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销售工作计划可分为年度销售工作计划，季度销售工作计划，月销售工作计划。
考核的时间也不一样。
6.总结。
就是对上一个时间段销售计划进行评判。
以上六个方面是计划必须具备的。
当然，计划也不是一成不变的，要根据市场的情况进行调整。
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写销售工作计划是让我们的销售工作有的放矢，有指导性和规范性，也是自己考查销售工作的一杆标尺，坚持不懈的做下去，你会发现你的销售技能在提高，你的销售任务在提高，更重要的是你的销售管理能力在提高。
能从销售员做到销售经理或者是老板位置上的人，95%都是有销售计划的人，更是会制定销售计划的人。
销售工作规划如何制定?
这是很多销售员都在询问的一个问题，也是销售员做好工作计划必须要解决的一个问题，为了有助于销售员更好地规划销售工作，本文提供了一个销售工作规划范本，以供参考。
这是一个空调行业深圳地区的销售员对其销售工作所做的规划，该规划制定的详细、明确、清晰，值得大家借鉴。
根据公司2010年度深圳地区总销售额亿元，销量总量6万套的总目标及公司2010年度的渠道策略做出以下销售工作规划：
一、市场分析
空调市场连续几年的价格战逐步启动了。
二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。
2005年度内销总量达到1950万套，较2004年度增长%.2006年度预计可达到2500万-3000万套.根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套.中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的销售目标约占市场份额的13%.
目前在深圳空调市场的占有率约为%左右，但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。
根据公司的实力及2009年度的产品线，公司2009年度销售目标完全有可能实现.2000年中国空调品牌约有400个，到2004年下降到140个左右，年均淘汰率32%.到2005年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。
2006年度受到美国指责倾销;
科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。
新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。
日资品牌如松下、三菱等品牌在2006年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。
而空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。
但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。
二、工作规划
根据以上情况在2010年度计划主抓六项工作:
1、销售业绩
根据公司下达的年销任务，月销售任务。
根据市场具体情况进行分解。
分解到每月、每周、每日。
以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。
并在完成任务的基础上，提高销售业绩。
主要手段是：
提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案此项工作不分淡旺季时时主抓。
在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。
2、、代理商管理及关系维护
针对现有的客户、代理商或将拓展的及代理商进行有效管理及关系维护，对各个客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2009年度的新产品传播。
此项工作在8月末完成。
在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。
