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快速时尚品牌解读之ZARA

　　首先看看ZARA，这是西班牙的品牌，隶属于lnditex集团，目前在全球将近70个国家拥有1000多家零售店，其中90%是自营的，只有很少一部分是特许经营和合作经营，在中国的店全部都是直营店。

ZARA04年进入香港，06年进入上海，07年进入北京，现在在北京的知名度还是很高的。

但是很多人只知道进来了一个西班牙的牌子，但是不太清楚是什么样的牌子。

我简单介绍一下。

ZARA并不是按照现在最流行的做法，就是把生产转移到生产成本相对低的地区，比如说东南亚，而是完完全全在西班牙本土做生产。

第二，ZARA品牌很少做广告，最开始的时候几乎没有做过广告。

它目前在全球是第三大的服装零售商，这个品牌有男装、女装和童装，其实还有家居产品和化妆品。

目前进入中国大陆的只有前面的服装而已。

ZARA有一个非常突出的特点，就是款式非常多，全年能够推出12000款新式的服装，相当于每天做到40款左右，这还是真正能够做出来的产品，还不包括做出来之后否定了没有上架的，如果全都包括要达到2万多。

从有设计理念到能够上架平均周期是10-15天，两周左右。

刚才说到了，它的极速速度是用了三天，这是首先第一个是在西班牙，在总部做的演唱会，一般的企业需要六个月，ZARA已经短很多了。

很多时尚杂志在评论某些流行趋势是什么的时候，ZARA已经在卖这些流行趋势的产品了。

同时ZARA的库存周转时间也非常快，一年会周转12次左右，其他的企业也就能够做到3、4次，国内的企业一年周转不到一次，这种差距是非常大的。

另外1.2万款的设计量也是非常大了，如果放到国内一般过1000款的设计能力都比较少。

ZARA的一年几十亿欧元的销售额，差不多相对于中国服装企业前十名的总和还要多，利润也远远超过。

在2008财年的第一季度，ZARA上升9%，22亿欧元，已经连续超过了H&M、GAP等等，成为了全球最大的服装供应商，目前ZARA排在第一。

　　第一特征：

供应链优化，多款评价。

ZARA统计过，一年光顾它们店的消费者是17次，这样远超过普通店的3-4次的，再加上它的价位也不是特别低，但是这种消费频率导致了它的营业额比较大。

同时2005年开始，ZARA已经跻身到全球100个最具品牌的行业中，超过了原来很多大的品牌。

　　一个伟大品牌的崛起，主要是它的品牌精神、整体时代性的精神和消费者真正的需求这三者是十分契合的，只有做到这一点，才能在一个时期做到品牌的所向披靡。

ZARA的成功有以下几点：

　　第一，顾客导向是垂直一体化的。

有一个高效的组织管理，强调生产的灵活和消费者之间的反馈是要统一的。

第二，ZARA不做广告。

它把这种营销策略贯彻得非常彻底，但是它更强大的是所谓缩短前导时间，就是服装设计到摆上货架的这段时间，ZARA就是通过缩短前导时间赚取利润。

刚才说到了，　　每个店的店经理都有一个特制的反馈系统，把店里哪些产品已经卖得比较好的，供不应求的，迅速地反馈到西班牙的总部，这样好的品牌、好的设计就会很快地出现在货架上，当然他们会有意控制一定的量来促进消费者的购买欲望。

　　因为它的设计周期很短，所以它可以保持比较少的库存，销售非常好。

另外ZARA有几百名设计师每天在各大时尚发布会、T台、演唱会、卖座比较好的电影等等地方，了解最新的时尚，把这种时尚直接反馈到它的设计中。

另外ZARA还有一个最大的不同，坚持把所有的厂都在本土化生产，这样的话平均的工人工资是要远超过东南亚一带的工人工资，这点如何解决？

第一，它手上有20个集团控制的大厂，这个大厂只是来处理布料的裁切、上色这种可以通过大型高资产投入的自动化设备来解决的生产环节，比如这个季度流行什么颜色的布，我们就把布都染成这个颜色，裁切之后，把分好的东西再给到周边的几百家小厂进行缝制，把这部分手工密集型的生产环节都转到了小厂，把可以集约化做的管理都留在了自己的手上。

