JIT在我国的应用范文Word格式文档下载.docx
《JIT在我国的应用范文Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《JIT在我国的应用范文Word格式文档下载.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
20世纪70年代末80年代初，准时生产被介绍到中国。
随着JIT的不断发展和推广，在近几年，我国汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用了JIT，取得了一些成效，从中积累了丰富的经验，从而创造了较好的经济效益。
但是还有许多企业使用了JIT的生产模式，未能达到期望的效果，产生的原因有多方面的，主要有人员方面的问题、供应商方面、资金方面和一些其他方面的问题。
企业重视引进生产设备，不重视生产管理技术的投入，重硬件、轻软件经常会导致高价引进的设备不能充分发挥作用，相关的材料配套和人员培训没有跟上、设备闲置；
对JIT系统的精髓宣传不够，企业了解较片面，把JIT推广应用的门槛设得太高，JIT技术不是一时能学会的，必须长时间的持续努力和改进，JIT的实施应该纳入企业的长期计划，才能保证JIT的实施成功。
但在我国的一些企业把JIT当成运动推广，并没有把JIT的成果用企业规章制度来巩固，使得JIT技术的推广“雷声大、雨点小”；
大多数企业对于JIT技术还很陌生，认为高不可攀，零库存等同于不可能；
还有一些企业仅仅把JIT局限在制作部门作为生产方式来推行，与设计、财务、营销等部门的沟通不够，使得JIT技术推广受阻；
理论界对JIT的研究不是很透彻，介绍JIT的原理多，缺乏实用性强的操作指导书供企业实施。
所以JIT在中国还不是普遍的应用，除了一些较知名的大型企业外很少使用。
1.2.2JIT在国外企业管理中的现状
JIT生产模式产生于日本，因此在国外应用的范围较为广泛，取得较为明显的效果，进而推广到全球。
尤其在日本、美国、德国等西方发达国家应用较广。
国外对JIT管理方式的研究有很多吗，主要集中在：
JIT的定义及哲理的研究；
JIT的应用于开发研究、以及JIT于其他管理方式，如MRPⅡ和OPT之间的研究。
其中JIT的应用与开发、研究细分为消除浪费研究、人力资源管理研究、采购研究、质量管理研究四个部分。
经过多年的发展，已经逐渐形成了一套独特的研究体系和方法。
1.3JIT在我国企业经营管理中的主要管理方法
实施JIT时使用的管理方法主要有零库存管理、看板管理、生产流程化和资源配置合理。
1.3.1零库存管理
JIT生产方式要求库存减少到最低限度，目标是实现无库存的生产。
因为库存实际就是一种资金在时间上的停滞，也是一种浪费。
库存量太大，会占用大量的资金，降低资金的周转及利用率；
而且库存的保管和运输工作都需要大量的人力、物力和财力，存在着严重的重复运作和浪费；
不仅如此，库存还存在着巨大的市场风险，如果这种产品被市场所淘汰，那就意味着生产这种产品的资源全部损失，这种浪费更是巨大的。
库存最大的弊端在于掩盖了管理中存在的问题。
例如，由于管理不善，废品量比较大，增加库存可以掩盖这些废品，从而掩盖了质量中存在的问题；
设备故障影响了生产，就用增加库存的方法掩盖设备的问题，因此，库存已经成了管理中许多问题的根源。
正是由于库存存在着这些浪费和问题，所以库存减少一直是生产中追求的重要目标，JIT生产方式把零库存管理作为企业管理的目标之一，认为最好把库存降到零。
当然，零库存作为一种理想的状态是不可能实现大的，但零库存管理的真正的目的在于通过降低库存，发现管理中存在的问题，并解决这些问题，从而提高整个系统的运作效率，使得系统更加完善，这样以库存作为手段，一步一步地把工作和管理中的问题解决。
改进的过程并不是一个静止的过程，是一个追求尽善尽美的过程。
1.3.2看板管理
看板管理是JIT实施的一个重要工具。
只有掌握了适当的原则，看板管理才会发挥作用。
看板管理有如下原则：
后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件；
前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件；
不良产品不送往后工序：
后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此不良产品送到前工序；
看板的使用数目应该尽量减小：
看板的数量代表零件的最大库存量；
应该使用看板以适应小幅度的需求变动：
计划的变更应由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板去下的数目自然产生。
看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。
看板管理的精髓就是逆向思维，它要求企业以市场推动生产，以总装拉动零部件的生产，以零部件生产拉动原材料、外协件的供应，以前方生产推动后方服务。
这种生产方式改不了以前的一切生产按照指令性计划完成的观念，同时也改变了“超前超量生产是先进是模范”的盲目观念，形成适时组织生产确定的品种、准确的数量，下道工序需要多少上道工序就生产多少的准时和观念。
1.3.3生产流程化
生产流程化的关键在于按生产产品所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次恰当地安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。
尽量减少物料在生产现场的停滞与搬运，让物料在生产流程上毫无阻碍地流动。
生产流程化的成功实施就是需要实现适时适量生产。
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与预加工平行进行。