了解各及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。
3、品牌及产品推广
品牌及产品推广在2006年至2010年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。
如“空调健康、环保、爱我家”等公益活动。
有可能的情况下与各个系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。
产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示等，进行一些产品推广和正常营业推广。
4、终端布置
根据公司的06年度的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时、随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，。
积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。
此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展，布置标准严格按照公司的统一标准。
5、促销活动的策划与执行
促销活动的策划及执行主要在06年04月—8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。
主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。
6、团队建设、团队管理、团队培训
团队工作分四个阶段进行：
第一阶段：
8月1日—8月30日A、有的促销员进行重点排查，进行量化考核。
清除部分能力底下的人员，重点保留在40人左右，进行重点培养。
B、制定相关的团队管理制度及权责分明明晰和工作范围明晰，完善促销员的工作报表。
C、完成空调系统培训资料。
第二阶段9月1号-2010年2月1日第二阶段主要是对主力团队进行系统的强化培训，配合公司的品牌及产品的推广活动及策划系列品牌及产品宣传活动，并协作业务部门进行网点扩张，积极进行终端布置建设，并保持与原有终端的有效沟通，维护好终端关系。
①培训系统安排进行分级和集中培训
业务人员→促销员
培训讲师→促销员
②利用周例会对全体促销员进行集中培训
9月1日-10月1日：
进行四节的企业文化培训和行业知识的培训
10月1日-10月31日：
进行四节的专业知识培训
11月1日-11月30日：
进行四节的促销技巧培训
12月1日-12月31日：
进行四节的心态引导、培训及平常随时进行心态建设。
2010年1月1日-1月31日：
进行四节的促销活动及终端布置培训
2010年2月1日-2月29日：
进行全体成员现场模拟销售培训及现场测试。
并在每月末进行量化考核，进行销量跟进。
第三阶段：
2010年2月1日-2月29日
①用一周的时间根据网点数量的需求进行招聘促销员工作，利用10天的时间对新入职促销进行系统培训、考核、筛选。
对合格人员进行卖场安排试用一周后对所人的促销再次进行考核，最后确定定岗定人，保证在3月1日之前所有的终端岗位有人。
②所有工作都建立在基础工作之上
第四阶段：
2010年3月1日-7月31日
第四阶段全面启动整个深圳市场，主抓销售所有工作重心都向提高销售倾斜。
第一：
跟随进货源，保证货源充足，比例协调，达到库存最优化，尽量避免断货或缺货现象。
第二：
招聘培训临时促销员，以备做活动，全力打造在各个环节都比较有战斗力的团队。
第三：
严格执行公司的销售策略及促销活动，并策划执行销售促进活动，拉动市场，提升销量。
第四：
跟进促销赠品及赠品的合理化分配。
第五：
进行布点建设，提升品牌形象。
随访辅导，执行督导。
第六：
每月进行量化考核
第七：
对每月的任务进行分解，并严格按照法对工作任务进行分解做到环环相扣，权责分明，责任到人，工作细节分到不能再细分为止。
第八：
利用团队管理四大手段：
即周工作例会;
随访辅导;
述职谈话;
报表管理。
严格控制团队，保持团队的稳定性。
第九：
时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的传递员，全力打造一个快速反应的机制。
第十：
