联想集团战略管理分析Word下载.docx
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销量榜首。
2002
月，
联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。
12
3
日-7
日，LEGENDWORLD2002
技术创新大会圆满举行，标志着联想在
产品技术上已经取得了实质性的进展。
2004
年联想集团将其英文名称修改为
Lenovo
Group
Limited，并成为国际奥委会
全球合作伙伴。
日，联想集团和
签署收购
个人电脑事业部的协议,迈出了
国际化最重要的一步。
2008
17
日正式发表官方声明将在
2009
赛季携手
F1
迈凯轮车队开展战略
合作。
联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机
方案。
在美国《财富》杂志公布的
年度全球企业
强排行榜，联想集团首次上
榜，排名第
499
位，年收入
167.88
亿美元。
2011
28
日，联想集团与
NEC
公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同
组建日本市场上最大的个人电脑集团。
日联想以每股
13
欧元的价格收购德国电子厂商
Medion36.66%股份，
交易总价格达到
2.31
亿欧元（约合
3.4
亿美元）。
交易完成后，联想在德国的市场份
额将扩大一倍，成为第三大厂商。
年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国
北京市和新加坡三处设立总部。
30
日以
29
亿美元左右的价格购买谷歌的
摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。
在
年度
《财富》世界
强榜单中，联想集团排名大幅提升，从
2012
年的第
370
名跃至第
329
名。
联想集团的营业额达
340
亿美元，已超越部分国际知名的品牌企业。
9
日，联想宣布已完成收购
x86
服务器业务的所有相关监管规定，
日正式完成并购。
2015
15
日，联想发布了新版
logo，以及新的口号“never
stand
still”
（永不止步）。
三、内部状况
1、组织结构
2、目标
联想集团是创新的国际科技企业，由联想及原
个人电脑事业部所组成。
作为国
际个人电脑市场的领先企业，联想开发、制造及销售先进的、可靠的、高质素的个人
电脑产品，并提供相关的增值服务，为全球客户提供更好的方案，去提高生产力和竞
争力。
联想成功的基础是让客户实现他们的目标：
工作高效、生活丰富多彩。
3、愿景
未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
使命
为客户：
联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、
丰富多彩；
为员工：
创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；
为股东：
回
报股东长远利益；
为社会：
服务社会文明进步。
四、业务部门
5、主营业务
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技
术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台
式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机
电脑等商品。
6、营销战略
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原
个人电脑事业部所
组成。
2003
年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原
标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表
着联想的核心是创新精神。
年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
今
天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。
联想的
4P
战略：
是随着营销组合论的提出而出现的。
所谓
4P，就是产品
（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。
从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的
ThinkPad
笔记本电
报告期
2013
年的
增长
额
变动%
对总资
产的影
响
年
的增长额
211
增长额
对总
资产
的影
非流动资
产
451.9
12
11.18%
2.85%
1243.872
44.48%
11.62%
75.761
2.78%
0.85%
流动资产
569.3
37
4.82%
3.59%
3883.937
48.94%
36.28%
1700.8
5
27.28%
18.99
%
流动负债
281.7
97
2.39%
1.78%
3777.024
47.02%
35.28%
1613.3
25.13%
18.01
表
3.1
资产负债表水平分析表（单位：
百万
币种：
美元）
脑和
ThinkCentre
台式机，并配备了
ThinkVantage
Technologies
软件工具、
ThinkVision
显示器和一系列
附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额
达近三分之一。
凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方
案而广受中国用户欢迎。
联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设
备、服务器、外设和数码产品等。
从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没
有品牌支持是不可能。
公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜
牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。
本着“以上对下”的策略，
联想公司在产品开发上首先选择了
286
机型，在开发和生产联想
产品时，联想公
司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同
类
产品中雄居上乘。
由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产
品的成本超过了台湾和香港的厂商。
但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是
采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低
l
一
美元。
这种“高质低
价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售
8000
块板，不
但不能盈利，还要亏损
万多美元，连续几个月，共赔了近
万美元。
总之，正确的
经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应
汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略，采取合适的竞争战略；
应采
取合适的策略，力争创立自己的品牌等。
从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。
所谓“两头
在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销
售这两大环节，设置在香港联想。
香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更
为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大
环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市
场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧
跟国际潮流。
“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批
量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。
大陆的劳动力成本、房地产价格都
远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。
联想公司除厂自己在深
圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样
既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商
用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。
7、财务分析
1、资产负债表水平分析
净流动资
产/（负债）
287.5
4
2682%
1.81%
106.913
111%
1.00%
87.55
-
47.65%
0.98%
非流动负
债
507.2
31.64%
3.20%
764.716
91.21%
7.14%
92.171
-9.90%
1.03%
少数股东
权益-
（借）/
贷
211.5
29
243.9%
1.33%
86.555
48355%
0.81%
0.002
1.13%
0.00%
净资产-
（负债）
305.4
08
12.93%
1.93%
526.514
28.70%
4.92%
228.88
14.25%
2.56%
已发行股
本
0.334
1.01%
1.19
3.73%
0.01%
0.553
1.76%
储备
305.0
74
13.10%
1.92%
525.324
29.14%
4.91%
228.32
7
14.50%
2.55%
股东权益
/（亏损）
无形资产
（非流动
资产）
235.2
13
7.61%
1.48%
956.753
44.82%
8.94%
68.115
3.30%
0.76%
物业、厂
房及设备
87.30
3
22.24%
0.55%
183.057
87.41%
1.71%
38.844
15.65%
0.43%
附属公司
权益（非
流动资产）
--
联营公司
0.647
18.97%
2.496
273.09
0.02%
-0.147
13.85%
其他投资
1.984
-2.76%
-0.01%
-6.743
-8.57%
-0.06%
33.831
30.07%
0.38%
应收账款
（流动资
产）
537.6
53
22.55%
3.39%
994.301
71.53%
9.29%
351.62
33.86%
3.93%
存货（流
动资产）
746.2
61.25%
4.71%
414.792
51.61%
3.87%
75.185
-8.55%
0.84%
现金及银
行结存
303.5
-8.08%
-1.91%
803.154
27.18%
7.50%
716.30
32.00%
8.00%
应付账款
（流动负
债）
425.7
72
10.51%
-2.68%
1870.433
85.81%
17.47%
961.58
30.61%
10.74
银行贷款
112.8
86
179.32
0.71%
-208.609
76.82%
-1.95%
206.85
319.68
2.31%
非流动银
行贷款
-200
100.00
2.23%
总资产
1021.
