市场营销案例分析Word文档格式.docx
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吉利在成功切入市场后，开始将其产品先向上延伸，如推出吉利·
美日的换代车优利欧（三箱），美人豹跑车作为品牌拉升工具，华普汽车则瞄准中档车市场。
由于近年中国汽车市场呈爆炸性增长，大众化和细分化几乎同时进行，像跑车市场较为狭窄，甚至这个市场是否形成还有待观察，老牌公司想赚大钱不愿意做，吉利就进入这个空白的细分市场。
在某种程度上将，非主流市场可能更适合这样的公司。
（编自“销售在中国2002—2003”；
“销售与市场”2004、4）
请你思考
1、吉利为什么能够获得成本优势？
2、吉利是如何进行市场定位的？
对吉利成功进行因素分析
吉利推出4万元的汽车，为想圆汽车梦的国人作了一件好事；
也给原有的汽车行业一种压力。
吉利的市场表现已经证明其市场营销策略的成功。
吉利的市场营销定位为“造中国老百姓买得起的好车”已经深入人心。
“吉利”本身也是一个平民化、中国化、极赋亲和力的名称，“美好生活，吉利相伴”的诉求也创造了一个温馨的为普通百姓着想、贴近消费者的意境。
吉利通过成本、品牌、渠道等市场营销策略，保证了其理念实施的成功。
在此需要说明的是，吉利并非是专业化（单一品牌）经营的公司，而是多品牌多规格的汽车生产企业，其品牌包括豪情、美日、少帅、吉利秀、美人豹、优利欧、豪情300等不一而足，这是一种选择性的市场营销策略，利用“吉利”的品牌影响力进行向上延伸。
在此需要说明的是，原有的定位，消费者在价格方面的理解就是低价、便宜，要改变，需要时日，也带来了更大的难度。
西南航空公司的创始人赫伯·
凯勒尔先后毕业于美国卫斯里大学、纽约大学法学院，获得过奥林奖学金、路特提尔顿奖学金。
1966年，还是律师的凯勒尔和几个朋友创办了西南航空公司，开辟了得克萨斯州的达拉斯、休斯顿、圣安东尼奥三个城市之间的航线，开始经营短途空运业务
西南航空公司从开始就坚定地把自己定位于短程运输、无高档享受和低价位的航空公司。
平均飞行时间仅一个小时，平均单程费用仅85美元。
西南航空公司的乘客已经习惯了没有什么享受的飞行。
举例来说，公司不提供餐饮、仅有些小食；
没有头等舱的设置，所有客机内只有三个为一排的座位。
在西南航空公司没有预订机票这类做法。
旅客领取有号的等机通行票，先到，先坐。
并且以30人为一组集合登机。
“西南航空公司会把你和你的行李一起送到你要去的地方”。
那么，为什么如此多的旅客对西南航空公司情有独钟呢？
也许最重要的是，西南航空公司擅长最基本的东西，就是准时地送旅客到他们想去的地方。
1992年，西南航空公司首次获得了美国交通部颁发的最准时服务、最佳行李托运和最佳顾客服务三项皇冠奖，并连续五年保持这个成绩。
十多年来，西南航空公司一直是准时执行任务的行业楷模。
然而在基本要点的背后，西南航空公司强有力的营销定位还有两个关键性的元素。
分析家将西南航空公司的营销定位概括为：
“便宜而有趣。
”一方面它的低成本，吸引了本打算乘车履行的消费者们。
举个例子，当西南航空公司以49美元对其对手250美元的价格开通路易斯维尔到芝加哥的单程航班的时候，每周两城市间总旅客量由8000人增加到26000人。
另一方面西南航空公司使枯燥的旅行变得轻松和富有情趣，员工们制造各种惊奇、趣事逗旅客们开心，对此有如下的描述：
在登机的过程中，服务员会发现袜子上有窟窿的乘客，并给窟窿最大的乘客颁奖；
在飞行的过程中，机组乘务员建议“早上好，女士们、先生们，想吸烟的人请到我们机翼的休息室去。
