企业诊断企业组织诊断知识页Word格式文档下载.docx
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最后，我要表达对太太JoAnn的感激，她是我支撑与鼓励力量，永不间断的来源。
她和我儿子Natan协助我对此计划保持乐观。
仅以本书献给他们、给我的父亲、我的兄弟和给我怀念的母亲JoanKantHarrision。
注一：
「行为科学」这个名词是包括了社会及行为科学。
除非有特别注明，否则本教科书内的例子其来源均是我个人的经验、我的同事、商业刊物和其它出版品。
第一章诊断的步骤与方法
本章的目的在检视组织诊断的主要特性，以及它在组织发展和行为科学等取向中的应用。
我将介绍组织诊断的三个部份：
（1）咨询程序-与组织成员共同规划和执行诊断的研究，并提出所发现的结果。
（2）解释-定义组织成员所提出的问题，界定研究议题；
并对发现的结果做出解释。
（3）方法-搜集并汇整相关的诊断资料。
前言
组织诊断是运用行为科学中的观念和方法去评估组织现况和找寻增进组织效能的过程。
诊断可有许多种形式：
个案一：
有一家私人的行为科学顾问公司，接受一家大型运输公司高阶团队的要求，研究这家公司的整体结构。
该公司的高阶主管由于要处理许多分店的小问题而感到工作负担过重，因而寻求顾问的建言，以减少高阶主管决策的负担，并改善各营运单位的协调机制。
个案二：
一家公立慈善机构的负责人要求该机构人力资源部门主管协助高层人员能更有效率的一起工作。
这位人力资源专家先访谈了执行委员会的成员，以筹备一个场外（不在组织内）的研讨会，来改善执行委员会内的团队工作效率。
个案三：
一位心理学教授对一家制造工厂进行一项员工调查研究，这个调查是由工会及工厂管理部门共同推动计划的一部份，此计划目的是增加员工的工作满意度及成就感。
以上所提到的例子均牵涉到接受诊断的业主要求由顾问给予建言。
业主（client）–如同个案一中的高阶团队和个案三中提到的工会及管理部门代表，他们都是赞助诊断咨询研究以及必须为执行建言负责的人。
因此，业主在定义诊断咨询目的及厘清组织与顾问间的关系上扮演一个关键角色。
在上述三个个案中，业主向有受过行为科学训练的顾问求援，他们假设自己所面对的问题或挑战都是有关于人、部门团体和组织的安排，而非主要业务或技术上的问题。
业主通常在一开始时会提出如下问题：
--员工的离职率、工作压力及健康问题、低落的士气、不良的工作品质、不爱惜设备和低的生产力。
--冲突和紧张使得人员与部门逐渐走向极端、误解和沟通不良。
--各部门间工作流程衔接不上，任务推动不下，交期经常延误与危机，繁文缛节与官样手续，责任重迭造成浪费。
--机会的错失（例如：
促销活动失败），缺乏创新与新的点子，有力的外部团体（例如，主要客户）或监督机构（例如，董事会）对组织不满意，组织无法根据变动的外在情势做调整（例如，科技与市场）。
在其它的个案中，业主也许会要求顾问评估其组织在某些方面的运作是否良好，例如:
员工的技术是否符合其生涯发展的需求；
或者业主会要求如何改善某些方面的绩效，例如技术创新、创造力、生产力、品质或技术改变时的弹性。
对这些主题的关心与问题，已导致包括公共部门如学校、医院、市政府和军队；
私人机构如制造业、银行和零售商；
非营利机构如慈善机构及宗教团体；
还有合作社团体和社区，转向专业的企管顾问及采纳变革计划。
对于业主而言，这些行为科学的顾问（consultants）是在组织发展、应用研究、人力资源、或相关领域方面的专家，他们因应组织的请求对组织成员提供建言以及其它的服务（参阅Steele,1975；
Tilles,1961；
Turner,1982有关顾问咨询程序）。
除了具备了解和探索组织生命的技巧外,这些顾问通常擅长给与建议与团队合作。
在大型组织中，这些顾问可受雇于咨询部门中（例如：
在上述个案二的人力资源部门），或属于契约方式的外聘顾问（例如：
在上述个案一与个案三）。
外聘顾问通常是顾问公司的成员，或是专精于组织研究与咨询辅导的大学教授。
在以上所述各案例中，顾问（或实务专家）主导诊断工作，以了解业主最初所提问题或挑战的本质和原因,并确认组织的其它问题和机会,并发掘解决问题的方法和改善组织的效能。
