汽车充电桩项目绩效管理Word下载.docx

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重点领域改革取得决定性成果，开放型经济新优势加快确立，跨国公司地区总部加快集聚，建成一批高水平开放大平台。

初步形成更具国际影响力的港口经济圈和制造业创新中心、经贸合作交流中心、港航物流服务中心。

宁波舟山港多式联运国际枢纽功能显著增强，配置全球资源要素能力大幅提升，覆盖长三角、辐射长江经济带、服务“一带一路”的港口经济圈带动作用进一步显现。

《中国制造2025宁波行动纲要》加快实施，制造业创新能力明显增强，加快向“制造强市”转型。

对外经贸合作质量明显提高，大宗商品交易和跨境电子商务的带动作用更加明显，投资贸易便利化体制机制进一步健全，形成开放合作新优势。

智慧物流、航运交易、航运金融、航运保险、海事服务等功能进一步提升，航运高端资源加快集聚，港航物流服务体系更趋完善。

基本形成更具集聚辐射能力的宁波都市区。

都市区协同发展格局基本建立，现代化综合立体交通网络基本形成，宁波对周边地区带动作用明显增强。

创新功能和国际化水平明显增强，中心城市极核功能大幅提升。

市域统筹发展体制进一步完善，城市空间布局更加优化，户籍人口城镇化率加快提高。

品质城区、特色城镇和美丽乡村建设展现独特风貌，成为全国城乡统筹发展样板城市。

争创更高品质的民生幸福城市。

就业更加充分，基本公共服务均等化水平稳步提高，社会保障更加公平可持续，公共交通出行更为高效便捷。

居民健康水平不断提升，劳动年龄人口平均受教育年限增加。

城乡居民人均可支配收入持续增长，低保水平逐年提高，低收入人群收入较快增长，中等收入人口比重提高。

基本建成特色鲜明的文化强市。

中国梦和社会主义核心价值观深入人心，市民文明素质明显提高，城市文明程度进一步提升。

东亚文化之都影响力不断增强，现代公共文化服务体系基本形成，文化产业成为支柱性产业，文化引领支撑经济社会发展的作用更加明显。

第二章项目概况

一、项目概述

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：

2、项目性质：

技术改造

3、项目建设地点：

xx（待定）

4、项目联系人：

李xx

（二）主办单位基本情况

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。

多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。

未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。

不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。

牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。

企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；

既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；

既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。

遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。

公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于xx（待定），占地面积约83.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

二、项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨慎财务估算，项目总投资32889.05万元，其中：

建设投资25906.43万元，占项目总投资的78.77%；

建设期利息286.93万元，占项目总投资的0.87%；

流动资金6695.69万元，占项目总投资的20.36%。

三、资金筹措方案

（一）项目资本金筹措方案

项目总投资32889.05万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）21177.47万元。

（二）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11711.58万元。

四、项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：

74800.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：

61459.70万元。

3、项目达产年净利润（NP）：

9740.36万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：

21.31%。

5、全部投资回收期（Pt）：

5.60年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：

30976.48万元（产值）。

五、项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。

第三章绩效评价指标体系的设计

一、绩效评价指标体系的设计步骤

设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：

（1）通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。

组织首先要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面的评价指标，建立初步的绩效评价指标库。

进行工作分析和业务流程分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不适用于所有的组织。

工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构和较高的管理水平为基础展开。

同时，因需要较多的资料，对操作者的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。

对于一些组织机构不很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。

（2）初步划分绩效评价指标的权重。

结合组织的战略目标和各个层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。

比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。

（3）通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。

在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后，需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。

职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标需要部门管理者与高层管理者讨论决定。

让利益相关者参与绩效评价指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的认可度，有利于绩效管理工作的展开。

（4）进一步修订和完善绩效评价指标体系。

为了使确定好的绩效评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。

修订和完善可分为两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指标体系；

另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。

二、绩效评价指标的选择依据和方法

（一）绩效评价指标的选择依据

1、绩效评价的目的

绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的原则。

能够用于评价某一个职位的绩效评价指标往往是很多的，但选择不可能面面俱到，否则就失去了操作性，丧失了评价意义。

评价是为目的服务的，不同的目的评价的侧重点是不同的，比如绩效评价的目的是为职位晋升提供依据，那么评价指标应注重对员工能力和潜力指标的选择；

如果评价的目的是为了分配奖金和调整薪酬，那么应注重对工作业绩指标的选择。

2、工作内容和绩效标准每个评价对象的工作内容和绩效标准，都是通过将组织的总目标分解成分目标落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定的。

绩效评价指标应该体现这些工作内容和绩效标准，从数量、质量、时间、成本上赋予评价指标一定的内涵，使绩效评价的名称和定义与工作内容相符，指标的标度与绩效标准相符。

这样的绩效评价指标方能准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标一致。

3、取得评价信息的便利程度为了使绩效评价工作顺利进行，我们应能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或者其他信息。