在那儿，大家可以欣赏到我们的专题电影《飘》。
”
作为其强有力的营销定位带来的效果，西南航空公司已成长为国内第四大客运、货运公司。
公司已经成功地打垮了一些来自主要竞争对手的挑战，在过去的10年中，西南航空公司已经扩展到服务于56个城市，收入增长了388%，股票方面为其投资者创下了每年平均35%的回报率。
（编自“科特勒市场营销教程”华夏出版社2004、10）
1、西南航空公司的市场定位是什么？
2、西南航空公司是如何贯彻“便宜而有趣”这一经营思想的？
分析家对西南航空公司的定位是“便宜而有趣”。
西南航空公司在经营上是将自己的服务集中在一些航线上，而不是全部航线，强调在不很拥挤的机场之间实行不间断、点对点、短距离飞行，由于航班密集，乘坐西南航空公司的航班也非常方便，同样，由于不必为所有乘客承担所有事务，西南航空公司的成本就比其他航空公司的成本低，另外成本优势还来源于高效率的企业内部管理，据统计，西南航空公司6位地勤人员15分钟所完成的工作量相当于其他航空公司12位地勤人员35分钟才能完成的工作量。
虽然西南航空公司没有用精美的瓷器盛上美食的昂贵享受，但却使旅程变得非常有趣，而负责此项活动的正式CEO赫伯·
凯勒尔，正由于高层管理者的身体力行，形成了西南航空公司的独特的经营理念，为顾客提供了无虚饰、低价位和娱乐，也带来了31年持续创利的辉煌业绩。
中西部特快航空公司则以较高但仍具有竞争力的价位，给人提供所有舒适、清静而高雅的服务。
公司主要的服务对象是年龄较大、较富裕的商业旅行者。
中西部特快航空公司35%的乘客每年的收入在10万美元以上，并且大多数的年龄在35至54岁之间。
这些乘客想要更多的服务，而中西部特快航空公司可以满足他们。
乘坐在中西部特快航空公司是一种特殊的经历:
“你滑进你的真皮座椅，而不必在座椅相接处为占椅子把手而同某个汗津津的陌生人扭斗，因为没有座椅相接处：
每个人的座位之间有很大的活动空间。
在早班机上，冰镇香槟是免费的。
中餐和晚餐的时间你会喝到货真价实的地道的好酒，吃到盛在瓷器里的热餐。
是的，食品，不是脆饼干或袋装的熟食，而是有经过认证的、热情的机组服务人员送上来的龙虾或鲑鱼。
你可以在你的衬衫上戴上一个亚麻布餐巾。
并且难以想象的是，你喝水用的杯子竟然是玻璃的！
这不是旅行者常抱有的幻想，而是真实地存在于有着令人惊讶的文明程度的中西部特快航空公司航班上的理想国度。
”
空中“最好的关怀”，中西部特快航空公司与其格言一致，始终提供给乘客高质量、近乎一流的服务。
所有的座椅都是真皮的，而且要比其竞争对手的宽很多。
飞机上去掉了让人不舒服的中间座位。
机组人员热情和善但又不为过，用刚做好的、带有免费酒水和香槟的高档餐饮来招待旅客。
每餐大约花费10美元是全行业平均水平的两倍（西南航空公司是20美分）。
最近一次的航空舒适度调查中，中西部特快航空公司的得分是98分，满分是100。
其他航空公司的平均分在67—74之间。
中西部特快航空公司的营业规模很小，除非你住在密尔瓦基、堪萨斯或奥马哈这些中西部特快服务的主要城市，否则你可能从没有听说过它。
但这个有档次的航空公司已经发展了一批忠实的客户。
公司营业额逐年稳定增长，公司近来宣布已经连续14年获利。
上一年，中西部特快总收益增长了13%，收入增长14%，中西部特快航空公司创下接运2万人的纪录。
再加上其它的荣誉，三个全国性旅行杂志称其为美国最佳航空公司。
中西部特快航空公司的乘客为其高分的服务付出了高的价钱。
但对于选择的人来说，认为是值得的。
将来，中西部特快航空公司会持续寻求新的，更能取悦那些已经很满意了的旅客的方法。