在诊断中，他们对业主组织内部现况与更好的预期（例如：
已改善的各营运单位间之协调，已改善的团队绩效）做一比较，并依据某些标准（例如：
员工满意度）评估组织效能。
而且，每个诊断研究都是为了找出如何缩小现状与理想状态之间差距的方法。
根据诊断中的发现，顾问建议改变一个或多个主要的组织特征。
这包含经营目标及策略（例如：
新产品开发）；
成员的技能、知识及态度（例如：
团队中的人际技巧）；
人际和群际过程（例如：
领导型态）；
组织结构（例如：
事业部组织到功能别组织）以及工作技术。
此外，他们可能会建议大规模的介入（intervention）以达成上述变革，这些介入包括训练计划及工作坊、冲突的调解，重新定义工作的职责，改变薪资与其它报酬制度和工作再设计的技巧（参阅以下〝组织发展的介入〞）。
本书的规划
第一章对组织诊断做描述，并解释此对行为科学咨询顾问的贡献。
然后说明有效的诊断取决于顾问与组织成员共事的过程与关系的管理，对组织问题及诊断的发现做适当的解释，并选择适当的方法收集与汇总诊断数据。
第二章以开放系统来代表一个组织的模型架构，并展现此模型如何帮助顾问选择诊断的主题，发展出评估组织效能的标准，并决定采取何种步骤以帮助业主解决问题和改进组织效能。
第三章到第五章解释如何诊断个人的态度和行为（例如：
工作努力），群体层次的因素（例如：
决策、人际关系），以及更广泛的组织型态。
第一章到第五章的结尾都提供了学生一些练习。
第六章针对咨询顾问的任务，探讨诊断的目标和条件，并检视顾问所面对的道德和专业议题。
在本书的附录中，提供更多详细的诊断工具，并推荐读者能够进一步发展出自己的诊断技巧及学习更多有关组织诊断的知识。
有关本书更详细的概要，可阅读每章的前言部份与在第六章的”诊断目标”章节中获得。
诊断的运用
诊断及组织发展
诊断是组织发展的一个重要部份–组织发展包含行动研究和计划性变革（Huse&
Cummings,1985）。
上述二个术语意指顾问运用行为科学知识协助客户改善组织效能的努力。
组织发展咨询顾问与业主及其成员一起共同规划诊断的研究，收集与分析资料，提出所发现之事实结果，针对发现结果规划行动方案（Nadler,1977）。
在本章前言所引述的诊断个案，均属组织发展活动的部份。
如同这些个案所建议的，组织发展咨询顾问通常寻求改进基本的组织特征，诸如沟通和员工动机,而非只尝试解决短期的问题。
因此，他们试图建立组织处理未来问题与挑战的能力（参阅第六章〝诊断目标〞）。
组织发展的阶段虽然在实务上各组织发展活动是重迭且互动的，但将整个组织发展计划的活动区分为七个主要阶段还是很有助益的（Kolb&
Frohman,1970）：
接触（scouting）--顾问和业主在没有签约前相互的认识。
若有必要，顾问尝试了解业主及其组织成员是否做好准备，以及是否能够依循诊断计划来改变其行为与他们的组织。
此外，顾问对组织的需求、问题与能力有了第一个印象，并决定此项目是否符合顾问的资源（例如：
时间与人员）、能力与利益。
进入（entry）--顾问与业主协商对诊断项目的期望，并将其纳入正式合约，订下顾问活动的时程和本质；
双方需提供的人力和设备；
合作的方式和所有项目参与者所期望的利益。
诊断（diagnosis）--顾问收集有关组织问题与挑战的本质与来源的信息，分析这些信息，检验可能的解决方法，考量各种改善效能的方案，提供诊断发现给业主（有时给组织的其它成员）；
此阶段可能在以下两个阶段前完成，也可能与以下两个阶段交错进行。
规划（planning）--在项目的行动阶段，顾问与业主共同建立诊断目标，并规划解决问题及改善效能必须采取的各种介入行动。
行动（action）--在顾问的协助下，业主执行上述各项行动计划。
评估（evaluation）–业主与顾问共同评估上述行动的影响，并考量进一步的行动。
在理想情况下，应由独立研究人员来评估此项目成果。
结束（termination）–如无进一步的行动计划，即结束项目。
若业主或顾问任何一方对此项目不满意时，此项目也将提早结束。
组织发展的介入根据诊断的发现，在组织发展规划阶段，业主与顾问在许多可能的介入中做选择（参阅Beer,1980；
