人才梯队继任计划建设方案珍贵Word文档格式.docx
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包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
2、后备人才定义：
指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任
管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
3、建立后备梯队人才库：
根据咼级后备人才，一般从中级员工中挑选；
中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；
其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。
如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
、梯队建设及人才储备
（一）后备人才梯队建设战略地图
培养管理
（战略工作小组）
出、入库路线
不合格，退回
•部门推荐、个人自荐
外部招聘
不合格，退回—
U
.资格审查：
任职资格、专业考核、民主评议
该层级的培养计划：
培训；
考核、评估
关键岗位后备人才库
不合格，出库
出任关键岗位
合格，入库
资格审查：
中级干部培养计划：
习培养、岗位轮换、部兼职、技能培训;
核、评估
，不合格，出库
高级干部培养计划:
习培养、部兼职、外培训；
岗位轮换、
技能培训、
合格，上岗
•个人自荐关键岗位推选
中级干部后备人才库
出任中级岗位
4个人自荐中级岗位推选
*资格审查：
高级干部后备人才库
L1
出任高级岗位
（二）关键岗位识别及储备人才来源
1、关键岗位识别：
根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。
2、各级储备人才来源：
第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个
人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；
第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键
岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；
第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。
（三）关后备人才梯队甄选程序
1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工
自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；
部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。
2、人员甄选：
应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至
少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：
任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）
+能力考核+面谈。
3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司OA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。
4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。
（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表
储备级别
中级后备人才库
咼级后备人才库
人数
按照关键岗位1：
2的比例推选
部门编制5人以下包括5推荐
1人，5人以上按1:
2推选。
按照高职编制1:
2推荐
工作年限
0~3年
2~5年
4~8年
资格条件
内部甄选：
1、大专毕业3年以上，本公司工作1年以上；
本科毕业，本公司工作1年以上。
2、工作业绩突岀，认同公司文化。
外部甄选：
1、本科毕业，成绩优秀，专业对口，工作1年以上；
2、硕士毕业，成绩优秀，专业对口。
1、工作2年以上，公司关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。
2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目锻炼。
1、本科以上毕业，大型公司2年以上相应工作经历，且经验丰富。
1、工作四年以上，公司中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。
2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。
1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经验丰富。
培训
共通性：
接受基础管理课程、
企业文化相关课程
专业性：
接受规划领域与相关
领域的有系统培训
专案培训：
各类专案、项目的参与
接受中阶管理课程或关键岗位管理课程专业性：
接受规划领域专业培训课程
见习培训：
各类专案、项目的见习
接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程
各类大、中专案、
项目的见习
考核
1、每半年一次，每次淘汰五分之一
2、其他大学生考核优异者后补之
1、每年一次，每次淘汰十分之一
2、公司其他关键岗位人员或关键冈位后备人才考核优异者后补之
2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之
晋升、晋级
1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会
2、公司关键岗位空缺时优先替补权
3、每年至少提升一级岗分，最多两级
4、特别优异者可进入中级后备人才库
1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会
2、公司中级岗位空缺时优先替补权
4、特别优异者可进入高级后备人才库
2、公司高级岗位空缺时优先替补权
3、最咼可参照副咼级职位薪资
工作规划
1、前半年相关领域培训，之后本部门关键岗位助理。
1、前一年相关领域培训，之后本部门长职位助理。
2、各类专案、项目见习锻炼
1、前两年相关领域培训，之后某高职助理。
2、参与公司各类决策
三、人才梯队建设培养实施办法
（一）培养原则
1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：
需要体现层次性、逐步深化由低
级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。
（二）实施方式有
1、关键岗位后备人才采取：
课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表
2、中、高级人才采取：
实施方式有：
课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养
+岗位轮换+内部兼职
实施方式对照表
方式
说明
比例
备注
课堂培训
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修
20%
全部
交流研讨
1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；
2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享
工作历练
主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合
50%
内部教练
直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步
案例发表
实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力
10%
见习培养
参与公司给类、各级别管理会议；
各类项目的实施管理过程
中、高级
岗位轮换
可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式
内部兼职
在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职锻炼
（三）培养内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据
（四）培养内容包含
1、共性需求：
管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、个性需求：
业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）
（五）培养计划及实施细则
详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。
（六）过程管控
1、沟通机制：
加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：
及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：
实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
（七）培训考核
1、考核项目：
课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
2、考核结果运用：
每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。
中、高级后备人才见习培养办法
第一条见习培养对象及目的
见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二条见习培养方式及周期
见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。
周期原则上一般分为：
中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。
第三条见习选拔
原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。
因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。
第五条见习培养审批程序
所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。
第六条见习培养人员管理
1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行
2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。
见习报告审批结果作为见习人员考核依据。
第七条相关表格
表格一：
见习申请表；
表格二：
见习记录表；
表格三：
轮岗实施考核表表格四：
个人意向调查及考核结果评价表
见习申请表
姓名
部门
岗位
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□_□中级后备人才培养□_□高级后备人才培养
见习岗位
□部门长助理□高职助理
审批权限
□战略领导小组口总经理审批
总体见习目标
见习计划
1见习岗位：
岗位所属部门：
见习时间：
年月日至年月日
见习部门负责人：
见习工作目标：
见习部门负责人意见：
系统领导意见：
战略领导小组负责任审批：
备注：
见习记录表
见习岗位所属部门
开始时间
结束时间
记录人
见习记录
工作内容描述
见习目标描述
目标完成时间、质量
评价
见习期间综合表现:
战略领导小组签阅:
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