中西部特快航空公司总裁蒂姆·
霍克塞默说：
“我们已经在探寻明天的路了，无论怎样，明年要使乘客登上飞机，并且说：
哇！
1、说明中西部特快的目标市场及其市场定位？
2、中西部特快是如何进行目标市场营销的？
对我们的借鉴是什么？
中西部特快航空公司的目标市场多数为高收入阶层，这些顾客想要更优的服务，满足目标市场的需求，使其获得更高的满意度，以获得顾客的忠诚是其经营的思想。
“空中最好的关怀”是其市场营销的定位。
中西部特快是通过市场细分而选择和定位自己的市场，其营业规模很小，“除非你住在密尔瓦基、堪萨斯或奥马哈这些中西部特快服务的主要城市，否则你可能从没有听说过它。
”但其在自己的航线上真正满足了其顾客的需要，航空公司的舒适度调查中，中西部特快航空公司的得分是98分，这充分体现了其在目标市场营销中的成功。
而今，该公司正在致力于探索顾客更高满意度的方法，并坚信自己的成功。
海尔集团以信息服务为主的www．haier．com和以网上购物为主的两个网站“双剑合璧”，相互配合，开展了比较系统的顾客服务，成为国内较好的案例。
登录海尔网站，访问者会看到其页面突出展示产品信息特别是新产品信息，给人感觉好似进人了一个精美的海尔专卖店，也看得出海尔网站进行了比较深层次的顾客服务设计，特别是在售前的应知信息、产品导购和售后使用帮助、问题处理等方面，比较国内同类企业有相对的优势。
对家电产品来说，在购买行为之前，企业与消费者之间有很强的信息不对称性，顾客对产品知识的了解尤为迫切，比如什么是“变频”，什么是“无级变速”，在比较同类产品时特别希望能了解这些专业名词。
可惜这一点很多企业做得很不到位，靠商场销售人员现场讲解又很难维持一个标准水平。
海尔通过网站作到了为顾客购买提供充分的产品知识的售前服务，在网站的“产品小知识”栏目中，列出了17大类产品的400多条相关的产品知识，为顾客获得购买前的产品应知信息提供服务。
家电产品的顾客在售后也亟需产品使用的帮助服务，因为在使用产品时遇到的各类问题，是产品说明书不能阐述穷尽的（产品说明书也很难长久保持），这时就要建立一个顾客一碰到问题就可以马上去查看的站点。
企业网站的产品使用常见问题解答（FAQ）是解决这个问题的好方法，不仅可以使顾客查到答案，还可以让顾客主动提问，积累顾客的问题与答案，不断丰富问题库。
如海尔网站中的FAQ部分，就有很多对顾客使用中的问题的解答。
比FAQ更深一步的顾客服务方法是顾客社区，顾客利用社区实现相互的经验交流和方法探讨，如一些软件企业的网站和汽车俱乐部的网站。
对网上的维修帮助，很多企业在维修部分只是简单地把维修的电子邮件或电话列出来，而实际上很多故障是由于顾客缺乏某些功能的使用知识而导致的假故障或可以自己轻易解决的小故障。
海尔网站的“网上9999”栏目则提供了很多常见故障的解决方法，帮助顾客自己解决问题，这不仅降低了顾客服务的成本，而且使顾客的使用水平得到了提高，增加了顾客对产品质量和功能的信心。
提高顾客忠诚度最有效的手段是提供个性化的顾客服务。
企业知道你是谁，知道你买过什么，知道你的爱好是什么，就可以投其所好地为你服务，向你推介产品。
比如：
知道你要结婚，就可以向你推荐一套两口之家的家电套装并提供一个令你心动的折扣；
知道你的电视用了5年了，就可能发一个邮件告诉你，用旧电视折价去买新电视，等等。
所以，海尔网上服务实施的步骤可供其他企业借鉴：
先用网站与最终消费者拉近距离，提供成本低、对内部流程影响不大的售前和售后服务，同时以顾客需求为导向重整内部流程，再以大的力度实施会员制，大量搜集顾客资料，最终实现对顾客的个性化服务。
