人力资源管理师二级课后习题答案Word文档下载推荐.docx
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长处是具备明确性和高度稳定性。
缺陷是组织中每个人往往只能理解自己工作和任务，很难理解整体任务并把自己工作和它联系起来。
合用于公司规模较小或外部环境变化不大公司。
此模式合用范畴较小。
以成果为中心设计部门内部构造涉及：
事业部制和模仿分权制等模式。
长处是既有高度稳定性，又具备较强适应性。
缺陷是需设立较多分支机构，管理费用多。
普通在大型公司中采用
以关系为中心设计部门内部构造普通出当前某些特别巨大公司或项目之中，如某些跨国公司。
从本质上说，它只是将其她组织设计原则加以综合应用，缺少明确性，实用性差。
4.
简述组织构造诊断内容和程序。
1.组织构造调查：
通过调查理解，掌握组织构造现状和存在问题。
重要调查资料有
工作岗位阐明书。
涉及公司各类岗位工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其她各岗位关系等。
组织体系图。
即用图形来描述公司各管理部门或某一部门职责、权限及其互有关系，普通采用金字塔式体系图。
管理业务流程图。
涉及业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。
2.组织构造分析：
通过度析明确现行组织构造存在问题，并为提出改进方案打下基本。
分析重要有三方面。
内外环境变化引起公司经营战略和目的变化，需要增长哪些新职能？
哪些原有职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并？
哪些是决定公司经营核心性职能？
明确后应置于组织构造中心地位。
分析各种职能性质及类别。
3.组织决策分析：
其要考虑因素有
决策影响时间
决策对各职能影响面
决策者所具备能力
决策性质
4.组织关系分析：
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
规定别人予以何种配合和服务？
她应对其她单位提供什么协作和服务？
5.
简述组织变革实行程序和方式
为了使公司适应外部环境及内部条件变化，顺利地成长和发展，应当及时对公司组织构造进行调节和改革。
变革程序和环节如下：
组织构造诊断。
其中涉及：
通过调查理解和掌握组织构造现状和存在问题。
工作岗位阐明书
组织体系图
管理业务流程图
实行构造变革：
1.公司领导者应善于抓住组织构造需要变革征兆及时进行变革。
征兆重要有如下几点：
公司经营业绩下降
组织构造自身病症显露
员工士气低落
2.公司组织构造变革方式涉及：
改良式变革爆破式变革筹划式变革
3.排除组织构造变革阻力：
由于改革冲击咱们已习惯了工作办法和已有业务知识和技能，使她们失去工作安全感，一某些领导与员工有因循守旧思想，不理解变革是公司发展必然趋势。
故而变革常招致各方面抵制和反对。
为保证变革顺利进行，应事先采用如下相应办法：
让员工参加组织变革调查、诊断和筹划，使她们充分结识变革必要性和变革责任感。
大力履行与组织变革相适应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位。
大胆起用年富力强和具备开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。
3）
公司组织构造评价：
对变革后组织构造进行分析，考察变革效果和存在问题，修正变革方案，为后来调节和变革做好准备。
6.
简述组织构造整合根据及过程。
公司构造整合根据：
构造整合重要在于解决构造分化时浮现分散倾向和实现互相间协调规定。
由于通过构造分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位职责明确，也必然产生出各自不同规定。
在这种状况下，就会浮现某种限度矛盾及互相间重复交叉和冲突，组织成员间还会浮现离散现象，这就需要通过有效综合或整合，使公司组织上下畅通、左右协调。
公司构造整合过程：
拟定目的阶段
规划阶段
互动阶段
控制阶段
7.
简述公司人员规划内容和作用。
公司人力资源规划内容：
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义泛指各种类型人力资源规划，狭义是指公司人员规划。
狭义人力资源规划按年度编制筹划有人员配备筹划、人员补充筹划、人员晋升筹划
广义人力资源规划按年度编制筹划有，除涉及狭义外还涉及人员培训开发筹划、员工薪酬勉励筹划、员工绩效管理筹划、其她筹划（员工劳动组织筹划、员工援助筹划、劳动卫生与安全生产筹划、员工职业生涯筹划等）
公司人力资源规划作用：
满足公司总体战略发展规定。
增进公司人力资源管理开展。
协调人力资源管理各项筹划。
提高公司人力资源运用效率。
使组织和个人发展目的相一致。
8.
