建立用人统一标准Word下载.docx
《建立用人统一标准Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建立用人统一标准Word下载.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
同步，对培训部、培训中心来讲都很清晰，咱们差距在哪儿？
咱们应当提供员工怎么样培训？
在某些公司里面，老板或者是一把手说，我已经是花了诸多钱了，是咱们整体百分之多少？
但是为什么员工还不会？
并且员工还说自己没有培训。
为什么呢？
由于培训是没有针对性，人们一起去，有培训人们一起去，但是不是真正针对她所需要东西。
有时候是为了搞平衡，更加多时候是由于觉得这是每个人都需要，但是没有根据说，这个是为什么每个人都需要。
第三方面，咱们在进公司进行经验分析时候，每个员工行为转变，在执行她工作过程中，能帮其她人，能把其她人带起来，由于她这个行为是其她人可以模仿。
咱们也谈到此外一种战略意义，是什么呢？
员工自身很清晰自己工作目的是什么？
不是没有职位阐明书，职位阐明书有了，但是如何做得有效？
这也是从能力利息方面，能帮咱们达到。
今天咱们听了诸多关于招聘员工筛选时候，进入公司也好，或者员工到公司了，咱们要选取这个人与否该怎么样？
作为领导、作为管理者，我觉得这个人较好，她这方面非常强，较好，也许她有某些缺陷。
此外一种人这也不错，但是你在选取时候不懂得选取哪个好。
为什么？
由于没有一种共同语言，没有一种原则说，这个职位自身需要做什么？
咱们所盼望达到，看到胜任能力是什么？
有了一种能力体系话，这会帮咱们更加精确地、更加公平地、更加客观地做这样一种决定。
然后尚有就是从提高薪酬方面入手，其实胜任能力来讲，这个模型咱们不太建议用在薪酬管理方面。
但是它是有一定意义。
当咱们有一种薪酬带时候，咱们懂得你是相对有经验，并且你胜任能力相对比较强，你跟其她人讲人们都是一种同一种职位，你应当得到职位应当比较高，这也是一种根据。
我下面想简介给人们一种建立核心胜任能力模型流程。
我想做这个项目，我会建议你一方面想两个方面：
第一、咱们要建立胜任模型是什么样？
咱们事实上把胜任能力提成三大类：
1、是全员核心胜任能力。
规定每一种员工，无论你是总裁、或者你是一名前台职工，都一定要具备胜任能力。
那么这是跟咱们价值观、或者咱们文化关于系吗？
其实在诸多方面会有挂钩、会有联系。
2、专业序列。
例如说销售、法律、人力资源部、会计、规划管理，各方面一种一种职位序列。
她们所要这种专业能力。
例如说你是一种人力资源序列，你例如说在薪酬方面，你与否能管理这个薪酬，500万名员工薪酬管理，与否有能力来管？
3、领导力和管理能力。
有某些公司她们把它融在一块儿，有些公司分开，是各有各因素。
但是讲是什么？
咱们针对领导所规定她们有。
涉及前瞻性，你与否有战略方向？
你与否有这种全局观？
这些都是在领导力里面体现。
回到刚才我说得如何建立核心能力模型？
这是核心能力模型？
一块儿简介一下专业。
咱们做这个事情时候，一方面咱们要分析公司核心竞争力对于人员能力规定是什么？
回到咱们战略，战略对咱们规定核心能力是什么？
咱们要分析出来，才干往下走。
咱们必要要分析核心价值观对人员能力规定是什么？
讲到核心价值观了，一种是硬性；
一种是软性。
咱们跟高层领导进行诸多访谈，为了更加清晰、更加清晰这方面问题。