1、海尔的服务属于哪一类？
2、为了获得顾客的满意，海尔的服务网站作了哪些努力？
你认为该服务系统是否完善？
海尔的服务是一种附加服务。
产品生产者和经营者为了使产品更具有吸引力，从而增强其竞争能力，常常在有形产品出售之前、之中和之后附加一些相关的服务。
海尔的两个网站提供产品及服务的信息并实施相应的营销活动，配合传统方式的生产和营销，体现了海尔服务营销的观念，即更注重顾客在享用产品和服务过程中的感受，建立与顾客的持久关系，获得顾客的满意。
海尔的售前、售中和售后服务系统具有理论上的完备性，并获得了实践上的成功，但在实际操作中还要积极实施关系营销、发现竞争环境的动向，以不断创新的思维获得持久的竞争优势。
在20世纪70年代后期，苹果计算机公司（AppleComputer）进入日本。
假使苹果公司在那时走对了步伐，它可能在竞争开始扎根前就已经占领了日本市场。
然而，10多年后，苹果仅仅获得了%的市场份额。
回顾那些岁月，苹果公司在日本远远没有做到正确的运行，它几乎每件事都犯错误。
它的美国经理们从未真正花时间去了解日本市场。
例如日本经销商重复要求Macintosh计算机要符合日本人的使用习惯，他们却充耳不闻。
即使Macintosh的强有力的制图能力使它能很理想地处理在书面日文中使用的复杂汉字，但苹果公司坚持在日本销售它的美国版本的计算机而毫无改动。
使事情更糟的是，首批Macintosh计算机到达日本时包装很差，键盘不运转。
苹果公司甚至于没有提供日文的操作手册。
日本购买者也由于Macintosh昂贵的价格几乎是日本类似计算机的两倍而推迟购买。
再者，苹果的机器在分销上做得很糟，而且公司很少在日本做广告或在商业展览上展示其产品。
当苹果公司进入日本时，它很快在当地软件商得到“美国佬傲慢”的名声。
“苹果”不按照日本的惯例付钱给软件开发商，请他们改换组装使软件可以用在Macintosh上，反而向他们收取技术信息的钱。
它也拒绝参加任何日本同业协会。
相反，当日本电气公司（NEC）在80年代初期进入个人计算机市场时，它尽其所能地讨好软件开发商。
结果到80年代后期，仅15个日本软件可用在Macintosh上，而有5000个以上可用于NEC计算机上，这帮助NEC独占了令人惊讶的60%市场份额。
到1988年，日本苹果计算机公司已面对一个令人难堪的局面。
Macintosh的销售量微不足道，而日本持“强硬路线”攻击美国人，把日本苹果计算机公司作为“丑陋的美国人”无能的典型例子。
后来苹果公司终于看到了曙光，它以新发现的洞察力，开始完全改变它在日本的命运。
作为第一步，苹果公司招聘全日本的总经理队伍一位从东芝公司来的总裁，从索尼来的工程经理及从日本NCR（全国现金出纳机公司）来的后勤服务经理。
这个新队伍迅速行动，削价、扩大分销渠道以及修补它与日本软件开发商、经销商和消费者的关系。
苹果推出三种低价的Macintosh，其中最低的一种不足1500美元，该机型后来增长到占日本苹果机销售量的一半以上。
苹果公司也准备提供一组日本语言产品，高度受称赞的激光打印机和汉字谈话（KanjiTalk）的新日本版本，一种日语操作系统。
为了加强分销，苹果公司招聘了几个一流的日本公司销售Macintosh，其中包括商业设备巨人兄弟产业公司（BrotherIndustries），文具领导者科库存约公司（Kokuyo）,三菱（Mitsubish）,夏普（Sharp）和美能达（Minota）。
同时它开始设立苹果中心，即对准公司市场且仅销售苹果产品的商店。
更重要的是，日本苹果计算机公司开始修补与日本软件商行的关系。
