卓顶精文最新运营中心管理制度doc.docx

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卓顶精文最新运营中心管理制度doc

兴达运营中心管理制度

1目的与管控体系要求1

1.1目的1

1.2经营计划管控体系要求1

2适用范围2

3术语和定义2

3.1一级、二级、三级计划2

3.2下属公司2

3.3集团战略管理中心组织2

4各部门职责2

4.1运营中心2

4.2集团人力中心4

4.3集团财务管理中心4

4.4各业务部门4

5经营计划管理程序4

5.1计划编制依据4

5.2计划编制原则5

5.3计划内容及要求5

5.4计划编制及审批程序5

5.5计划调整审批程序6

5.6计划执行监控与分析7

6支持性文件8

7附件8

1目的与管控体系要求

1.1目的

在集团战略、战略规划目标指导下，为了有效分解集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现。

避免各部门混淆计划与预算职能作用，特出此制度。

1.2经营计划管控体系要求

根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。

1、计划管控分级：

下属公司需集团公司审批的计划，包括：

A、项目基本经济指标报告。

B、项目关键节点控制表。

C、项目开发计划一级表。

D、部门计划二级表（部门级表）。

E、各部门月度三级计划（报建计划、规划设计计划、工程进度计划表、材料进场计划、招标采购计划、销售计划）。

F、下属公司部门月度工作计划工作分解表及开发进度月计划部门分解表。

G、财务资本计划及财务预算规定其他报表。

H、物业公司年度及月度收支计划报告。

I、集团及下属公司按照规定及实际工作需要各项专业计划需备案运营管理部其他计划。

2适用范围

本制度适用于集团、集团各下属公司。

3术语和定义

3.1一级、二级、三级计划

指新项目方案确定以后，根据开发公司制定一级计划编制的用于指导部门开发的工作计划。

二级计划主要是对一级计划责任部门的认定及划分。

主要包括前期工作计划、规划设计计划、工程施工计划、材料进场计划、材料招标采购计划、项目营销计划及营销费用计划、物业收支计划、财务资金计划。

三级计划主要是部门三级计划工作分解表、以及各专业部门月度计划表。

3.2下属公司

指地产公司、物业公司

3.3集团战略管理中心组织

董事长任战略管理中心主任，财务、运营及各部门主管副总、分公司总经理任战略中心委员。

4各部门职责

4.1运营中心

运营中心管理职责

负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向董事长报告项目开发运行情况；

监控集团及子公司各项目运营经营质量，负责合同审核（计划控制），大型采购招标的监督与管理；整合资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；

负责组织对集团公司所属项目进度节点、质量进行联合检查，并督促检查发现问题的落实与落实整改时限；

建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险及重大事项的处理情况等内容）；

负责组织项目计划真实性、合理性与履约性审查与评估，收集汇总项目结算文件，跟踪审计和复核；负责阶段成果的管理；并每月上报董事长项目风险控制表、工程进度遗留工作报告、月计划执行报告、目标成本控制执行分析表；