然后咱们开始做明确核心胜任能力标签。
咱们通过访谈诸多人会告诉你诸多信息，因此咱们要是怎么样？
但是访谈十个人、二十个人、三十个人，每个人有自己说法，你必要做完分析，看一下究竟共同点在哪里？
为什么这样说？
把这些行为记下来，想一下讲得是什么？
也许是一种客户导向。
她会告诉你说，有客户打电话来，立即回答、立即提供客户所要问题，这是一种行为。
不同人会给你不同例子，因此咱们会总结。
然后，咱们要做一种定义。
在定义时候咱们就说，在公司里面，咱们说客户导向是什么意思？
有时候人们会问，这不都是同样吗？
每家公司都是同样，是，每家公司可以同样。
例如说咱们是IBM，在场有无IBM，没有。
例如咱们是IBM，咱们客户导向，咱们讲得是什么？
咱们是项目型，因此客户导向要倾听，立即懂得咱们客户是什么？
写一种比较好建议书。
咱们到一种迅速成品公司，这个客户导向是什么？
就看你在什么职位序列里面？
你是市场部话，也许你要考虑更多是消费者要什么？
你能设计，或者你能相应产品推出去应答她们需求。
如果你在销售部，你面对也许是大卖场，或者是这些批发商。
你要就是，例如你不久帮她们解决渠道方面问题。
因此每一家公司定义不同样。
然后咱们在做最后一种环节话，咱们会跟相应利益有关者，涉及领导，也许是员工代表确认一下核心胜任能力是什么？
这个是核心胜任能力。
如果咱们讲到专业序列时候，咱们就会跟专业序列专家，也许是这个部门里面领导，或者是她们这方面比较有经验人进行访谈。
咱们也会跟外部市场，例如说风险管理方面，例如说这个公司里面、或者这个银行，没有诸多这方面经验，咱们会把外部市场某些做法，典型某些胜任能力模型数据库跟她们分享。
但是，环节基本上是同样。
设计理解要什么？
有一种定义。
在职位序列更加多一种序列，咱们还要分开来说，咱们对她纯熟限度是什么？
如果咱们不分会有什么问题？
这就很笼统了。
例如说品牌经理，我是市场总监，你对我品牌管理能力有什么不同样？
如果咱们没有分清晰话，在做时候会比较难。
只有把纯熟限度弄清晰了就好做了。
我给人们讲一下例子，你可以看到，刚才我所全员核心胜任能力，例如说有一种标签，标签是“真诚、诚信”。
也有一种定义，都是以公司利润。
尚有就是，你会看到，这里尚有某些，能力描述核心点。
普通也许有三到四个核心点，协助咱们迅速地看一下，社会能力真诚、诚信讲得是什么？
讲得就是对员工后来，对社会也是一种社会一员，因此要做到这一点。
，胜任能力模型或者胜任能力自身有几种重要：
第一你是可以观测到行为。
第二、你是可以辅导。
第三、你是可以衡量。
第四、个人和公司成功是很重要。
并且咱们都是用行为来描述，态度好是一种胜任能力吗？
从定义来讲，不是。
态度好，我怎么懂得态度好？
一定要呈现出来态度好行为才干说，例如说她积极帮别人，这是一种胜任能力。
我刚才说分四个不同纯熟限度，下面有相应行为例子，人们一看这个人本来是在一、或者在二、或者在三，在能力模型实行风险过程中，其实咱们要注意到，在招聘和选人时候，风险这是比较低，并且人们接受限度比较高，绩效管理也可以用。
但是尚有一定风险，最大风险是在薪酬和奖励方面。
我下面想跟人们快快简介一下胜任能力应用，由于有了胜任能力模型这是局限性够。
有了又怎么样？
咱们必要要用，在什么时候用？
咱们可以在人员规划时候用、可以在能力测评、可以在职业发展、可以在绩效管理、咱们选拔人时候都可以用。
我听到之前公司业简介了，例如说在应聘时候，你可以用某些有构造性访谈。