因此，所需信息的来源必须稳定可靠，获取的信息方式应简单可行。

只有这样，绩效评价指标体系才是切实可行的。

由此可见，选择绩效评价指标不得不考虑取得评价所需信息的便利程度。

第四章绩效评价周期的确定

一、绩效评价周期的划分依据

对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以下几种：

（1）按照评价对象的层级来确定。

评价对象职位层次高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期就越长；

反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就短。

因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度或月度，操作类人员的一般为月度评价。

这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。

局限性在于未能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。

同时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效目标难以落实。

（2）按照绩效评价目的和用途确定。

绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的，其用途

一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况；

二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决绩效管理过程中出现的问题。

评价强调的是准确，往往要求对员工在评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。

因此，评价周期可能会相对较长一些。

而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问题解决。

因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。

一般情况下，高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；

中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。

而操作类员工则每月评价.次，年底综合评价。

除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。

（3）按照业绩反映期的长短划分。

根据组织的实际情况，也可以设定以业绩评价为主的评价周期。

比如，在实行目标管理的组织中，以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；

对于实行合同制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间；

对于实行承包制或项目制的组织，则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。

另外，在设定评价周期时，还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操作和成本问题。

二、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定

通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。

下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。

（1）中高层管理人员。

对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。

另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。

（2）营销或业务人员。

对于营销人员的评价，往往是组织中最易量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。

因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。

（3）生产系统的员工。

对于生产系统的员工，出于对质量和交货期的强调，多重视短期激励。

因此，采用的绩效评价周期一般都较短。

当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等，由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。

（4）售后服务人员或技术服务人员。

售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。

同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。

（5）研发人员。

组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为绩效评价的周期，年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。

另外，研发工作不能急功近利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。

因此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人员的工作成果

（6）行政与职能人员。

通常情况下，行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩效评价工作的难点。

针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。

第五章绩效评价的流程

一、绩效评价的原则

绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性。

为此，在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则：

（1）客观真实原则。

绩效评价应该根据明确规定的评价标准，针对客观地评价信息进行，尽量避免掺入主观性和感情色彩。

要做到“用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。

（2）明确化、公开化原则。

组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。

同时，这些规定应当对全体员工公开。

只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感，对评价结果持理解和接受的态度。

（3）差别化原则。

这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化。

一方面绩效评价应当根据不同的评价目的有所差别，有所侧重.只有这样，才能使绩效评价具有针对性和激励性。

另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。

针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比如对管理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样，因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。

（4）行为导向原则。

绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。

绩效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评价内容中必须明确：

组织鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。

（5）可行性和实用性原则。

可行性是指任何一次绩效评价方案所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观环境所允许。

这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效益、潜在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。

实用性主要包括两方面含义：

一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要根据评价目的来设计和选择评价工具；

二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发，考虑不同岗位的人员素质特点和要求，据此来设计组织的绩效评价方案。

（6）定期化和制度化原则。

员工的绩效评价既是对员工过去和现在的考察，也是对员工未来行为表现的一种预测。

因此，只有将员工的绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，及时发现组织中的问题，从而有利于组织的健康持续发展。

（7）积极反馈原则。

在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评价是没有任何现实意义的。

没有积极反馈的绩效评价，是无法真正激励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念相违背的，因此，组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工，使员工认识到工作中的不足，并加以改善除了以上原则之外，还要注意对评价者进行适当的培训，使其能摈弃主观因素，是绩效管理系统中的一个重要组成部分，同时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构成一个完整的绩效评价系统。

绩效评价系统由许多要素构成，在构建绩效评价系统时，主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。

绩效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评价周期以及评价结果的应用5个方面，这些构成要素之间的关系。

在绩效评价系统中，评价内容就是要解决“评价什么”的问题。

在绩效管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价和工作能力（包括潜力）评价，具体内容根据不同的评价目标或目的有所差异。

评价周期即“多长时间评价一次”，可分为月度评价、季度评价和年度评价等多种类型，评价周期的选择受评价内容、工作岗位、组织特点等多种因素影响。

评价主体就是“谁来评价”，根据掌握的绩效评价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以选择同级（同事）评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进行，为了保证评价的公正客观，对评价主体进行事先培训是必要的。

绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构成了一个完整的评价体系。

只有处理好这些要素的关系，根据组织、部门和员工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、有效的，评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平，为管理者提供有价值的决策依据。

二、绩效评价的过程

绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

它是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。

绩效评价的一般过程模式主要包括：

确立目标、建立绩效评价系统、收集整理数据、分析判断和输出结果。

确定目标建立绩效评价系统收集整理数据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式

1、确立目标

绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都是基于这个共同目标的。

绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所不同。

不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间的兼并重组等经营决策问题。

2、建立绩效评价系统

绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由评价内容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。

关于绩效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。

3、收集整理数据

可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。

在绩效执行阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的数据和资料整理成系统的体系。

在数据整理过程中，还需要评价者具有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必须是科学的、反映客观事实的。

4、分析判断

分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评价结果的过程。

分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。

5、输出结果

通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个具体的评价结果。

评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。

通过输出结果，鼓励取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；

鞭策业绩不佳的员工，意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。

总之，只有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的应用提供依据。

第六章绩效评价主体的选择

一、绩效评价主体的选择依据

绩效评价主体指