249
6.44%
5154.809
48.15%
1750.0
11
19.54%
19.54
总负债
715.8
5.30%
4.51%
4628.292
52.17%
43.23%
1521.1
31
20.70%
16.98
通过上表我们可以发现，联想集团总资产规模不断增长，说明此期间联想集团整
体运作良好，处于不断发展壮大的阶段且有继续良性发展的趋势。
从表中数据可看出
公司在经济危机的影响下
2010
年企业的经营还是可以的基本保持了
09
年的水平，有
个别项目有些许的下降，总体来说企业还是有一定规模的扩大。
但是在
年到
2012
年企业就得到了很大的发展，企业的各项指标都有一定幅度的增长，其中流动资产、
非流动资产和流动负债对总资产的影响都很大。
到
年这一年里在稳步发
展，有较小幅度的增长，说明企业在稳固快速发展的基础。
在总资产中，流动资产占有绝大部分份额且增长幅度也较大，对总资产有较大影
响；
非流动资产所占比例较小且增长变缓，对总资产的影响效果也有所减弱。
这说明
联想集团资产流动性、偿债能力较强，财务风险较低，有较好的财务状况与发展前景。
而其负债也有很大的增长，包括流动负债增幅有
50%左右，非流动负债有近一倍的增长，
但因为总数额远低于总资产，所以不会产生较大问题。
股东权益的增幅小于资产增幅，
说明公司的债务负担加重，财务结构的稳定性和安全性略微降低，但整体上股东权益
与资产是同步上涨的，资产规模的变动与股东权益变动可以说是相适应的。
2、经营状况
据
年年
7
日联想集团发布的第二财季业绩报告（自然季度为
第三季度），本季度联想营收
43.26
亿美元，较去年同期的
43.10
亿美元微增
0.37%。
第二季净利同比大幅倒退
78%，远逊于市场预期。
运营利润由去年同期的
1.2
亿美元剧降至
2966
万美元，降幅达
75%，比上季度的
1.27
亿美元下降
76%。
运
营利润率只有
0.68%。
按区域划分，本季度联想在欧洲区运营亏损
2720
万美元，亚太区运营亏损
2320
万美元，而上一季度这两个地区都处于盈利状态。
联想大中华区业绩成为本次财报
中唯一的亮点，虽然增长明显放缓，但仍获得
1.08
亿美元的运营利润，但大中华区
的盈利大多被海外区的亏损所抵消，联想集团整体运营利润仅有
另外，第二财季联想集团每股基本盈利
0.27
美分，截至
日，集
团现金及现金等价物为
13.1
亿美元，而上一季度联想集团现金储备为
18.8
毛利率也降至新低，由上季度的
14.1%降至
12.6%，创近几年来的最低纪录。
目前，联想共有雇员
23906
名，其中
16572
名在中国，而去年同期为
25409
名，
减少了
5.9%。
联想在全球个人电脑销量同比增加约
11%，约占全球市场份额
7.7%。
2007
年，联想在中国大陆的销量约占总收入的
40%，在美国的销量约占总收
入的
30%;
在欧洲、中东及非洲的销量约占其总收入的
20%。
年这一市场份额将
有一定变化。
联想集团曾借收购
个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商，
仅次于美国的惠普及戴尔，但去年这一位置让给了成功并购欧洲电脑生产商
Packard
Bell
的台湾宏基。
目前，联想集团在这个行业中大约排名第四。
从
年联想公司海外收购美国的
公司之后，四年来，联想每年都要拿出
几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。
四年下来，联想光是为海外业务亏
损这个大窟窿，估计已经贴进去了几亿美元。
加上收购
投出的
12.5
亿美元，估计联想目前已经为这个海外收购和国际市
场业务赔上去了
亿美元，约折合
140
亿元人民币，但至今未见到丝毫获利的预期。
如果这种情形继续下去，人们就有充分的理由反思联想的海外出击和跨国收购了。
中国企业的利润如果象这样如此大量流失的话，海外扩张和全球化就是一个美丽的
谎言。
今天已经到了质疑联想模式的时候。
虽然在这个时候我实在不忍心评论这个企
业的经营状况，但为了中国企业未来的发展道路，我必须不怕得罪人地谈点个人看
法。
这个基本的看法是，中国企业落入了盲目国际化和全球化的陷阱。
在没有任何
技术优势的情况下，凭着国内垄断地位所取得的一点利润，就盲目地进行跨国扩张
运营，其结果不能不是将国内的利润大量地外流，最终获得个得不偿失的结局。
联想的本质不过是中国最大的组装加工企业，这种类型的企业只有在本土还具
有劳动力廉价的优势，一旦走出国门，没有任何竞争优势。
但联想被
所设的并
购陷阱所诱惑，特别是被国内盲目国际化的思潮所误导，贸然迈出这一步后，现在
是已经骑虎难下。
8、主体战略
十几年来，联想一直以电脑为产品主导，从平台电脑到应用电脑，再到功能电
脑，为中国的电脑普及做出了应有的贡献。
然而，进入
世纪
90