必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来缩小生产批量。
生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现：
后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工产品，前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。
这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现，即不能采取通常的按照工艺专业化的组织形式，而应按照产品加工顺序来布置设备。
这样也带来人员配置上的不同做法：
弹性配置作业人数。
1.3.4资源配置合理
资源配置合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
对设备而言，设备包括相关模具、夹具等，需要实现设备间的快速装换调整。
在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。
快速装换调整各项设备为满足后工序频繁领取零部件制品的生产和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。
但是，这种频繁领取零部件制品的方式必须增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，讲会影响准时化生产的顺利进行。
合理布置设备可以大大简化运输作业，使的单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产、单件传送提供了基础。
对于人员而言，多技能作业员是指那些能够操作多种机器设备的生产作业员工。
多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。
在生产单元内，由于多种机器设备紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业员工能够进行多种设备的操作，同时负责多道工序的作业。
第2章JIT的概述和与其相关的理论
2.1JIT的概述
2.1.1什么是JIT
JustInTime，简称JIT，译为准时化生产方式，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司度过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一种方式与源自日本的其他生产，流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
2.1.2JIT的目标
以最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。
实施JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。
即"
零"
转产工时浪费，将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为"
或接近为"
；
"
库存，将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零；
浪费，消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费；
不良，不良不是在检查位检验出来，而应该在产生的源头消除它，追求零不良；
）"
故障，消除机械设备的故障停机，实现零故障；
停滞，最大限度地压缩前置时间（Leadtime）。
为此要消除中间停滞，实现"
停滞；
灾害，人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。
JIT的中心思想即是消除一切无效劳动和浪费。
.实现零废品、零库存、准结时间最少。
准结时间长短与批量选择相联系。
如果准结时间接近于零，就意味着批量生产的优越性不复存在。
我们知道，确定经济批量的目的是使库存总费用最小，而库存总费用是由仓库保管费与准结（订货）费所决定，批量大意味着库存量高，仓库保管费高；
而批量小则库存量低，仓库保管费也低。
但批量小必然增多准结次数，在一般情况下，准结费用也随之增加。
如果准结时间趋于零，则准结成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
此时，选择批量为1是最经济的。
2.1.3JIT的基本思想
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到成本的降低，简化计划和提高控制的目的。
在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。
为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；
在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。
JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。
当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。
如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；
当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。