协调好代理商及经销商等各环节的关系，根据技术与人员支持，全力以赴完成终端任务。
篇二：
如何制定年度销售目标
如何制定2015年的销售目标？
往事不可追，今年可再来。
做完销售额及其衍生指标的解析和对标后，接下来，房企要制定2015年销售目标及其它年度目标。
制定目标时，建议房企首先要对今年的市场形势进行分析和判断，再针对各项目的实际情况，制定出切实可行的开发销售策略和年度目标，最后汇总为公司的年度目标。
制定目标时，切忌不做现金流分析，切忌目标过高或过低。
客观看待目标和目标完成率
万科总裁郁亮曾说过，万科不下达年度销售目标，但对销售回款及回款率有要求。
去年，万科的销售回款目标是2000亿元，已提前实现。
我们认为，万科明确提出由规模速度转向质量效益型增长方式，不设定年度销售目标是可以理解的，而设定回款目标则是公司资金池与现金流要求。
我们也认为，而且事实上，年度销售目标完成率及排名确实挺“扯”。
道理很简单，完成率高低取决于目标高低。
再以绿地为例。
去年绿地的销售目标是2400亿元，目标完成率是%，低于很多企业，但其销售额增长率高达43%，排名千亿房企之首。
众所周知，销售目标具有很大的主观性，可高可低，而合同销售额是实实在在的。
假设，
为了完成目标完成率而降价呢？
可能目标完成率高了，但利润率呢，收益率呢？
事实上，因为有的企业目标定得高，可能完成70%，老板就狂喜了。
而有的企业，特别是国有企业，目标定得比较保守，很容易完成，这样才能拿到超额奖金。
所以我们认为，销售目标完成率最好是自己和自己比，如果和其他企业一块儿横向比较，就特别扯，也特别没意义。
但年度销售目标还是要有的，而且很有必要！
对今年市场形势的预判
要制定出切实可行的销售目标，首要要对今年的市场形势有个基本判断。
我们很少公开预测。
基于去年我们所做的“2015-2020年房市供需研究”和给多家房企做的战略分析结果，我们判断：
2015年3月前后，房市销售额和销售面积同比增长指标有可能由负转正；
三季度，有可能回归到510%的新常态水平；
细分市场方面，再次重复我们2013和2014年初的判断，2015年“限购”政策会全面退出，豪宅和改善型需求增长会高于刚需型住宅，刚需市场会有降价跑量的“火拼”；
2016-2017年，市场将有一轮较大的行情，很可能是最后一波大大行情；
2018年前后，市场将会触顶，随后市场将步入持续时间较长平稳发展期。
基于以上的市场走势判断，我们建议房企有必要重新制定2015-2020
年的战略目标，调整产品供应和推货节奏，力争与市场景气周期合拍共振。
目标的主轴是现金流
在一些营销代理机构看来，销售额可能代表了房企的整个业绩。
但我们认为，销售额只是房企30多项业绩指标之一，而且从来不是孤立存在的。
因此，确定年度销售目标要充分考虑资金池、现金流、计划预算等。
在《房企年关必做的九件事》文中，我们有详细阐述。
限于篇幅，现摘取部分内容做简要阐述。
1.做好三年的“业绩曲线规划”是前提。
企业经营，包括制定2015年销售目标，一定要“坐一望三”。
所谓三年“业绩曲线规划”就是2015-2017年主要经营指标，包括销售额、营收、净利润、等目标。
做好“业绩曲线规划”的目的是平衡好未来三年的业绩数据，与市场景气度合拍共振，也使曲线更优美，不至于像心电图一样上下跳
跃，剧烈波动。
因为各条曲线是相关的，通过做“业绩曲线规划”，企业自然就能清楚哪年必须猛跑，哪些可以藏业绩；
难些项目要追求高周转、现金流，难些项目要控制节奏，追求高溢价和高收益。
如是，明年各项目的开发销售策略或年度指导思想也就明确了。
2.现金流计划才是主轴。
营销计划、工程计划、融资计划等组成的经营计划就是计划吗？
不尽然，在经营计划之上还有战略层面的计划，比如转型计划、互联网计划、上市计划等。
还有，“5986”就是项目节点计划吗？
理解严重有误，其实是现金流节点计划。
另外是项目计划。
项目计划是否要基于公司整体的“业绩曲线规划”、项目年度开发销售策略、年度目标而制定？
有的项目可能2015年要加快跑量，有的可能要控一控；
有的项目可能要上半年跑量，下半年控一控?
?
不同项目千差万别！
如何才能协同共振？
切记，所有计划只有一个主轴，就是现金流计划！
一个确定无疑的事实是，企业的所有营运活动和计划，包括拿地、开发、销售、持有资产经营等，都反映到现金流上，最终都体现为三张财务报表。
