人力资源工具宝库Word文档下载推荐.docx
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因素比较法
29
因素计点法
30
分类法
31
排序法
32
咨询卷法
33
访谈法
34
工作日志法
35
实践法
36
结构化面试法
37
丰田公司选拔打算
38
岗位评判的权重系数确定法
39
治理评判中心法
40
内部选拔的方法
41
外部选拔的方法
42
职员的投入与收益分析法
43
格兰丘纳斯的上下级关系理论
44
效率\设备\岗位\比例定员法
45
平稳记分法
46
胜任特点模型
47
明尼苏达多相个性测验
48
艾森格人格测验
49
卡特尔16种因素测验
50
比奈-西蒙智力测验
51
罗夏墨迹测验
52
勒温的场论
53
卡兹的组织寿命学讲
54
库克制造力曲线
55
默里与摩根的主题统觉测验
56
皮亚尔故事测验
57
科尔伯格两难故事测验
58
中松义郎的目标一致理论
59
赫茨伯格工作丰富化模型
60
比德返转原理
61
冲击晋升模式分析
62
蔓藤晋升模式分析
63
旅行保险公司工作丰富模型
64
TRW五合一
65
阶层剔除
66
斯坦福压力治理
67
Lawrences.Kleimand的16项措施
68
治理人员的开发规划
69
通用的培训技术
70
培训成效评判技术
71
素养训练卡
72
职务轮换法
73
培训八步法
74
企业学习环境塑造法
75
培训评估信息收集法
76
培训收益评判法
77
薪酬水平与结构设计方法
78
工资曲线\工资分级方法
79
岗位工资设计方法
80
职位归类法
81
薪资调查法\薪金调查指标
82
酬劳策略与目标确定法
83
百事公司职员福利分析
84
绩效工资设计方法
85
哈佛谈判项目规划
86
亨登谈判策略
87
奥斯本的头脑风暴法
88
个人沟通的差不多模式
89
职员沟通技巧
90
治理者沟通评估方法
91
彼德斯的领导方法
92
工作丰富化的步骤
93
团队训练法
94
团队沟通技术
95
团队间冲突治理策略
96
团队素养评估法
97
高效团队领导模式
98
有效团队特点分析
99
冲突处理的方法
100
德尔菲法、人力置换图
101
趋势推测法（数学推测）
102
竞争环境分析
103
外部环境因素分析
104
环境不确定因素处理
105
治理人员判定法
106
体会推测法（工作负荷）
107
马尔可夫链模型
108
常规治理法（档案数据分析）
109
内部环境SWOT分析
110
职业时期的划分
111
约翰﹒霍兰德的职业性向选择
112
企业人力资本增值的途径
113
运算机化信息系统工程
114
埃德加﹒施恩职业锚的推测
115
人一辈子时期的划分
116
劳动争议处理的差不多原则
117
劳动争议解决的途径和方法
118
劳动关系的法律特点
119
劳动协商和谈判模式
120
风险治理过程分析法
121
假定情形演练法
122
人力资源指标分析库
123
人员访谈法
124
组织生命周期
125
组织气候分析
126
技术与组织结构
127
咨询卷调查法
128
职员中意度调查
129
现场观看法
130
文件查阅法
131
有效组织的7S要素模型
132
策略经营单位
--
The
End
–
1、战略框架
公司层战略框架
公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵
总战略
稳固性
稳固性战略（Stability
strategy）特点是专门少发生重大的变化，这种战略包括连续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，坚持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率记录。
判定一个组织是否在实行稳固性战略不是件容易的事。
如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上如此就更难判定。
增
长
增长战略（Growth
strategy）那个术语意味着提升组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
增长能够通过直截了当扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直截了当扩张的方式追求增长，因此另外有些公司采纳合并的方式增长。
收
缩
收缩战略（Retrenchment
strategy）——减小经营规模或是多元化经营的范畴。
现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国闻名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司（Mobil
Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司（Union
Carbide）等。
组
合
组合战略（Combination
strategy）是同时实行两种或多种前面提到的战略。
例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。
1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司（Electronic
Data
Systems），而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
公司业务组合矩阵
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston
Consulting
Group,BCG）于70年代初期开发的。
这种方法将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示估量的市场增长。
讲得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；
高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）咨询题儿童（咨询题产品、problem
child）
亦称为野猫（wildcat）或咨询号（question
mark），那个地点属于高度成长、低占有率的产品。
治理当局应该认真考虑，是否要花费更多的资金来提升市场占有率，以开创更美好的改日，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。