年代，不管是做
软件的，还是做硬件的，统统开始转向网络。
有人打比喻说，21
世纪的因特网之于
信息社会如同
世纪的硅之于半导体时代。
谁无视这个变化，谁就会被历史的洪流
所淘汰。
根据有关统计资料，从
1992~1998
年的短短
年中，全世界因特网用户人数由
1100
万增长到
1.13
亿，整整翻了
倍。
以这样的增长速度，估计到
年，将有
亿人使用因特网。
中国的情形显示了比全球更为迅猛的势头，仅
1998
年因特
网用户就比
1997
年增长了
倍，是世界同期增长速度的
270%。
于是，联想在
年初提出了自己的因特网战略——以网络为核心构筑自己的产品和业务。
同年
16
日联想在西安宣布，它要改行了，联想集团将由电脑功能集成商转变为因特
网全面产品及服务的提供商。
联想把因特网的影响归纳为家庭、企业、社会
个方面：
家庭上网，可以教育、
娱乐、购物、交流;
企业上网，可以在网上办公、贸易、做产品和企业的宣传、为用
户提供网上服务;
社会上网可以实现网上政府、网上学校、网上银行、网上图书馆等
等憧憬。
联想将从这
个领域入手来实现自己的因特网战略，在因特网接入产品、局端
产品和信息服务
个层面上构筑企业的市场架构。
如果把接入产品比作电视机的话，
局端产品就是电视发射台，信息服务则是电视节目。
在接入产品中，包含基于家庭
用户的“书房电脑”和“起居室电脑”;
基于商业用户的“办公电脑”和“移动电脑”
。
所谓“书房电脑”就是现在所说的家用电脑，而“起居室电脑”则类似于信息家
电办公电脑，能够方便地组建
Internet
和灵活地接入
Internet，在设计上注重网络
数据的安全和病毒的防护。
联想现已有移动电脑产品联想昭图笔记本电脑，联想天
玑掌上电脑。
它们有两个特点：
轻薄化和移动上网。
在高端产品方面，联想将开发面向因特网应用模式的专用服务器，如面向
ISP
市场的主页服务器、邮件服务器、服务器机群系统等。
此外，联想还将提供为使政
府、企业等部门主页免受外来客攻击的安全主页服务器解决方案，以及针对
对服务器性能的特殊要求，对服务器产品进行性能优化等。
在信息服
务领域，联想将推出
个网站：
一是面向家庭信息服务的站点“幸福之家”;
二是面
向企业用户的商业信息服务站点“我的办公室”;
三是面向中学生的教育信息服务站
点“联想网校”。
联想将不再是原来的联想，它在开拓更为宽广的发展之路。
联想集团的长远发
展目标是要成为长久的、有规模的高技术的公司。
它的经营目标是到
年实现营
业额
100
亿美元，逼近世界
强企业。
九、外部环境
竞争对手：
惠普戴尔
1、优势因素：
①市场份额。
IDC
数据，联想在亚太
市场（不包括日本）的优势突出。
年第
一季度数据显示，在亚洲市场上，联想笔记本电脑领跑，以
30.6%的市场份额排在第一
位。
联想在全球的市场份额首达两位数。
另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，
不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是
市场份额排名第一的厂商。
②品牌优势。
市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于
行业领导者的地位。
自从收购
以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，
和
分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说
和
使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场
的全面覆盖。
③区域市场优势。
在中国
4、5
级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这
与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联
想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。
④本土品牌的经验、联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，
这是其他品牌所不具有的优势力量。
另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制
力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的
消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
2、劣势因素：
①全球
市场所占份额较少。
市场份额是产品竞争力的综合体现。
从全球
市场份
额来
升级会员 