这就是劳动力柔性的含义；
而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。
消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。
2.2精益生产的含义
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；
“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
2.2.1JIT与精益生产的关系
从总体上说，精益生产和JIT属于一个内容，只不过从不同的性质表达同一件事情。
主要内容都是丰田汽车公司对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力丰田的这种生产方式被称为TPS（toyotaProductionSystem），TPS中精练的管理方式被美国管理学界提炼为一种管理模式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业为例，经理论化后总结出来的，叫做精益生产，精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。
精益最著名的是把重点放在减少七种浪费，借此提升整体顾客价值。
精益生产中最核心的内容是供应链管理中的JIT，即小批量多品种生产需求下，拉动式及时供货和拉动式市场供应的生产管理模式。
丰田的管理模式之所以有名，是因为市场竞争的激烈，是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。
2.3瓶颈的含义
举一个例子：
一个木桶，能装多少的水是取决于最短的那个木板，其他的板再长，也没有用，那么我们就可以说短的木板就是这个桶的瓶颈。
通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”，流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其他环节生产能力的发挥。
所谓“瓶颈”，是指制约生产系统产出的关键生产资源。
生产资源由生产能力的主要特征决定，可以是机器，也可以是人力资源或生产场地等。
因此生产系统中的瓶颈，有可能是制约系统产量的某种机器或具有高技能的专门操作者，也可能是掌握某种知识与能力的管理人员或技术人员。
瓶颈资源的能力小于对它的需求，瓶颈是限制系统输的约束，当物流或服务流经过瓶颈位置时，若安排不当常常会出现停顿。
大多数的企业一般都存在瓶颈的问题。
如果企业没有瓶颈，就意味着存在多余的能力，企业很可能在运营上做一些调整，以降低成本。
如减少生产批量或减少能力，其结果又会促使瓶颈产生。
所以，生产系统是一个动态的系统，瓶颈与非瓶颈在一定的条件下会互相转换。
2.3.1JIT与瓶颈的关系
汽车产品的个性化会造成零部件型号的多样化，给下游供应商的生产组织、准时化供货带来困难。
如：
发动机厂接到汽车厂订单需求信息，再将发动机的零部件需求信息传至下游供应商，零部件供应商从原料加工成零部件向发动机厂供货，发动机厂收到零部件后再组装成发动机，最后向汽车厂供货，整个过程涉及环节多，相互牵制，供货前置期较长，再加上在这个前置时间内，需求时刻变动。
最终制约了发动机厂JIT供货。
要克服瓶颈。
第3章我国企业在运用JIT时存在的问题及产生问题的原因
3.1人员问题
随着国际金融危机和人民币的升值等方面的影响，企业员工流动率大幅的加大，直接造成企业在培训及管理上的浪费，同时也影响生产流程的缓慢，出现瓶颈，堆积，导致生产力的降低、效率的降低及成本的浪费。
3.1.1企业领导对JIT生产系统缺乏认知
许多的企业管理者认为JIT的目标是消除一切浪费，实现“零存货”，因此在实施JIT时采用了十分刺激的做法，使企业的库存绝对为零。
这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中，一旦企业某一生产环节出现问题，将会使整个系统受阻。
JIT是一种新的思维方式，它之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理理念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了一场革命，它涉及生产管理系统重新设计，各功能的重新组合与挑整，车间布局和作业划分的变更，管理人员和操作人员的思想更新等问题是一项全局性的工作。
实施过程中企业领导班子往往认识不统一、决心不大、信心不足。
3.1.2企业员工对JIT的工序操作不熟练
在实施JIT的有些企业中，单位很少对员工系统的培训。
职工对JIT这一先进的管理方法不了解，所以只是机械地被动地去做，缺乏应该具有的主动性。
实际上，JIT生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力。
如果职工不参与改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决，JIT就难以推行。
JIT生产系统是一种重复生产系统，其中物料和产品的加工和移动仅在需要的时候才发生。
在该系统中，产品移动、加工和供方的交货都严格准时进行，以致在生产过程中的每一阶段都是恰好在当时生产任务完成时，下一个生产任务刚好到达。
JIT追求使零部件和物料准时流过整个生产系统，准时供给下道工序和准时加工，其结果是系统中没有等待加工的闲置物料，也没有等待加工的空闲工人和设备。
要想达到这样的目的，那么就要对员工进行系统的培训。
3.2供应商供应物料不顺畅
要做到物料的即时到位,首先是所有原材料之供应商,供应商也要做好JIT和QIP（品质整合专案）,不然怎么给我们提供原材料呢!