Bennisetal.,1976；
Burke,1982；
Huse&
Cummings,1985；
Tichy,1983有关调查）。
这些介入可能针对下列一个或多个目标型态：
成员（members）--透过训练计划与课程（例如；
以下在西南医疗体系的管理人员发展计划案例），改变或选择新技能、态度与价值观；
召募、选才、谘商与人员安置、压力管理与身体保健计划等。
行为及过程（behaviorandprocesses）--改变互动过程，诸如：
决策制定、领导、透过敏感度训练的沟通与团队建立（例如：
案例二），过程谘商（参阅以下），第三者介入的冲突解决；
对自我诊断和行动计划之调查回馈。
组织结构和技术（organizationstructureandtechnologies）--工作再设计（例如：
案例三），行政程序、奖酬机制、分工与协调机制（参阅第四章），引进新工作流程（例如：
汽车厂的工作团队取代装配线员工）。
组织目标、策略与文化（organizationalgoals,strategiesandculture）--透过工作坊和作业活动（例如：
第五章〝开放系统的规划〞），宣布清晰的目标与形成策略，以因应市场与其它外在的各种情况；
改变公司文化（价值观、行为规范与信念），以配合策略和环境情况。
个案研究下列个案描述组织发展项目的诊断阶段，以及在规划阶段的建议。
它阐示顾问将业主所提出的问题再重新定义，与诊断导致行动建议的方法。
西南医疗体系（SouthwesternHospitalSystem，简称SHS）是由十二家医院所组成的非营利连锁医疗系统，当高层管理阶层向一个以大学教授为主的顾问团队求助时，已经面临严重的财务危机。
由于当地企业的医疗保险不再与西南医疗体系签约，这原本占其营业收入的30%，此将加剧其长期财务恶化。
顾问团建议由他们进行广泛的诊断研究，而非仅于解决立即的危机。
当研究的范围和特性达成协议后，顾问们将建构其诊断研究，包含了会威胁SHS长期生存的潜在经营管理和组织的问题。
在更广泛的分析架构指引下（如同第二章所述），他们收集了SHS财务与组织环境以及其主要的组织要素数据，其中包括：
--SHS经营管理者对组织使命、目标和长期策略的观点。
--SHS经营管理者的风格（参与度、弹性、沟通的开放程度）
--管理结构和程序（例如冲突解决的程序、决策的制定、沟通模式、工作协调的机制…等等）
--SHS的组织绩效和产出。
这些顾问访谈了各医院的院长、各科室主任、护士长，和十四位总部幕僚人员。
他们也研究组织的相关文件、在旁观察进行中的行政会议和管理工作，并进行一份员工意见问卷调查。
问卷的内容涉及工作满意度、SHS的组织目标、冲突解决的做法和非正式的工作关系等。
在分析这些数据后，这些顾问的结论认为SHS的管理者在组织进行外部环境分析及其后的规划能力必须加强。
他们也发现SHS需要一个更有弹性的组织结构，使西南医疗体系对不确定的环境能有更好的反应（参阅第四章）。
因此，顾问们建议SHS在各医院与总部之间采用新的协调方式，设计一个策略规划方案；
并且着手进行一个管理人员发展计划，以训练管理者以更专业的方式来处理其工作。
在诊断阶段外的诊断行动许多组织发展计划并非如上述七个阶段依序执行，而是交错进行。
另外，顾问经常在此计划的其它阶段进行诊断行动。
例如，在接触阶段去体会组织内的人际互动过程，顾问可能在初步接触时非正式地仔细观察业主与组织其它成员之间的互动情形。
同样地，他们也会借着参观组织的工作场所，留意员工工作环境、士气与绩效等被忽略的征兆。
例如，通常有经验的顾问在走过公司总部后，会注意到办公室的人员并未将自己工作场所个人化，例如放置家人的照片与办公桌的摆设，这是很平常的。
顾问会去了解这趋势是否反映了员工对公司的认同度较低，或者公司政策不允许这么做。
在接触阶段，顾问通常会访谈组织中一些重要的人员，来多了解这个组织，并评估他们对顾问所提出计划的态度。
他们也会阅读任何可得到的与公司历史、目标、现况的营运相关文件。
根据这些数据，顾问通常会对组织的需求、优势、改善与变革的能力做一初步的诊断。
