采购成本分析与议价谈判技巧课程讲义文档格式.docx
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在大部分企业管理中，采购工作的目标主要以保证生产为主，对采购部门和人员的考核也以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往超过实际的生产需要，这是造成库存增加和供应链成本上升的主要原因之一。
对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标予以综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。
由于采购绩效评估体系的不完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学，甚至在个别中小企业中出现了以采购部一年采购金额作为奖金发放基础的古怪做法，这种做法对采购人员的工作行为完全是一种错误导向。
（六）没有建立采购内控体系
企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策。
究竟什么样的采购才是符合企业利益的？
到底采购价格为多少才是合理的？
在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？
怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？
这些问题可以说是每个公司高层管理者都非常头痛的问题，其根本原因在于没有通过流程管理建立一个规范的内控体系，对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策。
从传统采购到战略采购
（一）战略采购管理的定义
战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。
战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。
（二）战略采购和常规采购的区别
战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与一般意义上的采购区别是：
前者注重要素是“最低总成本”，而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
两者之间的区别如下1-1表所示：
表1-1常规采购和战略采购模式下的主要表现
常规采购模式
战略采购模式
注重的要素是单一最低的价格
注重的要素是最低采购总成本
缺乏考量全局的观念
充分平衡企业内外部优势
以产品规格为导向
以用户为最终导向
短期合作，注重个体利益
长期合作，具备双赢思想
关注战术层面
关注战略层面
双方信息沟通不及时，不顺畅
采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇
涵盖局部流程，无法实现全程管理
涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理
（三）战略采购原则
1．考虑总体成本
成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。
采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费、交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有办法得到控制的。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2．在事实和数据信息基础上进行协商
战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商谈判提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。
3．采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系
双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。
事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。
要知道，现代经济条件下市场单靠一二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。
4．制衡——双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。
现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商所在行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求了。
战略采购形式和供应关系
一般而言，目前的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。
（一）集中采购
通过集中采购来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。
但很多企业在发展初期因为采购量和种类较少而不得不进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。
因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。
（二）寻找上游供应商
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。
为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几个方面着手。
1．建立相互的依存性和目标一致性关系
只有相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。
对于供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。
随着供应商销售量的增加，双方依赖性也明显加强。
数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。
同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够使供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。
部分企业的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略采购。
确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。
为实现战略合作的目的，必须要考虑利润和风险这些关键的商业问题。
即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。
企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。
分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。
其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。
2．建立有效和及时的信息沟通渠道
战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。
这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。
反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。
沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。
在战略合作关系中，可以通过多种方式进行沟通和信息共享，如定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；
建立高层主管的供应商会议；
分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果应用的主要途径。
通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。
建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。
跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。
3．签订战略合作文件和协议
签订战略合作协议目的之一
在于保证战略合作的约束性和长期性。
当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是高层领导的变化，这是战略合作关系面临的最大挑战。
事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，导致协议的重新评估并最终终止协议，最终使一个正在运作中的联盟失败了。
签订战略合作协议目的之二
关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。
双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。
双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。
发展合作关系要求本着双赢的态度。
当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分歧。
这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，出现一方成功而另一方失败的竞争结果。
成功战略合作关系的双方都会定期观察分析市场环境，从而发现新的机会。
（三）优化采购流程
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：
货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制的作用，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；