请对公司人员规划环境进行分析。
有内部及外部环境之分
外部环境涉及：
经济环境，其重要影响体当前经济形势和劳动力市场供求关系上。
人口环境，其因素涉及：
社会或本地区人口规模，劳动力队伍数量、构造和质量等。
科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备应用等
文化法律因素，个人基本信念、价值观、政府关于劳动就业制度、最低工资原则等影响因素。
内部环境涉及：
公司行业特性
公司发展战略
公司文化
公司人力资源管理系统
9.
简述人力资源预测内容、原理和作用。
原理：
惯性原理、有关性原理、相似性原理
公司人力资源预测内容分为：
公司人力资源需求预测
公司人力资源存量（公司人力资源自然消耗和自然流动）与增量（随着公司规模扩大，行业调节等发展变化带来人力资源上新需求）预测
公司人力资源构造预测
公司特种人力资源预测
公司人力资源预测作用是，在服从组织战略目的前提下，通过预测人员需求，采用办法保存和吸引公司对口人才，从而获得和保持公司竞争优势。
其作用重要体当前对组织方面和对人力资源管理方面贡献上。
10.
分析人力资源需求预测影响因素。
顾客需求变化（市场需求）
生产需求（或公司总产值）
劳动力成本趋势（工资状况）
劳动生产率变化趋势
追加培训需求
每个工种员工移动状况
旷工趋向（或出勤率）
政府方针政策影响
工作小时变化
退休年龄变化
社会安全福利保障
11.
列举并简述你所懂得人力资源需求预测分析办法。
可分为定性预测和定量预测两大类
定性预测：
经验预测法：
是运用既有情报和资料，依照关于人员经验，结合我司特点，对公司人员需求预测。
可采用自下而上即由直线部门经理向自己上级主管提出用人规定和建议，征得上级批准；
自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目的和建议，然后由各级部门自行拟定用人筹划。
描述法，是指人力资源筹划人员可以通过对本公司组织在将来某一时期关于因素变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出公司将来人力资源预测规划。
德尔非法，又称专家评估法，普通采用问卷调查方式，听取专家对公司将来人力资源需求量分析评估，并通过多次重复最后达到一致意见。
第一轮：
提出预测目的和规定，拟定专家组，准备关于资料，征求专家意见。
第二轮：
简要扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整顿。
第三轮：
修改预测成果，充分考虑关于专家意见。
第四轮：
进行最后预测，在第三轮记录资料基本上，请专家提出最后意见及根据。
这种办法既可用于公司整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，她目的是通过综合专家们意见来预测某一领域发展状况，适合于对人力需求长期趋势预测。
定量预测：
转换比率法
人员比率法
趋势外推法
回归分析发
经济计量模型法
灰色预测模型法
生产模型法
马尔可夫分析法
定员定额分析法分为：
工作定额分析法、岗位定员法、设备看守定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
计算机模仿法
12.
列举并简述你所懂得人力资源供应预测分析办法。
分为内部供应预测和外部供应预测：
人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取公司每个员工晋升、调动、辞退等信息，能确切反映员工流动信息。
针对不同人员可分为：
技能清单、管理才干清单。
管理人员接替模型
马尔可夫模型
13.
如何进行公司人员供需平衡分析？
公司人力资源供求关系有三种状况：
人力资源供求平衡；
供不不大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；
供不大于求，公司设备闲置，固定资产运用率低，也是一种挥霍。
当供不应求时，要依照详细状况选取不同方案以避免短缺现象发生。
将符合条件，而又处在相对富裕状态人调往空缺位置。
如高技术人员浮现短缺，应拟定培训和晋升筹划，在公司内部无法满足规定期，应拟定外部招聘筹划。
如短缺现象不严重，且员工乐意延长工作时间，则可以依照《劳动法》规定，制定延长工时恰当增长报酬筹划。
提高公司资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器代替人力资源格局。
制定聘任非全日制暂时用工筹划，如返聘已退休者，或聘任小时工等。
制定聘任全日制暂时用工筹划。
解决公司人力资源过剩办法有：
辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工。
合并关闭某些臃肿机构。
勉励提前退休或内退。
加强培训工作，提高员工整体素质。
减少工作时间，减少工资水平。
减少工作完毕量，减少工资水平。
14.