（2）明日之星（明星产品、star）
这是属于高度成长、高占有率的产品。
由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中猎取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在以后猎取更多、更长远的利益。
（3）摇钞票树（金牛产品、cash
cow）
这是属于低度成长、高占有率的产品。
由于竞争差不多趋于稳固，因此，它能够产生大量的现金，以供厂商进展新产品，并培养逐步升成的明日之星，可讲是厂商的“金库”。
（4）落水狗（瘦狗产品、dog）
变称为现金陷阱，那个地点属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有奉献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金连续白费在没有改日的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。
对明白得BCG矩阵来讲，重要的是假定在累积学习曲线（Cumulative
Learning
Curve）效应。
该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和治理生产过程，则产品生产累积的每一个明显的增加，都会带来可估量的单位产品成本的下降。
专门是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一样会下降20%-30%，那个结论明显是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。
研究表明，牺牲短期利润以猎取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。
因此，治理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。
因此，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。
最难作出的最关于咨询号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。
然而咨询号是有风险的，治理当局应当限制投机性业务的数量。
关于瘦狗不存在战略咨询题——这些业务所得的现金能够用来收购或资助某些咨询号业务。
2：
[战略实施的模式]
战略实施模式是指企业治理人员在战略实施过程中所采纳的手段。
一样有以下几种模式：
（1）指挥型。
在这种模式里，企业治理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定咨询题。
高层治理人员或者自己制定战略，或者指示战略打算人员去决定企业所要采取的战略行动。
一旦企业制定出中意的战略，高层治理人员便让下层治理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的咨询题。
这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。
缺陷是不利于调动企业职工的主动性。
职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。
（2）变革型。
与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层治理人员重点研究如何在企业内实施战略。
他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政治理系统。
为此，高层治理人员本人或在其他各方面的关心下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范畴等，以增加战略成功的机会。
该模式的优点是从企业行为角度动身考虑战略实施咨询题，能够实施较为困难的战略。
然而，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳固行业中的小型企业。
如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的主动性。
（3）合作型。
在这种模式里，负责制定战略的高层治理人员启发其他的治理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的咨询题。
治理人员仍能够充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。
这时，高层治理人员的角色是一个和谐员，确保其他治理人员所提出的所有好的方法都能够得到充分地讨论和调查研究。
此模式的优点是能够克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。
这是因为高层治理人员在做决策时，能够直截了当听取来自基层治理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。
在那个基础上企业能够提升战略实施的有效性。
其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或打算人员提出的方案中所具有的那种制造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。
三是战略实施方案的讨论时刻可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。
（4）文化型。
文化型模式扩大了合作型合作的范畴，将企业基层的职工也包括进来。
在这种模式里，负责战略制定与实施的高层治理人员第一提出自己对企业使命的看法，然后鼓舞企业职工按照企业使命去设计自己的工作活动。
在那个地点，高层治理人员的角色确实是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。
在那个模式里，战略实施的方法专门多。
有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他阻碍职工行为的方式来进行。
所有这些方法最终要使治理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。