此一初步的诊断对于项目进一步的发展是相当重要的。
有经验的顾问会试图尽早确定组织成员是否愿意配合比较正式的诊断计划，同时了解组织成员是否有意愿或能力达成决策，并执行后续行动。
藉由和业主讨论彼此的第一印象，顾问可以调整本身与业主的期望，以免事后造成双方关系不良的挫折感。
以常理而言，诊断也带来了组织发展中的行动阶段，因为此行动介入了组织日常的事务（Argyris,1970）。
这项诊断过程要求员工表达他们对工作及组织的态度，这是鼓励员工检视他们对组织的感觉，思考组织的运作，并且或许引导他们期望管理者将采取行动以来改变现况。
例如在程序谘商（Schein,1969）中：
顾问对组织的团队运作提出响应，以提升团员此运作过程的体验，并协助改善这些过程。
同样地，在一个开放系统的计划中（参阅第五章），顾问协助管理者诊断其组织所处的环境，以帮助其决策的制定和策略的形成。
随着顾问和业主进行到评估阶段时，许多在诊断阶段中所引发的问题也变得重要，双方试图确定某些介入所造成的影响。
依照此评估，业主与顾问或许协商进入另一个诊断、规划与行动阶段的循环。
组织成员对诊断的参与
优势与劣势许多组织发展计划与其它的诊断工作可被认定为〝以顾问为中心〞（consultant-centered）的诊断，因为从诊断到规划一系列阶段中，顾问要担负计划大部份的指导的责任，甚至负责所有的介入和监督计划的进行。
因为诊断需要技术性技巧，因此常变得以顾问为中心。
一旦所提的计划获得核准，业主与组织内其它成员通常不是那么积极参与，一直到他们计划结果被提出。
顾问通常偏好这种诊断方式，因为这似乎比较单纯、也比较适合客观精确的研究。
然而，诊断者经常会在提出报告后发现业主倾向将这些研究发现视为不相关，或认为极度具有威胁性，而不愿意针对发现而采取行动（参阅第六章，Block,1981;
Turner,1982）。
相对的，以顾客为中心（client-centered）的诊断，则在研究中许多阶段都会让业主或其指定的人员参与（Lawler&
Drexler,1980；
Turner,1982），这个方式的好处，在于当组织成员积极参与收集及分析诊断资料时，可以随时提供他们对组织的见识与经验。
此外，参与通常会使员工更重视这项研究的重要性，也会更信服及突显此研究成果。
成员愿意评估自己工作的可能性也会因参与而提高。
这些日常自我评估的能力将能帮助组织应付快速变迁的社会、技术与经济环境（Nadleretal.,1976；
Torbert,1981；
Wildavsky,1972）。
但另一方面，成员主动地参与诊断的工作可能会影响研究的客观性，也会使他们恐惧他们的自白或行为没有被保密。
自我诊断（Self-Diagnosis）组织的成员在没有专业顾问的协助下，也有能力进行自我诊断，如果他们对自我分析与批评是开放的，如果他们之中有些成员具备信息收集和数据分析所需的技能。
在此有一个自我诊断的实例（Austinetal.,1982,9.20）：
某家青少年服务机构的执行长，指派一个活动考核委员会，针对该机构所提供的服务进行一般性的评估，并提出改善这些服务绩效的建议。
委员会成员包含实际参与谘商服务案件的工作人员、督导、行政主管与几位执行董事。
执行长则在委员会担任委员会的顾问，他对于如何来进行这样的一个研究计划也相当的专业。
她要求委员会的成员首先检视此机构的柜台服务，因为它是整个机构营运的核心，同时机构的正式员工离职率居高不下。
除了检视柜台业务的运作之外，这个委员会的成员也决定要调查顾客是否获得适当的服务。
他们花了3个月以上的时间访谈柜台的正式员工与义工及顾客，主要的发现是对顾客的谘商转介上出现长期的延迟。
他们查出这些延迟归咎于柜台主管，他是位兼职人员，管理许多员工，而多半是义工。
另一原因为柜台员工所负责的文书建档工作负担过重。
这些文书作业是捐款单位所要求的，而不属于顾客服务方面的工作。
为了提升柜台员工的满意度，进而降低离职率，委员会建议柜台主管的职务应改为全职，同时减少柜台的文书工作。
最后，执行长接受了这个建议，并要求委员会针对如何精简建文件流程与减少文书工作做进一步的研究。
诚如上述案例所示，在自我诊断的过程中，组织的成员暂时担负起原本属于企管顾问的任务。