简述制定人员规划应遵守原则及详细制定程序。
原则：
保证人力资源需求原则。
与内外环境相适应原则。
与战略目的相适应原则。
保持适度流动性原则
制定程序
调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息。
依照公司或部门实际状况拟定其人员规划期限，理解公司既有人力资源状况，为预测工作准备精准而翔实资料。
在分析人力资源需求和供应影响因素基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测。
制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出各种详细调节、供不不大于求或供不大于求政策办法。
人员规划评价与修正。
对实行过程及成果进行监督、评估，不断调节规划。
15.
简述人力资源信息系统内容与作用。
人力资源信息系统是计算机用于公司人事管理产物，它是通过计算机建立、记录公司每个员工技能和体现功能模仿信息库。
针对不同人员，又可分为如下两类：
技能清单，针对普通员工重要涉及如下资料：
员工工作岗位、经验、年龄等
简介员工技术能力、责任、学历
对员工工作体现、提高准备条件等评价
对员工近来一次客观评价，特别对工作体现评价
管理才干清单，集中反映管理者管理才干及管理业绩，为管理人员流动决策提供有关信息。
其重要内容涉及：
管理幅度范畴、管理总预算、下属职责、管理对象类型、受到管理培训、当前管理业绩等。
人力资源信息系统可以详细记录公司内部人员知识和技能状况，可以使公司更加合理有效使用人力资源。
人力资源管理师课后习题
第二章招聘与配备
一.
简述员工素质测评基本原理、类型和重要原则。
原理：
个体差别原理人与人不同
工作差别原理岗与岗不同
人岗匹配原理
人岗匹配涉及：
工作规定与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
员工素质测评类型：
选拔性测评目：
选拔先进员工特点：
a.强调测评区别功能。
b.测评原则刚性。
c.测评过程强调客观性。
d.测评指标具备灵活性。
e.成果体现为分数或级别。
开发性测评目：
以开发员工素质
诊断性测评目：
理解现状或查找根源特点：
a.测评内容或精细或广泛。
b.成果不公开。
c.有较强系统性。
考核性测评目：
鉴定或验证与否具备限度特点：
a.概括性。
b.成果规定有较高信度与效度。
员工素质测评重要原则：
客观测评与主管测评相结合
定性测评与定量测评相结合
静态测评与动态测评相结合
素质测评与绩效测评相结合
分项测评与综合测评相结合
二.
简述员工素质测评量化重要形式和测评原则体系。
员工素质测评量化重要形式：
（详细内容看书P76选取题）
一次量化与二次量化
类别量化与模糊量化
顺序量化、等距量化与比例量化
当量量化（权重）
员工素质测评原则体系：
（详细内容看书P79--84理解）
素质测评要素，普通由原则、标度和标记3个要素
测评原则体系构成，分为横向和纵向构造2方面（内容看书P81--82选取）
测评原则体系类型，：
a.效标参照原则体系，是根据测评内容与目而形成原则体系，普通是对测评对象内涵直接描述或诠释。
b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延比较而形成测评原则体系。
三.
简述品德测评、知识测评和能力测评内容和办法。
品德测评：
FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析考核性测评办法。
问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、以便、高效办法。
（16PF、EPQ、MMPI）
投射技术测评法，其特点a.目具备隐蔽性。
b.内容非构造性与开放性。
c.反映自由性。
知识测评：
是对人们掌握知识量、知识构造与水平测量与评估，把认知目的由低到高分为6个层次。
依次为：
知识、理解、应用、分析、综合、评价。
能力测评：
分为普通能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
四.
简述素质测评准备、实行、成果调节和综合分析环节和办法。
素质测评准备：
收集必要资料
组织强有力测评小组
测评方案制定a.拟定被测评对象范畴和测评目。
b.设计和审查员工素质能力测评指标和参照原则。
c.编制或修订员工素质能力测评参照原则。
选取合理测评办法普通采用4个指标即效度、公平限度、实用性和成本。
素质测评实行：
测评前动员
测评时间和环境选取
测评操作程序涉及测评指引到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）
素质测评成果调节：
引起测评成果误差因素
测评指标体系和参照原则不够明确
晕轮效应
近因误差
4）
感情效应
5）
测评人员训练局限性
测评成果解决惯用分析办法
集中趋势分析惯用有算术平均数和中位数
离散趋势分析
有关分析
因素分析
测评数据解决
综合分析测评成果：
测评成果描述分为数字和文字描述
员工分类原则有2种调查分类原则和数学分类原则
测评成果分析办法3种
要素分析法是依照每个测评指标测评成果，再根据素质测评参照原则内容，进行要素分析一种办法。
综合分析法是对测评指标进行加权解决，计算指标加权平均数，综合分析测评成果一种办法。
曲线分析法
五.