这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。
这是前三个模式中所没有的特点。
然而，这种模式也有它的局限性。
它要求企业里的职工有较高的素养，受过较好的教育。
否则专门难使企业战略获得成功。
同时，企业文化一旦形成自己的特色，又专门难同意外界的新生事物。
（5）增长型。
在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层治理人员鼓舞中下层治理人员制定与实施自己的战略。
这种模式与其他模式的区不之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。
这种战略集中了来自实践第一线的治理人员的体会与聪慧，而高层治理人员只是在这些战略中做出自己判定，并不将自己的意见强加在下级
身上。
在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。
因为在这些企业里，高层治理人员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略咨询题和作业咨询题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。
这种模式的优点是给中层治理人员一定的自主权，鼓舞他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的打算实施战略。
同时，由于中下层治理人员和职工更直截了当面对战略的机会，能够及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。
因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。
3、波特价值链
由美国哈佛学院闻名战略学家迈克尔·
波特提出的"
价值链分析法"
（如下图），把企业内外价值增加的活动分为差不多活动和支持性活动，差不多活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、打算、研究与开发、采购等，差不多活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都制造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正制造价值，这些真正制造价值的经营活动，确实是价值链上的"
战略环节"
。
企业要保持的竞争优势，实际上确实是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，确实是要求企业紧密关注组织的资源状态，要求企业专门关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既能够来源于价值活动所涉及的市场范畴的调整，也可来源于企业间和谐或合用价值链所带来的最优化效益。
此主题有关图片如下：
4、战略治理
战略治理的益处
战略治理的益处能够从财务收益和非财务收益两个角度考察。
从财务角度看，研究证明：
运用战略治理观念的企业比那些不采纳战略治理观念的企业更能赢利、更为成功。
高绩效公司趋向于进行系统化的打算，以适应以后内部和外部环境的变化。
其打算系统更加遵循战略治理理论的公司，一样在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。
从非财务收益角度看，战略治理一样能够提供如下益处：
1、使人们认识、重视和利用机会
2、使人们客观的看待治理咨询题
3、加大对业务活动的和谐和操纵
4、将不利条件和变化的作用减至最小
5、使重要决策更好的支持已建立的目标
6、使时刻和资源更有效的分配于已确定的目标
7、使企业将更少的时刻和资源用于纠正错误或专项决策
8、建立企业内部人员沟通的
环境与条件
9、将个人的行为集合为整体的努力
10、为明确个人的责任提供了基础
11、鼓舞前瞻式思维
12、提供了对待咨询题和机会的合作的、综合的工作方法和主动的工作态度
13、鼓舞对变化采取主动的态度
14、加大企业治理的纪律和正规化
战略治理更重要的奉献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。
沟通是成功进行战略治理的关键。
通过决策过程的参与，治理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。
在那个地点，对话和参与是更为重要的要素。
"
战略制定过程的要紧目标在于使全体治理人员和雇员了解企业并加大对企业的责任感。
战略治理中的对话、沟通比一份装帧精美的战略治理文件本身更为重要。
通过参与战略制定过程，基层治理者便成为战略的"
所有者"
战略的实施者成为战略的主人，这是战略成功的关键。
进行有效战略治理的准则
战略治理过程必须遵循一些原则。
否则就会犯错误。
一样而言，战略治理的准则包括：
1、要使战略治理过程尽可能简化和非程式化
2、要排除过于专业和奇异的打算术语
3、战略治理过程是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的操纵系统
4、为幸免程式化行为，要对任务分配、团队成员
、会议形式及打算日程进行变动
5、过程不应是完全能够预期的，环境也必须有所变化，以便激发制造性
6、要强调以数字支持但以文字叙述为主的打算
7、要鼓舞那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动
8、要同意坏消息
9、要建立一种能够使战略治理的作用和差不多目的得到明白得的文化
10、不要只是让"
技术专家"
来共同选择战略治理过程
11、强调它是一个学习与行动的过程
12、要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和治理程序
13、思想的开放
总之，企业在产业竞争中应采取主动的而不是被动的态度，应当努力阻碍、推测和发起事件而不仅是对事件作出反应。
战略治理确实是以这种态度进行决策，它为决定企业以后进展方向提供了一种合乎逻辑的、系统化的和客观的做法。
对战略制订者来讲，在选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到专门大的风险。
成功的战略制订者要有足够的时刻来摸索企业现在处于何处，以后又将向何处进展，并在此基础上在恰当的时刻内确定并实施这一进展的打算与策略。
战略治理过程中容易显现的错误
进行战略治理活动是一个涉及面广而且复杂的过程。
