员工成绩评价方法Word下载.docx
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绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S：
（Specific）------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：
（Measurable）------可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：
（Attainable）-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，上一年销售收入2000万，下一年要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：
（Relevant）------实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：
（Timebound）-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。
“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；
“标”者，尺度也。
目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。
只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。
各层级人员的目标指标是层层分解而得的。
绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：
层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：
人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分；
B、25～30日之间完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：
A/B*100%*相应的分数。
（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：
招聘计划完成率*20
非此即彼
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如没有100%完成，得0分；
说明法
说明法：
无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。
假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：
2分、8分、4分、6分；
六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
常用表格
总经理岗位考核表：
姓名
职务
考核时间
考核项目
分值比例
（%）
评价标准及计算公式
自评
（）
董事长评
合计
董事会评
监事会评
平均
主
指
标
净资
产收
益率
40
1、董事会核定的资产收益。
2、核定净利润
平均净资产
净资产收益率（A）=×
100%
（1）核定净利润=利润总额×
67%
（2）平均净资产=（期初净资产+期末净资产）/2
（3）期初净资产为审计核实的上年度末净资产。
（4）期末净资产=期初净资产+利润总额。
2、销售收入完成率（B）=董事会核定的销售收入/该年计划销售金额×
（1）销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）。
应收帐款周转天数（C）=（期初应收帐款+期未应收帐款）/2
（1）平均应收款=×
新产品市场比率15
新产品销售收入
销售总收入
1、董事会核定的新产品市场比率。
2、新产品市场比率（D）=×
3、新产品是指新研制，开发的全新产品。
雷区激励
考核执行
-10
1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、不严格按考核表考核扣2分/次。
3、不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
每发生一次卫生不合格扣2分
产品质量
1、
产品质量责任事故。
2、一次合格率。
（1）因产品质量责任造成事故的（媒体曝光、相关部门处罚等），后果较小扣2分，后果严重扣5分，后果特别严重扣10分。
（2）一次合格率：
主要产品出厂检验（试验）一次合格率，同比每下降1%扣5分。
关键工序一次合格率，同比每下降1%扣5分，
总部
重点（配合）工作
1、重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。
（1）重点工作每少完成一项，扣5分。
（2）配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
职工权益维护
1、足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用。
（1）员工人均工资为负增长时，每减少1%，扣5分。
（2）未足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用，每减少1%，扣2分。
企业制度管理
1、企业制度不完善，扣5分
2、企业制度执行不力，扣5分
工作计划性管理
1、无企业战略发展计划扣10分
2、无企业整体预算计划扣10分
3、无企业月度工作任务进度计划，扣2分/项
精神文明建设
1、班子团结有力，企业有凝聚力。
2、企业综合治安管理好。
3、认真执行计划生育政策和规定。
4、积极发掘，宣传企业先进人物与事迹，注意企业文化建设。
（1）领导班子成员不团结，影响工作，或发生严重违法、违纪的，每件扣10分。
（2）企业每出现严重治安问题一次，扣5分
（3）企业出现违反计划生育政策和规定的问题，每次扣10分。
安全生产
-20
1、人员工伤事故。
2、重大火灾，爆炸事故。
（1）企业发生员工伤亡事故，死亡一人以上的扣20分，重伤三人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣2分。
（2）发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分。
1、企业制度不完善扣5分。
2、企业制度制造不力扣5分。
月计划性管理
无企业战略发展计划扣10分。
无企业各整体预算计划扣10分。
无企业各部门月度工作任务进度计划扣2分/次。