在本书或其它书籍中提出的诊断模式与研究技巧都可以运用在自我诊断中。
对于有意进行自我诊断的人或担任顾问工作的人必须能处理诊断时之人际关系的技巧，并且能对团体及个人提出发现，同时具备资料收集及解读诊断资料的能力。
与其它组织研究类型之比较
另一个了解诊断的方法，就是与其它形式的组织体研究做比较。
根据这里的定义，诊断并不包含由政府机构、稽核长、巡察人员、记者及授与专业证照的机构（例如：
学校）所执行的研究计划。
这些计划通常并非依据行为科学的模式及方法，而他们的赞助者、目标、假设及研究者与目标组织的成员之间的关系等方面均与诊断有所不同。
诊断和评估研究（evaluationresearch）有更多共通之处。
在评估研究中，行为科学研究在医疗健康、教育、社会福利等领域中对于社会性计划的规画、监督及评估其影响与成本有所贡献。
和诊断一样地，评估研究具有实务导向，且将重心放在效能上。
但是诊断
--运用许多效能的定义，而非专注于项目对某个目标群体的影响（例如：
阅读准备计划对学前儿童之影响）。
--较重视生产物品或提供服务的组织本身，而非组织对业主及顾客的影响。
--全面性地检视营运、程序及架构，而非专注于项目是否依照计划进行。
组织评鉴（organizationalassessment）这个名词，有时候是指透过社会科学研究技术来收集有关组织的有用数据（Lawleretal.,1980）。
诊断即是一种评估数据的运用，但评估也可以用在其它的用途上，如协助公司机构制订政策和分配经费（例如：
帮助减少工作压力），或针对组织的变量（例如：
决定工作满意度的因素）进行学术性研究。
诊断和非应用性、学术性的组织研究大不相同，因为前者的研究重心是对业主的组织提供立即有用的结果。
不同于学术性研究，
诊断性研究：
--专注于找出问题或状况的原因，而此原因是很容易被改变的，即使从研究者的观点而言，这些并非最重要或最有趣的研究。
--在研究过程当中，鼓励组织的成员一同参与研究。
--或许需要运用中看、非系统化的研究方法以符合实务上的限制与客户的喜好。
--分析数据、陈述结论与建议时，诊断研究必须同时依赖预感、经验、直觉和科学方法。
--此种研究对组织的影响、组织成员需要与在意的事难以保持中立。
诊断研究与非应用性研究之间的差异对试图维持学术研究标准的诊断顾问产生莫大的两难困境（参阅第6章）。
组织诊断三部曲
进行组织诊断时，企管顾问要同时进行程序（process）、说明（interpretation）及方法（methods）三个议题，使得三者能适当的调合。
程序就是顾问与客户讨论如何规划及执行诊断工作，最后告知客户诊断结果。
说明就是定义客户的问题，订下诊断的议题，说明结果。
方法就是搜集、分析、整理诊断数据资料。
程序
诊断的阶段在一些诊断谘商中，顾问在诊断后会简单地告知他的发现，而让客户自己来决定适当的行动方案；
相反的，有些顾问会提供一个或多个特定介入给公司。
在这些个案诊断中，我们知道这与诊断任务、技术及客户与顾问之间的关系有关，因为诊断必须经过一连串的阶段步骤，这些步骤和之前所提到的组织发展阶段有些类似，包括以下各阶段（参见Nadler，1977）：
接触（Scouting）--顾问与客户了解彼此对此诊断的期许，客户提出问题、挑战；
顾问会评估各种不同研究合作的可能，对回馈的可能感受、并初步侦测组织的问题与优势。
签订合约（Contracting）--客户和顾问之间协商及同意诊断性质与谘商的关系。
研究设计（Studydesign）--规划方法、测量程序、抽样、分析和管理程序。
数据资料搜集（Datagathering）--透过访谈、观察、问卷、次级数据分析、群体
讨论及研讨会等过程来搜集资料。
分析（Analysis）--将数据组织、汇整；
顾问（有时是客户）解释之，并提出回馈。
回馈（Feedback）--顾问向客户或其它组织的相关成员提出诊断发现。
回馈应该包
含具体的建议或更多一般性的发现来激发大家的讨论、决策和行动规
画。
就如同以下个案所
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