这一过程将把企业带到一个未知的领域，它并可不能提供一个现成的引发成功的药方，而是将企业引上一条征途，并提供一个解决咨询题的框架。
意识到战略规划过程中可能显现的错误，关于成功的取得十分重要。
一些要紧的错误及咨询题如下：
1、利用战略规划获得决策与资源操纵权
2、仅仅为了人员任命和满足制度要求而进行战略规划
3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定
4、不能将打算传递给雇员，致使其仍旧在黑背地工作
5、最高治理者作出专门多与正式打算相矛盾的即兴式决定
6、最高治理者不主动支持战略治理的制定
7、不能以打算作为衡量绩效的标准
8、让"
打算员"
而不是所有治理者进行战略规划
9、未能让重要雇员参与到规划进行的所有时期来
10、未能制造支持变革的合作环境
11、将规划看作是不必要和不重要的
12、埋头于日常咨询题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划
13、战略规划的过程过于正规，以至压制了灵活性和制造性
进行战略治理研究的要紧工作
一、企业目标与任务陈述
制订目标陈述确实是要回答如此一个咨询题：
我们要成什么缘故？
任务陈述是为了明确"
我们的业务是什么"
如此一个咨询题，它揭示了企业要想成什么缘故样的组织和要服务于哪些用户如此的远景内容。
二、制定目标与任务陈述的目的
1、保证整个企业经营目的的一致性
2、为配置企业资源提供基础或环境
3、建立统一的企业风气或环境
4、通过集中的表述，使企业职员认识企业的目的和进展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情形下参与企业活动
5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务
6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时刻和绩效参数得到评估和操纵
7、调剂分歧
三、企业任务陈述的特性
1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的详细阐述。
2、用户导向，即应阐明企业的经营目的、用户、产品和服务、市场、宗旨及采纳的技术。
3、社会政策宣言。
社会政策与企业最高层领导的治理宗旨与思想紧密有关。
社会政策会阻碍企业任务陈述的制订。
任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。
四、任务陈述的要素
1、用户：
公司的用户是谁？
2、产品或服务：
公司的要紧产品或服务是什么？
3、市场：
公司在哪些地域竞争？
4、对生存、增长和赢利的关怀：
公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
5、观念：
公司的差不多信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
6、自我认识：
公司最专门的能力或最要紧的竞争优势是什么？
7、对公众形象的关怀：
公司是否对社会、社区和环境负责？
8、对雇员的关怀：
公司是否视雇员为宝贵的财产？
五、外部分析
外部分析（产业分析），也叫作环境凝视，重点是识不和评判超出某一公司操纵能力的外部进展趋势和事件，揭示企业面临的的要紧机会和威逼，以便治理者用适当的战略，利用机会、回避威逼或减轻这些威逼的阻碍。
外部分析的目的在于确认有限的能够使企业收益的机会和企业应当回避的威逼。
外部分析要紧应该考察5个方面的内容：
经济因素；
社会、文化、人口和环境因素；
政治、政府和法律因素；
技术因素；
竞争因素。
通过利用PEST矩阵和波特的5种竞争力量模型对这5方面的分析，确定外部关键阻碍因素。
关键阻碍因素的确定应当遵循一定的标准，要紧标准有：
关于实现长期及年度目标是要紧的；
可度量；
数量相对较少；
分层级。
不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键阻碍因素。
企业外部关键因素的确定能够从对以下咨询题的了解中得到回答和确认。
分不是：
政治环境
1、都市规划
2、物流政策
3、政府指导与治理力度
4、环境爱护
5、税收
6、与政府关系
7、政府预算规模
8、政府财政与货币政策的变化
9、石油、货币及劳力市场变动
经济环境
1、GDP水平
2、要紧产业结构
3、重点企业状况
4、商品集散规模
5、物流费用支出
6、生产要素的成本构成
7、贷款的易得性
8、规模经济
9、利率状况
10、对不同类不产品与服务需求的转变
11、消费模式
12、经济状况
社会文化环境
1、收入分配
2、生活方式的改变
3、受教育水平
4、区域文化活动
5、交通状况
6、零售、制造、服务业布局状况
7、污染操纵
技术环境
1、物流新技术开发及应用情形
2、企业信息化水平
竞争状况
1、要紧竞争者的优势与劣势是什么
2、要紧竞争者的目标和战略是什么
3、要紧竞争者对阻碍本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：
当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争
4、要紧竞争者对本企业各种战略的承担能力如何
5、本企业的各种战略对要紧竞争者的成功反击的承担能力如何
6、有关于要紧竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何
7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么
8、决定公司在本产业中目前竞争地位的要紧因素是什么
9、近年来，要紧竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，什么缘故会发生如此的变化
10、本产业与供应商和分销商的关系如何
11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威逼
六、内部分析
企业内部分析是为了确认有限的能够使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。
以下咨询题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。
对咨询题的否定回答意味着潜在的弱点，对咨询题的确信回答意味着潜在的优势。
企业治理
1、公司是否使用战略治理理论
升级会员 