事实上这是基于什么呢？
基于胜任能力模型。
由于你有了胜任能力模型，你懂得我要行为是什么？
你跟她说我请你举一种例子，你在什么样场合做了什么？
成果是什么？
这样可以看到你，与否体现出我想看到行为。
这样话比较一致，你有一千人员时候你问同样问题，你会非常精确。
在人力规划方面来讲，一方面我就不再说公司自身现状是什么了？
但是要看到公司将来方向是什么？
当前所需要能力是什么？
当前自身从人才来讲，可以判断一下质量方面是怎么样？
数量方面怎么样？
怎么判断呢？
通过胜任能力模型，由于当前我看一下有多少名员工的确具备这样一种能力？
多少没有？
后来开拓这个市场，我还需要多少名员工需要这样能力？
这是一种案例分享，事实上这是咱们其中一种客户，她是一种大型国企，在电信行业。
她当时但愿可以对她们将来这种能力规划做一种比较好基本，做完项目后来，基本上发现到什么？
非常意外，由于什么呢？
就是在人力规划来讲，她们留意简朴数量规划，对人员质量有更加清晰结识，之前是没有。
做完这个规划后来，懂得咱们在哪方面缺少？
哪方面要补？
对HR来说也很清晰，后来在市场里面找人时候，应当找什么样人？
这是咱们当时帮她们做，将胜任能力与人力规划结合起来。
职位规定、原则，能达到80%就可以了。
做这样一种测评发现，有某些差距。
有差距时候，咱们就懂得应当重点发展是什么？
这个就是整个公司汇总起来一种成果，就懂得哪些职位事实上是达到规定？
哪些事实上没有达到规定？
应用第二方面，就是在能力测评和发展。
人们也听到咱们可以测评，通过性格测算什么，但是大多时候咱们想懂得一种完整测评是如何？
有某些人，有些公司也许会用比较简朴工具说，我就问某些问题就可以了。
咱们觉得如果要有条件容许话，最后做到全面一点。
在这个例子里面咱们给人们看一下，从领导力定位上，由于这个公司她在一种转型阶段，或者她在一种稳定发展阶段，这样话咱们会清晰，咱们对领导规定是如何？
接下来咱们可以跟她们做一种性格测试。
接下来咱们再看某些水平评估。
由于例如说你在一种转型阶段时候，咱们要（英语）也许说可以迅速做决策。
它与否有这样能力？
接下来咱们做某些领导风格测试，看一下风格究竟是比较积极？
或者是带给诸多人诸多问题。
性格测试其中一种（英语），咱们用五个维度来做？
为什么要做性格测试呢？
事实上诸多领导、所有管理者，她们职业生涯慢慢往上走时候，有时候是由于她们技术能力非常强，但是没有诸多机会在人员管理方面有这方面经验。
但是做了后来，很自然也许会有某些行为，对她们自身来讲不是泰豪，或者跟其她部门合伙也会受到影响，她自己也许没有感觉到。
有时候咱们从性格测试来讲，咱们一方面会帮她们结识自己，提高自己对自己结识。
我性格是如何？
我偏向是如何？
我偏好是如何？
因此引起我跟其她人合伙时候会是如何？
这是第一种环节。
第二个环节就是我刚才说领导风格，这是LSI领导风格测评。
咱们看到有红色、有蓝色。
蓝色是比较有筹划性，人们做事情会考虑到别人。
红色就是竞争很激烈，喜欢跟人家竞争，比较完美主义者。
这时候她做了这个测试时候，她得到成果后来，她可以看到我风格在哪些方面使得我工作不太有效？
哪些方面我可以再提高？
360度多源评估人们都懂得，我就不多说了。
角色模仿，就是说这个人与否真正可以做领导？
做这个职位胜任？
职位自身规定什么？
咱们会有一种模仿，一系列问题让她来做，做完后来就可以测评，测出来她是不是到所盼望限度？