所以建议企业，在制定计划时，不要陷于经营计划及项目计划中，而应以公司战略及业绩曲线规划为导向，以资金为中心，紧紧抓住现金流计划，并根据现金流计划制定年度预算。
传统的全面预算管理在很多企业难以推行，或推行效果不彰，根本原因还是计划预算精度不够，脱离现金流计划这个主轴。
3.确定销售目标时一定要兼顾其它目标，特别是利润率；
一定要实现“销售目标—战略目标—现金流—计划预算”的闭合；
一定要切实可行。
有些民营企业老板把目标定得过高，即使强压下去，执行和作为考核指标的意义也不大。
有些国企，把目标定得过低，甚至八九月份就能完成全年目标，也没多大意义。
除了销售额、回款额，事实上，房企还有很多很重要的指标，比如营收、净利润、等。
即使一些隐性指标，比如利息支出、存货周转率、三项费用率等，也都很重要。
这些指标及对标，我们后续会逐一展开分析。
保持业绩稳增是关键
据兰德咨询统计，过去两年连续进入百亿房企之列的企业中，有80%的企业销售业绩增速下降，16%的企业负增长。
2014年百亿房企中，有19家是“新面孔”，占31%，而2013年71家百亿房企中有10家
篇三：
经销商如何制定年度营销计划
经销商如何制定年度营销计划？
年度营销计划相当于经销商要盖一座大楼的图纸，很难想象一座没有图纸的大楼盖出来会是怎样。
年度营销计划方案直接影响到经销商全年的营销业绩乃至连续几年的发展，万不可掉以轻心，要认真调查、分析、研究、斟酌，才能制订一套比较符合实际的年度营销计划。
经销商的年度营销计划相当于经销商要盖一座大楼的图纸，很难想象一座没有图纸的大楼盖出来会是什么样的。
虽然营销计划相对来说是短期，并不意味着随便制定或画一个大框框，执行的时候凭着感觉修改，因为年度营销计划方案直接影响到企业全年的营销业绩乃至连续几年的企业发展速度，所以不可掉以轻心，要认真调查、分析、研究、斟酌，才能制订一套比较符合实际的年度营销计划。
案例解析
李经理是山东某一地级市场的白酒经销商，到今年为止，李经理已经经营白酒6年时间，自从从事白酒行业初期开始，李经理就把每年制定行之有效的年度营销计划作为公司发展的头等大事。
在正确的目标指引下，李经理的公司每年制定的营销目标都能顺利完成，使得公司销售业绩发展迅速。
从公司成立初期的销售人员5名、送货车辆3辆、库房300平米、单一品牌销售、年销售额300万左右，发展到今天的公司人员50人、送货车辆15辆、库房1500多平米、高中端、多价位、多品牌销售、年销售额8000多万的商贸公司。
那么，李经理每年是怎么制定营销计划，并顺利完成每年的销售目标呢？
进行充分的市场调研
没有调查就没有发言权。
每年，公司在制定年度营销计划时都会组成一个由李经理亲自“挂帅”的小组，抽出公司的精兵强将对市场信息和公司数据库进行调查和筛选。
调查内容主要分为两部分：
内部主要清楚自己的家底，如：
现在的销售业绩、盈利水平、资金状况、人才结构、产品生命周期、市场网络（每个渠道有多少家终端在销售公司的产品、未开发的有多少）等，是否的到了最佳匹配，还有多少潜力可挖掘等；
外部主要能清楚国家差产业政策、当地的经济状况、消费习惯等，以及主要竞争对手的竞品分析、推广方式分析、传播方式分析、销售模式分析、渠道特征分析等。
把这些问题都搞清楚了，然后做分析，制定切合实际的年度营销计划，公司的竞争力就会提高，年度销售目标就会顺利完成。
要整合公司的所有资源
年度营销计划是关系到公司全局的行动蓝图，制定这个蓝图时，必须调动公司内部和外部的，过去和现在的，甚至包括潜在的所有资源，制定一套最高效的运转方案和计划，为实现营销目标服务，具体包括：
资金资源、产品资源、配送资源、人力资源、网络资源、社区资源、媒介资源、政府资源等等。
要掌握公司一个发展的“度”
李经理公司的年度营销计划是建立在原有基础上的，在最大限度调动公司所有资源的前提下，制定年度营销计划还应掌握一个“度”的问题，因为把营销计划制定的过低无疑是在浪费公司资源，影响公司的发展速度。
而把年度营销计划制定的过高，执行起来很困难，自上而下压力过大，就会造成为了销量不择手段的“短期行为”，从而导致市场上出现在砸价、
窜货等影响公司发展的不良行为。
对产品界定，突出产品的作用
由于市场需求的多元化和个性化，很多经销商都在进行高中低端多价格带多品牌经营，因此，经销商在制定年度营销计划时要清点一下自己所经销的产品，对每个产品进行界定并突出它们在市场上的作用。
