详细确定汇总，形成初期的责任成本；
责任成本是动态的，过程中的责任成本也可以根据现场签证和设计变更等分阶段做增减调整，形成与实际结合、切实可行、有指导作用、可控的责任成本。
严禁不经预测制定责任成本。
2、分（部）公司与项目部责权利的划分：
考虑责任制、承包制、合作制等管理模式，分（部）公司可要求项目部根据实际模式制定更细化的项目责任成本，并对项目部管理成效有一定责权利划分的要求。
3、成本控制要点：
过程施工按前期成本策划为底线，结合项目部实际需要，制定细化的项目责任成本，从优化施工方案、比货比价、集中采购、资金的运用设计、税务策划等方面编制更细化的、可行的、分阶段控制措施和量、价控制点，真正做到项目全员、全过程、全方位参与成本控制，保证更细化的项目责任成本实现，成本控制最佳。
十四、风险防控策划。
各业务部门根据合同条件、环境因素、社会干扰等进行市场风险分析，识别各阶段及环节的法律风险点，并提出防控措施和预控建议，重点从风险规避、风险减轻、风险转移方面进行策划。
第四章项目经理责任制
第十四条项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，它是施工项目管理的基本制度之一，是成功进行施工项目管理的前提和根本保证。
项目经理责任制的直接表现形式为《项目经营管理责任书》。
第十五条项目经理的责、权、利
一、项目经理的职责
1、在授权范围内代表企业实施工程项目管理，全面履行合同及《项目经营管理责任书》中的工期、质量、安全、成本、材料消耗等各项目标指标。
2、认真执行公司及分（部）公司的各项制度，协助分（部）公司组建项目部，对施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理，解决项目管理中出现的问题，并负责处理突发事件。
3、贯彻公司“三标一体”程序文件，加强项目施工标准化管理，并不断学习探索项目施工现场内部管理经验，负责落实各项制度在项目上的贯彻执行，以及及时完成各类业务报表。
4、负责工程项目的结算，工作清理和处理一切债权债务以及项目交工后资金和其他应收款的回收。
5、参与工程竣工验收，以及技术资料的整理和归档及工程保修工作。
6、对工程质量和债权债务实行项目经理终身负责。
二、项目经理的权利
1、工程项目的生产、经营指挥权。
2、在公司授权权限内，工程项目的人力、资金、物资、设备的调配和管理权。
3、项目违纪人员的处罚权。
4、项目内部具体分配方案的决定权。
5、在公司授权权限内，处理与项目有关的外部关系，签署与本项目相关的合同文件。
三、项目经理的利益
1、项目经理可获得基本工资、岗位工资和效益工资。
2、项目经理可获得物质奖励和精神奖励。
3、完成“项目经营管理责任书”目标的，按照规定享受兑现。
4、项目经理考核优异的，优先考虑评优和晋升。
5、未完成“项目经营管理责任书”确定的责任目标并造成项目亏损的，应接受处罚。
第十六条项目经营管理责任书
一、项目经营管理责任书必须按照公司《项目经营管理责任书》范本签订，如确实有必要进行补充，将补充条款附后。
二、根据项目的管理模式不同，《项目经营管理责任书》分为责任制、承包制、合作制。
责任制适用于公司承接的合同额3000万元以上的各类项目。
承包制适用于公司承接的合同额3000万元以下，或工期1年以内、工程难度小、资金周转快、传统的同类型工程或专项工程项目。
专业分（部）公司可根据工程实际及自身情况采用。
合作制适用于公司为搞活项目经营机制，进行合作经营的项目。
三、项目经营管理责任书中应当注意的一些方面
（一）目标确定
由分（部）公司、项目部共同确定项目管理目标，其中包含质量、成本、安全、结算、工程款回收节点、比例等目标。
管理目标的确定应根据公司及分（部）公司相关管理要求，结合实际情况制定，要求满足合同要求，并考虑一定的风险因素。
所有的目标都应当以量化的形式在责任书中体现。
（二）风险抵押
1、风险抵押金
项目管理的形式为项目经理负责制，项目班子集体管理，实行群体经营，共担风险。
为了增加项目部的风险意识，项目部交纳风险抵押金数额：
责任制风险抵押金数额原则上为工程中标价的1%，中标价超出3000万元，按0.5%计；
承包制风险抵押金数额原则上为工程中标价的2%。