评价中心也是做测评，但是多数是跟诸多人一起做。
咱们强调测评后来核心是什么？
一定要发展，光测评没用，一定要发展。
发展时候，你报告要告诉她们，哪些方面是你强项？
或者是你长处？
哪些方面是你需要提高？
都要列出来。
这样她可以慢慢、或者快快地提高自己。
刚才说是从个人角度而言。
从公司角度而言，咱们测评了那么多员工和管理者，咱们事实上可以看到，红色就是咱们弱项，整体公司来讲是一种弱项。
然后黄色就是中间，绿色咱们比较强。
因此你看这个就懂得，哪些方面咱们真要加强？
这里有一种例子，咱们一种客户，她采用人员发展或者培养时候，她送她们去培训班，例如说重复辅导、互动讨论、专家讨论，涉及轮岗、尚有参加各种各样项目、岗位学习、尚有培训学习、电子教程、脱产培训、尚有现场培训。
这样话测试模仿带给咱们价值，咱们懂得有这些信息和差距，咱们可以用什么样办法来解决？
我再讲此外一种问题，我觉得很核心就是绩效管理。
绩效管理在咱们做胜任能力模型时候，也可以帮咱们在这方面提某些协助。
我懂得这个员工不怎么样？
绩效不怎么样？
但是我觉得她挺有潜力。
我是怎么平衡？
这里面咱们说，其实可以分一种高低，就是潜质和能力高低。
这是可以测评出来。
然后从绩效来讲，是通过绩效管理能看到这个人是满足公司给她目的，达到？
还是没达到？
把每一种员工都可以放在不同格子里。
这样话你可以看，又是高绩效、又是过潜质，你可以把她放在继任者位置上。
她又是低潜质？
又是低绩效，这方面就可以考虑让她退出。
人力资源工作分析重要是对工作名称、工作条件、工作地点、工作范畴以及工作资料进行分析，同步还要探讨对岗位存在时间空间范畴进行界定。
同步，人力资源还要依照岗位自身特点，明确岗位对员工素质规定，如：
员工知识水平、工作经验、道德水准、心理和身体素质。
综合上面所有信息，制定出工作阐明书、岗位规范等。
工作分析对有效地进行人力资源管理具备非常重要作用。
全面和进一步进行工作分析，可以使组织充分理解岗位工作详细特点和对岗位上人员行为规定，有效工作分析能提高人力资源管理实践对组织绩效贡献。
分析成果或直接成果是岗位阐明书。
岗位阐明书是记录工作分析成果文献，它把所分析该岗位职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。
工作分析是当代人力资源管理基本，只有在客观、精确工作分析基本上才干进一步建立科学招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
如下简朴简介工作分析实行环节以及注意事项。
作分析涉及公司内所有部门，只有得到各部门充分注重和支持才干顺利完毕任务。
此外，其她成员讲是人力资源需求与供应预测办法，1、人力资源信息库：
技能清单是依照公司管理需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特性记录。
2、人员核查：
对既有人员数量、质量、构造和在各职位上分布状况进行核查，掌握组织可供调配人力资源拥有量及运用潜力，以此评价不同种类员工供应状况。
3、人员接替法：
依照绩效考核成果拟定核心职位内部侯选人。
拟定预测所涉及工作职位；
拟定每个职位上接替人选；
评价接替人选工作绩效；
理解接替人职业发展需要，并引导将个人职业目的与组织目的结合起来。
4、马尔可夫转移矩阵：
依照过去人事变动规律，来预测将来人事变动趋势。
假定条件：