因为市场如战场，产品是武器，武器落后是不能打胜仗的。
李经理每年在做年度营销计划时，结合自己所经销的产品和市场的实际以及产品在市场上的表现，把产品进行界定，确定哪些是“有量无利”的渠道型产品用来搭建销售网络稳定客户；
哪些是“有量有利”的黄金型产品来确保公司的利润目标，哪些是“有利无量”的朝阳产品需要培养，哪些是为了阻止竞争手对手的“炮灰型产品”，哪些是“季节型产品”等突出每个产品的作用。
这些产品分别能给公司带来的市场份额和利润如何？
这些产品的生命周期如何？
是否能维持现有的价位和销量？
如果受市场竞争的影响这些产品的销量和利润下降怎么办？
这些因素，李经理在制定年度营销计划时都会考虑。
分工明确、目标清晰
有的经销商制定年度营销计划过于华夏酒报中国酒业风向标粗放，只有大框框和总数字。
如：
今年我公司销售额要增加多少多少，具体怎么增长？
那个产品增长？
有谁来完成增长等等。
没有具体的营销计划实施方案，各项营销目标也没有落实到具体的部门和具体的的责任人，如果组织结构相互扯皮，分工不明确，用人不得力或者关键岗位人员错位，都会造成营销计划无法顺利实施，如同打仗，有好帅还的要有良将，有良将还的有精兵，才能出师必胜，分工不明确或者目标不清晰都会造成人力资源的严重浪费并且影响销售目标的完成。
因此，李经理每年在制定营销计划时，让公司全体员工都清楚的知道今年的年度目，考虑到市场的不确定因素，将年度销售目标细化每季度、每月、每周、每日，再明确到每个部门、每个责任人，然后沉着应对，顺势而为，咬定每一日，一日扣一日，日日相扣，以日保周，以周保月，以月保年，抓细、抓实、抓精、抓到位来确保全年销售计划的完成。
确保各种营销制度要配套合理有效
营销管理制度如同军队纪律，是所有营销人员共同遵守的法则。
在制定营销计划时要确保与营销制度协调一致。
制度是公司长期管理经验的总结，一般具有长效性和权威性，随着公司内外部环境的变化，个别制度不完全符合公司发展的实际，就会会阻碍公司的发展，比如：
分配制度、奖惩制度、用人制度等。
要根据新的营销计划对制度做适当的调整。
提高员工的工作效率，使得营销更加高效，最大限度调动全体销售人员和全体职工的积极性，以确保营销计划实现。
李经理在制定年度营销计划时，根据完成年度营销计划的需要建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位要求，工作内容和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现”以制度束人”的规范管理确保营销计划的完成。
例如，李经理针对每个销售人每天按照销售计划分解的目标要做到事前见标准，事中要掌控，事后要总结。
事前建标准：
把业务员每天要工作目标建立标准，把所有该出现的问题全部用制度形式确立下来，如：
1工作时间标准：
每天晨会时间，上下班时间，下午下班工作总结时间。
2拜访标准：
每个业务员每天必须严格按照终端拜访八步骤拜访家终端店。
3生动化标准：
每家终端店外广宣标准、店内广宣标准，店内产品陈列标准等。
4销售产品标准：
具体细化到品项。
5客情标准：
终端店主与业务员关系热络。
6奖惩标准：
迟到早退罚款X元，完不成当天销量罚款X元，超额完成当天销量奖励X元。
事中掌控：
以上所有标准的实现都要建立在监控、追踪的基础上，要确保整个过程在公司掌控之中。
事后总结：
对于做得好的按照奖励机制奖励，并分享经验。
做得不好的按照处罚标准处罚，并总结教训。
要充分考虑竞争对手的威胁
知己知彼，百战百胜。
在制定营销计划时，不要忽视主要竞争对手的存在，有时单纯的考虑自己的计划而忽视了主要竞争对手的反击反扑乃至进攻计划，也可能导致营销计划目标因受阻无法实现，尤其是将营销目标分解到具体产品和具体市场后，就必须把竞争对手的牵制力和破坏力考虑进去。
制定合理可控的营销费用
营销费用是确保年度营销计划完成的必备条件，因此在制定年度营销计划时要充分考虑纷繁的营销费用，如，直接推销费用，销售销人员的工资、奖金、差旅费、培训费等；
促销费用：
广告费、赠品费用、促销人员工资等；
仓储费用、租金等。
而且，经销商一定要确保营销费用花费的合理性、时效性、可控性等。
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