它加入日本个人计算机软件协会（JPSA），并开始积极招聘软件开发商。
它甚至于从主要的美国公司请来工程师和日本公司作为合伙人共同开发美国组装件的日本版本。
软件商店作出了反应，到1992年，200种Macintosh兼容的软件程序可以利用。
一些日本最大的软件开发商认可Macintosh并承担分销。
日本个人计算机软件协会的调查显示，Macintosh是日本人第二种选择想要买的机器，仅次于日本电气公司的产品。
为了完成改造及修复被玷污的形象，苹果公司发动大规模的促销活动，包括大量的电视和文字广告将Macintosh描述为一个富有创造力、容易使用的工具。
苹果公司也主办几个提高形象的大事，如第一次日本女子职业高尔夫协会的比赛和珍妮·
杰克逊在东京的音乐会。
音乐会吸引了6万名歌迷，每位都在座椅上发现一袋苹果公司的资料。
为了进一步加强它的新形象，苹果公司通过东京零售商推销T恤衫、咖啡杯、钥匙链和其他商品，它们是装饰着色彩鲜明的苹果标志的“苹果收藏物”。
苹果公司的大整顿产生了惊人效果Macintosh在日本各处可见。
苹果在桌面制版和画图设计上已处于领导地位，并在几个其他重要方面从日本竞争者手中赢得了市场份额。
Macintosh越来越多地进入大学教室和中小学。
在那些地方，Macintosh有着容易使用的荣誉。
在美国，苹果公司正在为生存挣扎，而日本却成为它增长最快的市场，它在日本的市场份额已增长到16%，仅次于仍主宰市场的NEC公司（%）。
苹果公司90年代在日本的成功可能为经营有问题的公司在全球的复苏提供了一个模式。
（案例来源：
[美]PhilipKotler，GaryArmstrong着.赵平，戴贤远，曹俊喜译.《市场营销原理》.清华大学出版社，2000）
1、70年代末进入日本的苹果计算机公司，为什么历经10多年，不但没有取得很好的市场地位，还被日本人看成是无能的公司？
美国的苹果计算机公司在进入日本市场上所犯的众多错误，归结为对所进入国的市场营销环境缺乏深入的研究、对进入国的市场竞争环境缺乏足够的认识、对日本计算机市场发展错误的预期，以至出具了错误的营销组和策略，比如产品的问题，包装、说明书等等；
价格的过高；
渠道策略中与利益共同体软件开发商及经销商的不合作，并以世界大计算机公司而自居；
忽视促销。
结果仅仅获得了%的市场份额，并作为“丑陋的美国人”无能的典型案例。
从80年代末到90年代，苹果公司通过自身的图变，获得了在日本的成功，原因是营销策略的成功，策略成功也来自于对日本计算机市场营销环境的深刻认识和领悟。
首先，在用人上，高层管理者的本土化，该政策保证了对日本营销环境的准确把握，接着实施了正确而有效的产品、价格、渠道、促销策略，使得市场占有率从%上升为16%，“为经营有问题的公司在全球的复苏提供了一个模式。
1984年，初出茅庐的意大利费列罗巧克力，面对巧克力市场国际着名品牌吉百利、好时等的市场割据和日趋萎缩的巧克力市场，以中国香港和中国台湾市场为切入口，周密策划，独辟蹊径地与屈臣氏集团合作，一举成为世界巧克力糖果行业中的一支主流力量。
如今，费列罗巧克力的销售在世界各地市场上已名列前茅，成为国际着名品牌。
费列罗的定价、销售及推广等策略，均定位于高贵品质和高尚形象的基础之上。
1984年费列罗在香港上市时，市面零售点大约4000个左右。
其中约一成多为超级市场及附设食品部门的百货公司或便利店。
因为品质及形象的关系，而这一成多的零售点便成为该巧克力主要的销售渠道，其中最重要的零售商为惠康和百佳两大连锁超级市场集团。
经过调研，这两大连锁店集团的标准条件是：
（1）货品必须有相当知名度；
