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量化指标
量化指标
量化指标的基础是对指标进行科学论证、认真测算和广泛征求各方面意见。
保证指标的科学性是“量化指标”的首要前提。
量化指得是可衡量，而非一味的数量化
基本的方法是SMART原则！
1.确定用什么指标衡量工作业绩
2.确定指标的计算方法，不要忽视这一点，因为很多指标都有多种计算方法，甚至也可以改良！
3.确定指标的具体目标值是多少？
4.针对该项指标的评价方法，通俗的讲就是实际值超出或未达时如何计分或奖罚！
考核指标可分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。
具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。
考核是业绩管理中最受关注的难点之一，尤其是那些难以量化的工作和岗位。
对此，目前大多数企业采用的考核方式一般有二：
一是模糊考核，根据主管对员工日常工作表现的印象和员工满意度调查的结果来进行一个比较主观的评价；二是硬性量化，想方设法通过打分的形式进行量化。
这两种方法的结果是，模糊考核容易造成员工为了得到较好的成绩，将主要精力放在了人际关系的处理上；而过分强调量化则使指标为了分解而分解，会造成目标制定的偏颇。
那么，对于那些不能或不宜量化的工作，究竟应该怎么考核呢笔者以为应遵循以下原则进行考核尽可能通过流程化来进行转化，不能流程化的尽可能通过行为化来进行转化，不能行为化的就用制度或企业文化来约束。
目标如何流程化
任何企业都有职责非常单一的岗位，如：
人力资源部的培训经理、保安部的保安员等等。
像这样的岗位，如果仅仅用一个结果指标去衡量它的全部工作内容，对整个工作过程就很难掌控。
因此，对类似岗位就可以考虑通过对工作流程的考核来规范工作行为。
以人力资源部的培训专员为例，他的工作主要是围绕着培训业务流程来运作的，如果根据培训这个流程来进行考核，每一个流程都达到公司设定的目标，整体工作的最终结果就能够保证（见下表）。
行为怎样做目标
有些工作并不是一个系统的流程，那就可以将他的工作转化为工作行为，对他的工作行为进行考核。
比如：
部门经理与部属之间的沟通，企业要对部门经理的这项工作进行考核，就可以根据企业的实际情况进行行为化设计。
假如：
在一个企业中，部门经理与部属之间的沟通经常是通过部门会议来进行的，那么这项指标就可以设计为：
本月举行至少2次部门内部交流会；如果部门经理与部属之间的沟通是通过个别谈话来进行的，指标即为：
本月部门经理至少与80%以上员工进行一次30分钟以上的面谈。
再如：
对办公用品采购工作的考核，就不能仅仅考核采购量和采购成本这些量化指标，还应该考核供应商档案管理、供应商比价纪录等流程化和行为化指标。
这些指标的考核可以保证采购人员对供应商的选择是经过货比三家的，对于供应商之间的交易情况有详细的记录，保证后期交易的延续和成本的控制。
以行为设定目标时，一定要注意设定可衡量的标准，否则将流于形式。
文化也能考核
企业文化在企业的任何阶段都对企业的运营管理发挥着举足轻重的作用。
对于那些不具备现代管理理念和管理制度的企业来说，文化是指导员工工作行为非常重要的导向标。
对于那些拥有比较完善考核体系的企业来说，文化是为考核制度防漏补缺的混凝土。
一个企业的考核制度再完善，也不可能涵盖到员工的所有行为，在这个时候就可以利用文化和制度这把利尺来进行衡量。
如果发现员工的某个行为违背了公司的文化导向和制度规范，就应该立即对这种行为加以制止，并根据制度规定给予处罚；同样如果员工的某个行为非常符合企业的文化导向，并且是企业希望其他员工能够进行学习的，那么就可以通过工资晋级或奖金的形式来予以表彰，并通报全体员工。
在年度绩效评比中，根据员工一年的处罚和表彰纪录，对员工年度考评总分进行适当的加分或减分。
企业通过这样的做法向员工传递企业认可和不认可什么样行为的信息，既通过考核规范了员工的行为，又进一步强化了员工对企业文化的认知。
当然，企业考核的目的是为了实现企业的经营目标，不论是采取量化，还是通过流程化或行为化来对员工进行考核，都是要引导员工的行为指向企业的总体目标并创造整体绩效。
SMART原则:
该原则是在工作目标设定中,被普遍运用的法则.
序号
原则要求
正确的方法
错误的方法
1
具体的specific
切中目标，适度细化，随情景环境变化
抽象的，未经细化，复制其他情况中的指标
2
可度量的measurable
数量化，行为化的，数据或信息具有可获得性
主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得
3
可实现的attainable
在付出努力之后可以实现，在适当范围内可以实现
过高的目标，员工经过艰苦努务也难以达到
4
现实的releveant
设定的目标要和该岗位的工作职责相关联
假设的，无法观察或证明的
5
有时限的time-bounding
可以采用时间单位计量，关注产出效率
不考虑时效性，时间概念模糊，期限过于漫长
什么是KPI（关键绩效指标）
2008-10-16网络【字体：
大中小】【我来说两句】
什么是KPI关键绩效指标KPI关键绩效指标是什么意思
KPI（KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标）
什么是关键绩效指标
企业关键绩效指标（KPI：
KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标的特点
来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
建立KPI指标的要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。
比如，审核这样的一些问题：
多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI设计的基本方法
目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤：
1、确定个人/部门业务重点。
确定那些因素与公司业务相互影响；
2、确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职
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