组织内部员工流动模式和流动比率会在将来大体重复。
如何进行有效工作分析？
工作分析是指对工作进行整体分析，以便拟定每一项工作7个w：
用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。
如下简朴简介工作分析实行环节以及注意事项。
第一步：
拟定组织构造和部门职责。
工作分析可展开前提条件公司里关于组织构造已拟定，并具备相对稳定性；
在组织构造基本上，工作流程及部门责任已拟定；
每个部门应有工作职位也已明确。
有些公司在对人力资源系统进行变革时，没有与其她组织系统联系起来，在上述条件不具备状况下，单独对人力资源体系进行立项。
这样成果对工作分析，以及其后工作评价、绩效考核与薪酬体系效果将会大打折扣。
因此在进行工作分析前，一方面要进行组织机构调节和部门责任和部门职位拟定。
部门职责梳理办法与工作分析办法类似，普通与部门经理进行访谈拟定其部门职责。
第二步：
建立工作小组，并制定工作分析筹划。
普通由外部聘请关于专业人事作为工作小组顾问。
工作分析涉及公司内所有部门，只有得到各部门充分注重和支持才干顺利完毕任务。
因此最佳建立由最高领导牵头，各部门重要领导参加领导小组，在领导小组下再设详细操作工作小组。
工作小组由人力资源部某些成员及各重要部门（如管理、研发、生产、销售）人员构成。
工作分析实行筹划制定，应依照公司需要、任务量（职位复杂性与多少）来拟定。
第三步：
设计岗位阐明书模板，并进行工作分析和岗位阐明书编写培训。
岗位阐明书模板设计应注意如下几种方面：
一方面,明确本次工作分析重要目的。
国内大多数公司过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应当过度追求完美。
岗位阐明书模板应依照公司实际状况进行设计第，对所需要填写项目有所选取，删除除关系不大项目。
另一方面，对要参加工作分析访谈和岗位阐明书编写员工进行有关培训，由专家对工作分析特点进行解说；
引导和控制进行统一规定；
并对有疑义地方进行讨论。
第四步：
岗位阐明书编写。
在培训之后，组织参加培训人员在规定期间内编写岗位阐明书草稿。
并由外部专家对岗位阐明书草稿进行审核，对发现问题进行总结，并针对发现问题再次进行纠错培训。
第五步：
进行工作分析访谈。
针对某些公司核心岗位，由外部专家主持进行一对一工作分析访谈。
工作分析访谈需要资料是该岗位任职者所编写岗位阐明书，外部专家与任职者通过访谈，对其工作进行梳理和分析，协助其完毕岗位阐明书。
通过人力资源管理征询项目，总结出一下工作分析访谈中常规性问题和注意事项：
一方面，在开始工作分析访谈之前，要预先熟悉所要访谈岗位岗位阐明书，理解其工作内容，并初步拟定工作分析访谈提纲。
另一方面，在工作访谈过程中，开始时要让任职者明确本次访谈目，访谈中要从大处往细处梳理。
注意发现其与否有遗落或夸大地方，并及时进行纠正。
在提问时候，可以引导任职者按照工作重要性进行论述或者按工作流程进行论述。
如下是某些常规性问题：
您承担工作重要分哪几大块？
每一块大职责要达到目的是什么？
在这一块职责中，您承担什么样责任？
是筹划、组织还是协调？
就每一块而言详细有哪些工作任务？
您在这项工作中动作是什么？
是你做还是组织？
你组织，亲自写，参加，协助，监督别人？
您详细负责什么样范畴?
这项工作任务范畴有多大？
这项工作任务周期是多长？
（月度，季度，年度）
工作结束后与否需要上报?