那么它和这么多小厂之间的生产资料和数据的传送，他们又用了一个意想不到的方法，就是挖地下传输管道，用传送带来传。

在这几百个厂之间，大概挖了200公里长的输送管道，每一个小厂只负责一种产品的缝制，避免出错，提高效率，这样解决了由于本土化生产的成本。

这种小厂生产工人的工资也比其他的传统欧洲厂要便宜一半，但是这样的工资也是高于东南亚这一带的。

但是他们要的就是这个快字，他们通过一厂一款的方式，迅速的做市场反馈，能够把其中很大部分的生产快速在小厂和总部之间做流转。

第二，ZARA为了速度，可以说是不计成本。

比如说，大厂裁切之后的分检是用电脑控制的，误差率非常低，不会出错。

而分到每个厂之后的产品又是一厂一款，错误率在0.5%以下，也减少了它的废品率。

   第三，ZARA有80%以上的产品是在本土生产的，这样劳动力成本虽然高，但是ZARA通过让出一部分利润来增快产品上市的速度。

也就是说，通过前导时间的缩短让出部分利润。

　　第四，一般的厂商会把大量的产能留给订单，而ZARA只把15%的产能留给了订单，而是把大部分的产能留下来准备给最前线店铺经理的反馈，后续的工作。

但是一般的企业在订单上耗费了产能，没有办法做这种应变，这是和其他的企业不一样的地方。

这是刚才介绍的ZARA的生产和绝招。

2011zara服饰归纳

Zara店面调研

快速时尚品牌解读之H&M

　　第二，我们来谈H&M，这是一家瑞典品牌，在1947年就诞生了，当然它的快速品牌的概念没有这么长，但是在1947年就存在了。

　　今年4月23日H&M马上要在前门开出北京的第一家店，广告已经出来了，这也算是H&M在营销推广上一个与众不同的地方。

刚才说了，ZARA不做广告，但是H&M正好相反，做最大的广告，请的人也最炫，花得钱也最多。

新当选的美国总统奥巴马的夫人就特别喜欢这个牌子。

目前H&M在大陆市场日销售额的记录是上海淮海路店创造的，一天200万，这个记录目前为止还没有人打破。

H&M成功的原因有以下几点：

第一，以最好的价格提供流行与品质。

这也是快速时尚消费品牌比较共同的特质，当然在H&M做得更加极致一些。

在这个过程中，它们讲究流行、评价和质量，三者有机地统一。

我们看到很多牌子可能质量没有保证，或者是款式不够好，买一次、两次后就失去了兴趣，但是H&M的牌子更追求打动主流消费群，包括像麦当娜这样的超级明星，像总统夫人一样会买这个品牌，她们并不是受到消费能力的制约，因为这个品牌有消费时尚的能力在里面。

　　第二，以快速多变、少量多款激发客户的购买欲。

这是快速时尚品牌比较共通的一点，但是H&M做得更好一点。

它的品牌在这个季推出之后，不会再有第二次出现，你在这里不买的话，以后可能很难看到同样的款式，以后再有你心怡的款式就不会不马上动手了。

　　第三，提供一站式的购物环境。

相比来说，H&M的服装种类更全，鞋、帽子都更多一些，H&M比ZARA的价格可能低一些，有些同样的服装，ZARA可能要卖三、四百，H&M可能会卖一、二百。

另外它以黄金地带作为选址，这一点H&M和ZARA是同样的，不惜重金在最好的地段拿到这个店，往往他们的旁边就是一些传统的奢侈品牌。

　　第四，H&M是不惜重金邀请明星助阵。

在这个过程中，现在最火热的就是请到了麦当娜做代言，包括在香港中环和日本银座，都是以大型的招贴画的方式让大家关注这个牌子。

我们分别谈谈他们的成功原因，刚才说了最好的价格提供流行和品牌，是三点结合：

流行、评价、质量三合一。

在设计上和国际时尚接轨几乎是同步的，因为有大量的设计师也是在最前沿的时尚的地方找灵感，发掘它的最新时尚元素。

第二，它会和大牌设计师合作，在去年就和日本的川久保玲合作出了一批叫做红点系列，这个在上海用了不到半个小时卖光了，这也是一种与众不同的营销宣传手段。

因为一般这种大牌设计师很少会出一些价格这么低廉又这么时尚的设计，H&M通过他们的一些资金投入，能够和这种好的设计师合作，而且让消费者可以用这么低的价位买到这么名牌的设计师出的产品，销售的效果肯定是非常好的。