董事长
董事会
监事会
生产副总岗位考核表：
同级评（）
直接上级评
营销副总
行政副总
财务总监
新产品开发率
20
1、新开发的产品品种
产品品种数
总经理核定的新产品开发率。
新产品开发率（B）=×
2、自产品定型批量生产第二笔定单起，之后一个年度的
产品为新品。
内部利润完成率
30
1、
该年实际内部利润完成额
该年计划内部利润完成额
总经理核定的销售收入。
2、内部利润完成率（C）=×
×
100%生产计划完成率20
实际完成产量
计划完成产量
总经理核定的生产计划。
2、生产计划完成率=×
辅指标
生产工艺改进率10
1、总经理核定的生产工艺改进率。
改进工艺生产的产品数量
全部产品数量
生产工艺改进率（D）=×
100%销售收入完成率20
该年实际销售收入
该年计划销售收入
2、销售收入完成率（A）=×
3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）
1、人员工伤事故。
2、重大火灾，爆炸事故。
（1）企业发生员工伤亡事故，死亡1人以上的扣20分，重伤3人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣2分。
1、产品质量责任事故。
（1）因产品质量责任造成事故的（媒体曝光、相关部门处罚等），后果较小扣4分，后果严重扣10分，后果特别严重扣20分，直至追究其它责任。
主要产品出厂检验（试验）一次合格率，同比每下降1%扣10分。
关键工序一次合格率，同比每下降1%扣10分，
总部重点（配合）工作
1、重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。
1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、不严格按考核表考核扣2分/次。
不接要求及时进行考核扣5分/次。
部门协作力
附加分
劳动生产率
10
本期的劳动生产率-基期劳动生产率
基期劳动生产率
劳动生产率（F）=
生产总产值
生产中心全部工人或职工平均数
劳动增长率=×
劳动增长率与同期相比每上升5%加1分
总经理
人力资源部
营销副总岗位考核表：
生产副总
销售
收入
完成
率
1、该年实际销售收入
销售利润完成率30
该年实际利润完成额
该年计划利润完成额
总经理核定的利润指标。
2、销售利润完成率（B）=×
1、总经理核定的新产品市场比率。
2、
新产品市场比率（C）=×
4、新产品销售收入的统计时段为：
从完成新产品第二笔定单起，之后二年内所形成的年度销售收入。
应收帐款周转天数15
360
销售收入/平均应收帐款
1、总经理核定的应收帐款周转天数。
2、应收帐款周转天数（D）=×
期初应收帐款+期末应收帐款
2
平均应收帐款=网络开发率10
实际开发网点数
计划开发网点数
总经理核定的网络开发计划。
2、网络开发完成率（E）=×
3、每月实现一个回款金额≥万元的新客户为网点开发成功。
1、缺乏年度营销战略计划扣10分。
2、缺乏季度营销工作计划扣5分/次。
3、缺乏月度营销工作计划扣2分/次。
重点
（配合）工作
曝光
1、消协、质检、检测、工商、新闻等部门曝光罚款的5万元以上扣10分，2万元以上扣5分/次，2万元以下扣2分/次。
部门协作力安全事故管理
1、人身伤亡事故。
2、重大财经事故。
（1）人身伤亡事故，死亡一人扣10分，重伤2人以上扣5分，其余扣每人2分/次。
（2）重大财经事故，损失大于10万元扣10分，直至追究个人责任。
大于5万元小于10万元扣5分，小于5万元扣2分。
行政副总岗位考核表：
全员劳动生产率
1、工业总产值
全部职工平均人数
总经理核定的劳动生产率。
（1）全员劳动生产率（A）=
（2）工业总产值=报告期可对外销售的产品价值+报告期不
计算产品销售收入的产品值价。
（3）年度可对外销售的产品价值=年度产品销售收入+（期未
每月职工人数之和
12
产成品成本-期初产品成本）
（4）年度职工平均人数=
销售收入完成率20
该年实际销售收入额
年计划销售收入额
董事会核定的产品销售收入。
销售收入（B）=×
（1）销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）
销售利润完成率20
年实际销售利润
该年计划销售利润
董事会核定的产品销售利润率。
销售利润完成率（C）=×
（1）净利润=利润总额×
培训计划完成率20
实际完成的人均培训课时
计划完成的人均培训课时
总经理核定的年度人均计划培训课时
员工培训计划完成率=×
雷
区
激
励
1、缺乏年度行政工作计划扣10分（含人力资源、行政、保安）。
2、缺乏季度行政计划扣5分。
3、缺乏月度行政工作计划扣2分。
集团
2、顾全大局，配合集团公司职能部门工作。
（2）配合集团公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
安全保卫
1、重大火灾、盗窃事故。
2、完好的生产、经营治安环境。
3、人员工伤事故。
（1）企业发生员工伤亡事故，死亡1人以上的扣20分，重伤3人以上的扣10，其余工伤事故每人次扣2分。
（2）发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分，直至追究其它责任。
重点危机事件处理
1、重大的生产经营事故。
2、不可抗力的其它意外事故。
（1）无重大危机事件预备应对方案扣5分。
（2）在1天内未组织成立专项小组及时控制事态发生扣10分。
3、在1天以后每延迟一天组织成立专项小组处理危机事件扣10分，并直至追究个人其它责任。
1、因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1分/次。
2、因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣5分/次，直至追究其它责任。
1、每引进一各硕士加5分/人。
2、每引进一名博士加10分/人。
3、每引进一名高级职称人才加5分/人。
财务部财务总监岗位考核表：
资产负债率
1、负债总额
资产总额
总经理核定的资产负债指标数。
2、资产负债率（A）=×
速动比率
1、总经理下达的速动比率。
流动资产-存货
流动负债
2、速动比率（B）=×
总资产报酬率
15
1、总经理下达的总资产报酬率。
利润总额+利息支出
平均资产总额
2、总资产报酬率=×
辅
销售收入完成率
该年实际销售金额
该年计划销售金额
总经理核定的销售收入
2、销售收入完成率（B）=×
销售利润完成率
实际利润完成额
计划利润完成额
1、总经理核定的利润指标。
销售利润完成率（E）=×
100%融资
实际融资额
计划融资额
总经理核定的融资指标
融资目标完成率=×
考核执
升级会员 