还有,供应商要越近越好.而我国企业现状好像还存在此类的问题。
3.2.1供应商与需求方的信息沟通不及时
选择恰当的供应商是JIT管理的一个重要工作。
因为供应商供料的顺利，品质的稳定、数量的符合、交期的准确，互相间的配合顺利，对中心工厂的物料管理及产销顺畅影响很大。
JIT下的供应商管理与传统的供应商管理相比较，在JIT管理环境下，不再将降低采购成本作为唯一的目标，而是致力于建立一种新型的供应商管理关系，强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为，在满足采购方对质量、成本、交货期等目标的有效控制下，实现采购方与供应商的双赢，建立长期、稳定、开放和合作的关系。
按照JIT采购流程，供应商收到订单后按时产出确切数量和质量的零部件，迅速提供反馈并参与解决问题，包装物料并递交给承运人。
如果供应商与需求方的信息沟通不及时，会给生产带来具大影响，从而影响整个流程，使供应链断掉。
3.2.2供应商运输途中存在问题
生产单位要选择合理的供应商，供应商与生产单位之间的距离太远，会给运输带来不便。
JIT实际对供应商要求非常高，也就是说你什么时候要材料和零件，他们都必须马上供应。
可靠送货是实施JIT采购的前提条件。
一些不可预料的因素，如恶劣的气候条件、交通堵塞、运输工具故障等，都可能引起送货延迟。
3.3传统生产方式对JIT的影响
我国传统的生产管理模式，是在50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，并且至今没有实质性的变化，与美、日等发达国家的先进生产管理模式相比，我国的生产管理观念、生产方式、管理方式是落后的。
加上我国工业基础（设备、资金、工艺、专业化生产、产业结构等）薄弱，导致我国工业企业与美、日相比存在着极大的差距。
然而，我国企业界现在的生产及管理观念、生产管理模式并非我国所独有。
只是我国企业还没有完全建立少品种、大批量生产方式之前，该种生产方式就己被美、日制造业所放弃，代之而来的是“多品种、小批量’，的生产方式。
也就是说，我国的制造业还没有走上或者还没有走完“少品种、大批量”生产方式，已经面临着“多品种、小批量”生产方式的挑战，在有些企业运用JIT时，会存在传统生产方式，这就影响JIT的应用，要想达到JIT的目标就要彻底的消除传统生产方式。
第4章解决JIT在我国企业管理中存在的问题
4.1加强企业人员的教育和培训
企业培训是一个系统工程，一般可分为培训需求的分析、培训计划的制定、培训容的安排、培训的组织实施和培训效果的评估等环节，目前中小企业还没有建立完善的企业培训体系，员工培训缺乏系统的规划，培训的临时性和随性机较强。
因此，中小企业应加强人力资源部相关人员的培训，提高人力资源部门管理人员的能力与与水平，制定适应企业特点的员工培训体系。
企业高层对培训的态度直接决定了培训的成效，企业领导人必须转变观念，树立全新的人力资源观念：
企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训；
每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；
不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。
中小企业必须从高层领导做起，给与员工培训以充足的重视和恰当的培训投资。
企业文化对于企业来说，已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具，不仅仅局限于一句口号或座右铭，它更是企业加强自身发展的有利工具。
一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献，激发员工的创新力，为企业培训提供良好的培训氛围，还能增加企业的凝聚力和向心力。
加强企业文化建设的途径有很多，中小企业可以借鉴一些大型企业的方式，结合自身的特点，选择一些成本低，收益大的方式。
现场培训也成为“即时培训”，具体说，就是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映的问题或模式，来统一人员的操作、技能和观念，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，成果加以提炼后，在企业内部的报刊或宣传栏上公开发表，讨论，形成共识，员工能从案例中学会分析问题，解决问题的思路及观念，提高自身技能。
目前培训方式正朝着多样化，个性化的方式发展，中小企业的培训方式也应紧跟时代的潮流，倾听企业员工的心声，选择形式新颖的培训。
例如，可以采用E-learning的培训模式，这种模式不仅可以让员工得到适用的培训，接收最新的理念，还可以节省培训时间，减少培训的各方面投入。
在资金较为宽裕，员工中年轻人居于多数的中小企业中，还可以选择职业模拟，户外体验学习等挑战性较高，能有效提高员工实际能力和个人素质以及培养团队精神的培训。
企业培训应分层次进行，合理安排培训内容：
提高企业人力资源管理水平，通过有效的员工企业对基层员工的培训可采用“零培训层”模式，即在组织培训时，从培训计划的制定和培训的教学等一系列活动都由员工承担，在制定培训计划时，由第一线的员工提出应当培训的内容和培训的方式，在培训的教学过程中，由业绩优秀的老员工担当培训讲师，传授工作经验和技能。
“零培训层”模式有以下优点：
第一，由第一线的员工制定培训计划和教学内容方式，可以使培训的内容更切合实际；
第二，由业绩优秀的员工担任培训讲师，不仅能够节省中小企业的培训成本，而且还能对员工产生
升级会员 