H&M北京店调研图片

2011H&M服饰趋势

　　刚才说到了H&M在广告方面的投入和ZARA是完全不同的两个类型，比如刚才举例的这个广告，现在已经在做立体大面积的轰炸式宣传。

在上海，开业前会在公交车、站台、地铁把手等等地方做广告的投入，但是有一点，这么大的广告并没有转嫁到消费者头上，这点可以从它的价格上看出来。

当它有大牌的明星助阵时，价位并没有做特别大的上升或者是变化。

同时它的选址是在最黄金的地段，举个例子，比如说上海的淮海路，H&M花了三倍的价格拿到了这个店。

当然这个店也为它创造了目前中国大陆最高日营业额的记录。

快速时尚品牌解读之GAP

第三个我们来看一下，很多人都知道，但是世界上并没有看到它的真正品牌的零售店，就是GAP。

这是一个美国的牌子，在很多地方大家都可以看到它的T恤和帽子，这个品牌是在美国旧金山创立的，目前在全球有4200多家店，曾经是排名第一的服装零售商，到目前为止还没有正式进入中国大陆市场，可能有一些代购或者是一些仿冒的，但是这个牌子的名气在中国很大，在东南亚和日本也是很受欢迎。

它给人带来一种休闲的气质，带给年轻人无拘无束的感觉，尽情享受以及可以比较舒适的用不同的材质，带来比较好的环境。

从2002年起，GAP出现了比较大的危机，全年亏损1.7亿美元，08年第四季度下降了14%。

为什么会出现这么大的问题呢？

GAP可以算是最先提出快速时尚消费概念的行业领头羊，它的起因和发家也是因为这一点。

GAP三个字母的英文原意就是“缝隙”，就是在打大家不太关注的这部分人市场。

GAP曾经在1999年达到了顶峰，收入达到了110多亿。

2002年出现了危机，因为当年他们换了一个CEO，换了一个原迪斯尼的CEO担任这个集团的一把手，新CEO做了一个颠覆，提出要算计每一分钱，改变产品的设计路线，这是比较大的颠覆。

算计每一分钱，就是从02年开始，把当时所有20美元以下的产品全部清库，不再做了。

一夜之间把这个品牌做成了准奢侈品，这和原来牌子的初衷有所变化。

第二，用非常先进的手段来看报表，来了解前线一线市场的变化，来改变它的产品设计，从表面上看，提高了全球几千家店的制作和设计的速度，但是从后来慢慢看，毕竟服装业还是有一些感性的东西在里面，甚至说服装业有时候是一种灵感的冲撞，完全看数字和报表并不能跟到最新的流行时尚的趋势。

第三，改变了时尚设计线路，它将GAP变成了更时尚、更超前的服装，脱离来原来大众消费的基础。

通过这三大改变，GAP发生了一些变化，03年第一季度，营业额有一定的增长，增长了一亿多，但是好景不长，从05年开始，各个店的销售额开始下降，这个过程导致它在目前08年第四季度14%的下跌。

算计每一分钱以及改变产品设计思路是最大的问题所在，严重背离了GAP的本质，原来它是填补市场缝隙的产品，也最早填补了快速时尚消费的概念，但是现在已经不再是我们认识的快速时尚品牌了。

　　同时GAP最早提出的评价时尚是它的法宝，也是因此使GAP坐上了市场第一把交椅的位置，这一点也被ZARA和H&M学去，但是最后GAP自己却背离了。

现在在ZARA平均12天的前导周期的比较下，H&M大概是21天，GAP现在居然长到90天，它和传统的时尚品牌是一个水平了，但是价位又达不到那么高，所以它既不是快速，也不是时尚了，有一点两头不沾，所以导致了它目前非常尴尬的局面。

　　刚才我们说到的前导时间，基本可以确认它做的领先的幅度，ZARA最靠前，H&M第二，其次才是GAP。

快速时尚品牌解读之UNIQLO（优衣库）

　　下面讲一下日本的牌子UNIQLO（优衣库）。

这个牌子部分在日本有700多家店，但是UNIQLO在海外只有22家，可以明显地感觉到它在国外扩展速度明显不如日本本国市场。

UNIQLO在02年开始进入中国大陆，05年短暂进入过北京，但是不长时间内出现了亏损，就撤离了北京市场。

08年3月份又重新回到了北京，在西单大悦城开业。

　　UNIQLO一直以适合