报谁审核审批？
最后，咱们再一起看一下，大职责有无漏掉？
与否按重要性排序？
第六步：
检查、完善岗位阐明书。
一方面与公司人力资源部门确认各岗位任职资格。
另一方面，保证岗位阐明书形式和内容上完整。
保证没有标点符号和格式上错误，并对工作职责某些进行复核，检查其与否按重要性或流程排序，工作职责与否有遗落。
针对岗位工作分析与针对员工岗位绩效管理又有什么联系和区别呢？
一、工作分析
工作分析是依照组织内部需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位功能和规定，明确每个岗位职责、权限，以及承担该岗位职责人员所必备资格和条件，以便为事择人。
工作分析流程和内容是：
（1）岗位调查：
在设立一种新岗位前，采用科学调查办法，收集各种与岗位关于信息，调查信息重要有劳动者定向工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量原则、工作互有关系和员工所需素质等；
（2）岗位分析：
对工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备资格条件进行系统研究，由决策部门考虑最后与否要设立此岗位，如果拟定设立此岗位，还要制定出岗位阐明书、HSE知识、操作规范等文献；
（3）岗位设计：
拟定岗位在组织中位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点、工作环境，由决策部门安排恰当人选到此岗位工作（也就是岗位实行，图中已省略）；
（4）岗位再调查，在岗位实行一段时间后，到岗位实行地点进行实地调查；
（5）岗位评价：
在岗位分析基本上，按照预定衡量原则，对岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑与否要保存此岗位；
（6）岗位再分析：
对评价中浮现问题进行分析，并对前一次岗位分析内容进行修正；
（7）岗位调节：
对前一次岗位设计内容进行调节。
二、岗位绩效管理
岗位绩效管理即员工绩效管理，它是将公司战略目的分解到各个员工后，公司与员工之间在责任目的与如何实现目的上达到共识，并定期对员工绩效进行评价过程。
岗位绩效管理可以提高公司整体绩效，并且是人力资源管理根据。
岗位绩效管理流程和内容是：
（1）岗位绩效筹划：
公司和员工结合组织目的和岗位分析内容，就员工工作职责、工作目的、评估原则及奖惩办法等内容达到共识，并共同建立评价指标体系；
（2）岗位绩效实行：
员工按照绩效筹划努力工作，管理者对员工工作进程进行监控、勉励、辅导和培训（岗位绩效辅导）；
（3）岗位绩效评价：
公司依照岗位绩效评价指标体系，结合岗位评价内容，采用科学评价办法对员工工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等进行价值判断；
（4）岗位绩效反馈及改进：
管理者与员工选取恰当时间恰本地点进行面谈，加强员工成就感或督促员工及时改进工作中局限性。
三、两者联系
1.岗位分析和岗位设计可以作为岗位绩效筹划根据。
岗位绩效筹划制定不能超过员工职责范畴，也不能超过岗位分析设定最高工作量，以免员工超负荷或低负荷工作。
2.岗位分析和岗位评价可以作为岗位绩效评价根据。
岗位分析中具有针对不同岗位所拟定考核指标，岗位绩效评价时应当参照这些指标；
岗位评价成果可以反映某些影响岗位绩效因素，岗位绩效评价应当考虑这些因素，做到评价客观性。
3.岗位评价可以作为岗位绩效反馈及改进根据。
在对岗位绩效进行反馈及改进过程中，要考虑到岗位评价成果，以便明确失误责任在于岗位设立还是员工自身，避免反馈和改进盲目性。
4.岗位绩效评价可以作为岗位再分析和再设计根据。
岗位绩效评价成果可以反映当时岗位设立合理限度，因此在岗位重新分析和设计过程中应当考虑岗位绩效评价成果。
四、两者区别
1.管理目不同。
工作分析目是判断岗位设立与否合理，并以此作为岗位留存根据，使公司更高效率运转；
而岗位绩效管理目是判断员工与否称职，并以此作为升迁、奖惩根据，使人尽其责。
2.管理对象不同。
工作分析是以工作岗位为对象，是公司对岗位职责、权限等进行管理，对岗不对人；
而岗位绩效管理是以员工为对象，是公司对员工工作业绩、工作态度等进行管理，对人不对岗。
3.管理办法不完全相似。
工作分析重要办法是调查研究、数量分析、心理及生理测量和环境监测；
而岗位绩效实行重要办法是问卷调查、实时监控、信息沟通、专业培训、心理辅导和反馈面谈。
4.参加对象不完全相似。
工作分析可以是全员参加，涉及岗位所在员工都可以参加所有流程；
而岗位绩效管理在评价阶段，被评人普通都是不直接参加。
5.评价内容、原则和办法不同。
工作分析评价内容是岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等；
而岗位绩效管理评价内容是工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等。
评价内容不同，相应原则也应当不同。
工作分析评价办法重要有排序法、分类法和因素比较法等；
岗位绩效管理评价办法重要有目的
升级会员 