（2）货品一经接纳，必须付出可观的推广费用（可达数十万元）以便作为上市期间店内推广宣传之用；
（3）货品的定价必须经采购部门同意；
（4）在一定期间内销售不理想且不能改善的话，将停止采购，推广费用不予退回。
费列罗对当时自身的形势也进行了评估：
于1984年在世界各地首度面市，并无销量、知名度等业绩可言；
价格策略在当时看来非常特别，并不符合零售商一贯的低价政策。
费列罗必须制定适合自身的营销策略，使价格、品质、陈列、渠道等能适当地反映定位，必须突破传统的策略，终于选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房及个人商店作为重点。
屈臣氏当时以售卖高级化妆品、贵重小礼品、配方西药及一些高级日用品为主。
服务对象为追求高品位、高品质而愿意付出相应代价的高消费人士，又以女性为主。
这与费列罗理想中的形象及消费层面大致吻合。
该店当时有50间分店，分布港九主要高消费、高人口密度地区。
屈臣氏拥有多年经营高级化妆品、礼品的经验，对店铺陈列、货品选择、形象经营、顾客服务等非常注重。
同时具有高度专业经营水平，深得高消费人士的爱戴。
在上述条件的吸引下，费列罗展开了对屈臣氏不同管理阶层推销及游说工作，好让屈臣氏能成为其示范销售点。
另一方面，屈臣氏的管理阶层认识到费列罗的潜力，认为由此可以中和屈臣氏“西药”方面的形象，在某种程度上缓和店内货品的导向关系而产生的冷峻及与消费者的疏离感。
费列罗的金色包装、高雅而不呆板的形象，以及能营造节日气氛的特质使屈臣氏将多一些温暖和亲切感。
在双方经营理念一致的情况下，业务发展十分理想。
费列罗以独特的方式登场，借着屈臣氏的成功经验，加上少许变通，在短时间内形成了一个质量与数量均佳的销售网络，知名度大增。
在各经销商纷纷接受费列罗时，与惠康、百佳的谈判也瓜熟蒂落。
由此，费列罗得以按既定的价格策略，进入力量庞大的销售网，并迅速推广。
苗月新主编.《市场营销学》.清华大学出版社，2004）
1、说明费列罗的国际市场营销环境？
2、分析费列罗进入香港市场后成功的原因。
费列罗公司于1946年由费列罗家族创办于意大利北部皮埃蒙特大区，现已为国际巧克力食品四大生产商之一。
但在1984年费列罗巧克力进入国际市场时，市场已经被着名品牌吉百利、好时等品牌所割据，特别是欧洲的巧克力市场竞争尤为激烈。
在进入国际市场的初期，费列罗的销售表现差强人意，一方面是由于竞争的激烈、另一方面是由于自身的市场定位及与定位相关的营销策略缺乏有效性带来的。
费列罗以中国香港为切入口，突破传统的策略，选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房及个人商店作为重点，这一渠道策略的选择，突出了产品定位；
与屈臣氏各取所需，也形成了自身渠道与竞争产品的差异，在短时间内知名度大增。
在各经销商纷纷接受费列罗时，与香港大型连锁超市达成了合作事宜，形成了庞大的销售网络。
有了在香港市场的成功及后续市场开展的经验累积，造就了费列罗成为巧克力市场的知名品牌。
益民糖果公司是一家中型糖果公司。
在过去的两年里，它的销售额和利润几乎不能维持公司的生存。
企业管理者觉得问题存在于销售队伍，“他们工作不努力或不够聪明”。
为了解决这一难题，管理者计划推出一套新的奖励报酬体制并雇佣一位培训员对销售队伍进行现代商业和销售技巧方面的培训。
然而，在进行这一计划之前，他们决定雇佣一位营销顾问，营销顾问会见了经理
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