2、交纳方式、要求
实行项目经营管理责任制的，项目经理交纳金额不得少于抵押金总额的40%；
实行项目经营管理承包制的，项目经理交纳金额不得少于抵押金总额的60%，剩余部分由项目经理根据项目班子成员自行确定，但必须保证足额完成交纳。
凡交纳抵押金成员享受项目二次分配，不交纳风险抵押金人员不再享受二次分配。
风险抵押金在本责任状签订后30日内上缴分公司财务部门。
3、返还条件、时间及方式
（1）返还条件
经分（部）公司审核确认项目部已全面完成工期、质量、安全等责任目标，并完成相应阶段的工程结算及分包结算、债权债务锁定。
经分（部）公司考核并报公司审核，完成责任状约定的该阶段责任目标，方可退还风险抵押金。
经节点考核，对未完成经济指标的，不返还抵押金。
（2）返还时间及方式
实施责任制项目风险抵押金的返还分三个阶段：
主体封顶完成指标，返还抵押金的40%；
项目竣工交付后：
全部完成成本及利润考核目标，返还至80%；
竣工结算审计完成后：
全部完成成本及利润考核目标，方可退还剩余风险抵押金。
如成本指标未达到，扣除相应金额的抵押金。
（3）中途调动人员抵押金返还：
确因工作需要中途内部调动的员工，离开时责任成本不出现亏损，可以提出抵押金返还，经项目经理同意，并协调其他人员补齐后，可返还抵押金，但不参与兑现。
如出现亏损，按比例扣减风险抵押金。
（三）考核和兑现
1、考核
考核分三个阶段：
1.主体封顶；
2.项目竣工交付后；
3.结算审计完成。
（1）遵循过程指标过程考核过程兑现、结果指标结果考核结果兑现的原则。
（资金、结算、利润、成本指标为结果指标，其余为过程指标）
（2）分（部）公司有权对项目部进行定期或不定期检查，对发现的问题项目部必须限期整改，未及时整改及反馈的按规定进行处罚。
如果项目部所负责的项目出现了质量安全问题或违约责任,由分（部）公司对项目部实施处罚，分（部）公司有权直接从项目部上缴的风险抵押金中扣除相应额度。
如果项目部不能完成本责任书中的成本责任目标,则项目部的风险抵押金将按照约定扣除。
（3）分（部）公司对项目部的主要考核内容：
经营管理责任书各项目标完成情况及效果；
项目二、三次经营效益；
业主及相关方对项目部的评价。
此外，项目部的最终考核时还包括：
履约保函的撤销或保证金的返还；
项目债权债务的锁定情况；
项目档案资料的移交情况。
（4）地方政府、业主、上级部门对此工程的所有罚款均由项目承担。
（5）若项目部在与业主结算、与分包（分供方）结算时未如实反映情况，发生潜在债务由项目部承担全部经济及行政责任。
（6）待工程项目竣工结算后,项目所有的债权债务均已全部锁定即可由项目向分（部）公司提出对项目预期目标完成情况及经营管理全过程申请竣工结算审计。
（7）施工过程中如发生重大变化，双方可及时协商、修订责任书。
2、兑现
（1）兑现原则：
未抵押不兑现。
项目部发生死亡事故，节点阶段不兑现；
竣工结算完毕根据实际利润完成情况考核兑现，质量安全等目标奖罚根据相应管理办法执行。
（2）成本降低超额部分兑现分配比例：
按签订的项目经营管理责任书中约定的比例进行分配（最小比例不宜超过5：
5）。
（3）兑现金额：
责任书指标符合公司规定范围并按规定交纳者，上不封顶；
不按规定指标签订或交纳（申请降低抵押金额度或降低经济指标）者，5倍封顶。
兑现时将兑现总额的80%按照抵押金比例进行分配，20%遵循奖励先进的原则由项目部进行二次分配。
（4）兑现流程：
在项目达到考核节点15日内，由项目核算员按要求填写项目节点责任目标完成情况等详细信息并提交项目节点成本考核报告等附件材料。
由分（部）公司进行阶段考核，根据考核结果提出初步兑现意见，报公司相关部门审核后进行兑现。
所有兑现必须在兑现审批流程完成后方可实施。
（5）各节点兑现条件及兑现比例：
经分（部）公司审核确认项目已全面完成成本、工期、质量、安全等责任目标，并完成相应阶段的工程结算及分包结算，债权债务基本锁定，可以进行兑现。
a主体封顶：
达到整体目标，按核定后兑现额的50%（且不大于抵押金的2倍）作为阶段兑现额，根据资金回收比例同比兑付。
b项目竣工交付：
竣工资料完善，工程交付使用或完成竣工验收；
资金回收达到内部报量的80%，按核
升级会员 