阐明面试内涵、类型、发展趋势以及基本程序。
面试内涵，面试是指在特定期间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好目和程序，进行面谈、互相观测、互相沟通过程。
其特点：
以谈话和观测为重要工具
面试是一种双向沟通过程
面试具备明确目性
面试是按照预先设计程序进行
面试考官与应聘者在面试过程中地位是不平等
面试类型
依照面试原则化限度，可分为构造化面试、非构造化面试、半构造化面试。
构造化面试是指依照预先拟定题目、程序和评分原则进行面试，规定做到程序构造化、题目构造化、和评分原则构造化。
依照面试实行方式，可分为单独面试与小组面试。
依照面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。
依照面试题目内容，可分为情景面试和经验性面试。
面试发展趋势
面试形式丰富多样从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非构造化到构造化面试。
构造化面试成为面试主流
提问弹性化
面试测评内容不断扩展
面试考官专业化
面试理论和办法不断发展
面试基本程序
面试准备阶段
制定面试指南
准备面试问题
评估方式拟定
培训面试考官
面试实行阶段
关系建立阶段
导入阶段
核心阶段
确认阶段
结束阶段
面试总结阶段
综合面试成果a.综合评价。
b.面试结论（看书P106）
面试成果反馈a.理解双方更详细规定。
b.关于合同订立。
c.对未被录取者信息反馈。
面试成果存档
面试评价阶段，总结经验，为下一次面试设计做准备。
六.
简述面试常用问题与实行技巧。
面试中常用问题：
面试目不明确
面试原则不详细
面试缺少系统性
面试问题设计不合理
面试考官偏见
第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力
面试实行技巧（看看P109-110）
充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通
七.
简介构造化面试实行程序和开发办法。
（开发办法未总结）
构建素质模型
组建测评小组
从招聘岗位先进任职人员中选出一定人员构成测验样本。
对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员素质特性
将测评成果进行综合，列出招聘岗位素质表
将岗位素质表中各个素质进行分级，构建素质模型。
设计构造化面试提纲
拟定素质测评指标
请专家针对每一种测评指标设计出一系列问题，形成问卷。
将问卷发给该岗位某些员工，进行预测，检查其有效性。
编写构造化面试大纲。
制定评分原则即级别评分表
培训构造化面试考官，提高构造化面试信度和效度
规定考官具备有关专业知识
规定考官有丰富社会工作经验
规定考官掌握有关测评技术
规定考官具备良好个人品德和修养
构造化面试及评分
决策
八.
简述行为构造面试内涵和问题设计规定。
行为描述面试实质：
考官通过行为描述面试要理解2方面信息。
一是应聘者过去工作经历。
二是理解她对特定行为所采用行为模式。
其实质如下：
用过去行为预测将来行为
辨认核心性工作规定
探测行为样本
行为描述面试假设前提
一种人过去行为最能预测其将来行为。
说和做是截然不同两码事。
行为描述面试要素
情景，即应聘者经历过特定工作情景或任务。
目的，即应聘者在这情景当中所要达到目的。
行动，即应聘者为达到该目的所采用行动
成果，即该行动成果，涉及积极和非积极成果，生产性和非生产性成果。
九.
简述招聘决策中群体决策办法。
建立招聘团队，由公司高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富员工代表构成。
构成团队后可采用各位招聘人员互相评价办法来拟定各自评价权重。
实行招聘测试，依照招聘筹划进行各种测试，如笔试、面试。
作出聘任决策，依照评分表中排名成果作出决定。
十.
简述无领导小组讨论概念、类型、原理和优缺陷。
无领导小组讨论概念：
是指由一定数量一组被评人（6～9人），在规定期间内（约1小时）就给定问题进行
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