计划管理及考核管理职责

负责根据集团发展战略，组织编制集团年度经营计划；审核下属公司的年度经营计划的审核与修改；

负责组织汇编集团年度计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；

负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；

负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；

负责集团各部门及下属公司月度、年计划执行情况的监控及经营指标考核；

负责集团各项运营指标标准数据库的建立

制度及流程管理职责

负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据市场情况及公司发展需要提出微调方案；

负责运营管理体系的建立与运行监管工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；

负责检查和监督年度、季度、月度各类文档的整理与编制执行情况，针对项目管理不断创新和优化组织流程；

4.2集团人力中心

1、在集团下达年度经营管理目标时，需同步制定出对集团、各下属公司的年度绩效考核指标及奖惩方案。

2、依照年度奖惩方案根据运营中心反馈月运营计划执行指标完成情况组织对集团、各下属公司的考核工作。

3、绩效考核及奖惩办法应在绩效管理制度中具体制定。

4.3集团财务管理中心

1、组织制定并审核集团、各下属公司年度财务目标。

2、根据经营计划和预算统一编制的原则，组织集团、各下属公司编制集团年度预算。

3、月度资金计划的编制与汇报。

4、依据会签月度资金计划付款。

4.4各业务部门

1、遵守集团制定相关运营及其他管理制度。

2、根据项目经营管理一级计划分解二级计划并落实到具体部门月计划。

3、以集团计划管理体系为指导，负责建立本公司经营计划管理体系。

4、负责本公司年度经营管理计划调整报审材料的编制工作。

5、重大节点变动情况需上报集团运营中心，组织项目经营计划变更调整。

6、接受集团的计划管理并按要求时间参加计划会议、报送计划类报告、报表。

5经营计划管理程序

5.1计划编制依据

1、集团公司战略、战略规划目标、集团年度经营管理目标是编制年度经营管理工作计划的最主要依据，应确保经营管理目标的达成。

2、年度经营管理工作计划是月度工作计划的编制依据，年度经营管理工作计划要在月度计划中有效分解并紧密衔接。

3、公司所拥有（或正在洽谈）的项目进展、资金、专业能力、人力资源等，是计划编制的重要依据。

5.2计划编制原则

1、应本着着眼战略规划目标，立足管理现状的原则制定，同时需要充分考虑内外部各项因素变化，综合确定，保障计划编制的科学和准确。

2、在计划编制过程中，需要进行相关各公司、各部门间的充分沟通和协调，增强计划的可执行性及各层面人员的接受度。

5.3计划内容及要求

1、项目开发一级计划：

指项目获得后编制的项目开发的全过程计划。

各关键控制节点一旦确定，应确保按时完成。

2、年度经营管理计划：

指一个年度内（元月至十二月）的公司经营管理计划，是为实现年度经营管理目标而开展的具体工作内容。

年度经营管理计划一旦制定不得随意调整。

3、月度工作计划：

应包含年度经营管理计划安排中当月应完成的工作节点和工作项，及下月工作节点和工作项，同时还包括上月未完成、安排在本月完成的工作项及下月预完成工作项，以及公司安排当月应完成的重要工作（包括公司领导和公司级会议根据内、外部环境变化安排的新增工作或对原有工作计划的调整，即滚动工作计划）。

月计划于每月底前编制完成，次月第一周四前报集团运营中心备案。

5.4计划编制及审批程序

1、一级计划编制及审批程序

由运营部发起组织编制，集团及各子公司相关部门参与编制、汇报：

成本定额、项目关键节点控制表、项目基本经济指标表，经集团运营中心及集团主管领导审核并与集团成本定额对比分析，集团会评审通过后董事长签批执行。

2、二级开发控制性计划及月度计划编制及审批程序

由分公司根据一级计划组织编制，集团及分公司相关部门参与制定与修改部门二级计划，经集团运营中心及集团主管领导审核，会评审通过后执行。

3、月度工作计划的编制及审批程序（三级计划）

各下属公司月度工作计划的编制及审批程序

A、依据各下属公司部门二级计划、月度工作重点，各部门编制月度工作计划。

B、各下属公司进行汇总、审核、沟通、调整，形成报审稿。

C、经每月经营分析会汇报，会评。

修改后报董事长签字后执行。

D、各下属公司月度工作计划报集团运营中心备案，月度计划内执行项目相关事项审批必须附签批当月计划后可按流程执行，计划外事项需有特殊说明及领导签字报件报批且报运营中心备案。

4、集团年度经营管理计划汇编编制及审批程序

制定年度经营管理目标阶段

A、每年十一月中旬，结合集团财务中心全面预算初步目标，运营中心备案年度经营管理目标。

B、十二月初依财务中心编制预算，组织下属公司形成项目经济指标及关键节点控制计划，形成年度经营管理工作计划报审稿。

C、每年十二月十Y五日左右，集团运营管理中心组织向集团高层汇报集团及各下属公司年度经营管理计划报审稿。

D、每年十二月二十Y五日前，集团运营中心依据经审批通过的经营管理工作计划、制定、管控的经营管理工作节点，形成集团年度经营管理计划汇编（包括集团、各下属公司），每年12月底报董事长签发。