通过电子商务方式降低采购成本（交通、通讯、运输等费用）；
通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；
对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
需要注意的是，供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。
企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。
（四）产品、服务的统一
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。
这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。
在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
【自检1-1】
双赢供应关系管理包括什么内容？
____________________________________________
见参考答案1-1
第二讲 关键的采购技术（上）
即时制采购
（一）即时制采购的内涵
1．即时制采购的含义
即时制采购（JIT采购）是指零部件、原材料恰好在所需要时及时到达需要这些零部件和原材料的加工车间。
即时制采购可以大大减少在制品的库存，减少零部件、原材料的库存，缩短原材料供应周期。
在原材料的供应过程中实施即时制采购，能有效地推动供应链的整体优化。
2．即时制采购的基本思想
与供应商签订在需要时即时提供所需数量的零部件、原材料的协议。
这就意味着可以一天一次、一天两次，甚至每小时几次地供货。
3．即时制采购的目标
JIT采购最终目标是为每种物资和几种物资建立单一可靠的供应渠道。
（二）即时制采购的战略优势
1．即时制采购产生的背景
随着时代的不断发展，随着市场、产品、生产、服务、信息、战略等各个因素的不断变化，采购战略也必须随之进行相应的调整。
表2-1采购因素发展比较表
项目
过去
现在和将来
市场
卖方市场，低竞争，限制出口
买方市场，竞争激烈，全球导向
产品
种类少、生命周期长、科技含量低
种类齐全、生命周期短、科技含量高
生产
柔性低、批量大、提前期长、重制造、轻购买
柔性高、批量小、提前期短、重购买、轻制造
服务
高库存、物流慢
低库存、物流快
信息
手工数据处理、文书管理
电子数据处理、无纸化办公
战略
生产导向
市场导向
经济全球化迫使许多企业拓宽其采购渠道，在全球范围内能确定提供质优价廉的商品和服务的潜在供应商；
而且信息和电信的技术革命取代了传统采购部门的手工活动，提供了低成本、高速度、高效率和电子化的成效最佳的选择，这一切都促使即时制采购应运而生。
因为即时制采购可以获得更短的产品生命周期、更快的技术变化和更成熟的客户，使得采购购买过程中的柔性和敏捷性变得更高。
2．即时制采购的战略优势
能保证频繁而可靠的交货
即能满足多批次采购的需要。
能有效地减少每次采购的批量
即能满足小批量采购的需要。
能有效地压缩采购提前
以确保供应商快速可靠地交货。
能有助于保持一贯的采购物资的高质量
即稳定的供应质量。
（三）即时制采购与传统采购的区别
表2-2即时制采购与传统采购的比较表
比较项目
传统采购
对供应商的选择方式
较少的供应商，甚至只有一个，长期合作，降低成本，提高质量
多头采购，供应商数目较多，价格竞争，短期合作
对交货及时性的要求
要求按时交货
没有明确要求
对信息交流的要求
相关信息高度共享，保证信息的准确和实时性
视信息共享为“泄密”而加以控制和保密
采购驱动因素分析
订单拉动，同步化、即时化
生产推动，补充库存
制订采购批量策略
小批量采购，减少生产批量，缩短生产周期
强调“经济批量”、“数量折扣”以降低采购成本
（四）即时制采购步骤
1．创建即时制采购管理团队
世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责
①寻找货源；
②商定价格；
③发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断深化。
常见的两个专业采购团队
①专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商；
②专门从事消除采购过程中的各种浪费。
2．分析即时制采购物品，确定优先型供应商
从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，优先选择伙伴型或优先型的供应商。
分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素：
①原料及零部件采购周期、年采购量（额）、物品的重要性；
②供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置；
③物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期；
④企业现有供应商的管理水平，供应商参与改进的积极性。
3．提出改进即时制采购模式的具体目标
针对供应商目前的供应状态，提出改进目标，具体内容包括：
①库存控制水平；
②供货周期、批次；
③改进行为的具体时间要求。
总之，就是要在需要的时间内能及时地采购到所需要的物品。
4．制订具体的即时制采购实施方案
①明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度的检查方法；
②将订单拆分成两部分：
一部分是已确定的，另一部分是随市场变化而随时增减的；
③调整相应的运作程序，确保供应商按时按质按量地交货，确保供应商的生产计划与采购方的生产计划能卓有成效地联动；
④在相关人员之间进行充分的沟通交流，统一认识，协调行动；
⑤培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念，缩短供货周期，增加供应频次，提高库存水平。
5．不断改进即时制采购的具体措施
不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高
循环使用的包装在不断地改善，送货的装卸及出入库时间在不断地缩短。
将原来的独立订单改为滚动订单，将订单与预测结合起来
首先可定期向供应商提供半年或一年的采购预测，便于供应商提前安排物品采购及生产计划。
向供应商定期提供每月、每季的滚动订单
内容包括固定和可变部分，而供应商就按滚动订单的要求定期定量地及时送货。
6．即时制采购绩效的PDCA评估
PDCA指的是：
P（Plan）——计划，D（Dｏ）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——采取行动。
图2-1即时制采购绩效的PDCA评估发展图
【自检2-1】
请你在下列认为正确描述的方框内画勾。
□即时制采购能帮助你实现多批次、小批量的采购，并能确保供应商快速可靠的交货。
□即时制采购强调数量折扣，以降低采购成本。
□采用即时制采购后，有效地压缩了采购提前期。
□采用即时制采购以后，采购物资的质量容易忽高忽低，缺乏稳定性。
□即时制采购的供应商较少，甚至只有一个，重视与供应商的长期合作，以降低成本，提高质量。
□即时制采购视信息共享为泄密而对信息加强控制和保密。
见参考答案2-1
招标竞价法
所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。
招标竞价法目前已得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。
（一）招标竞价法的类型
1．公开招标
公开招标是一种“无限竞争性”的招标方式，由招标人（采购方）通过报刊、电视、电子网络等媒体手段，刊登招标公告，吸引投标人（潜在供应商）前来竞争投标。
公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。
公开招标的最大优势
资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。
特点表现为
“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。
2．邀请招标
邀请招标是一种“有限竞争性”的招标方式，由招标人（采购方）选择一定数目（3～10家）的投标人（潜在供应商），向其发出投标邀请函。
邀请招标的最大优势
可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。
但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。
尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱。
3．议标采购
议标采购是一种“谈判招标”的招标方式，即先通过有限性的招标，再经过谈判来确定招标者。
议标采购主要有以下三种议标方式：
直接邀请
直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。
如果一家不成，再邀它家，直到成功。
比价议标
将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。
方案竞赛
方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。
①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其他有关规定。
②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。
③最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同，补偿未中标单位。
（二）招标采购作业流程分析
1．招标准备与投标
招标准备主要有两项工作：
图2-2招标采购作业流程分析图
准备招标书
招标书是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，以便潜在供应商按招标书上规定的要求填写相关内容，准备投标，并把已填写完整的招标书在规定的时间、地点送达招标人。
包括以下内容：
招标通知（含招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。
发布投标资格预审通告
经过资格预审，缩小潜在供应商的范围，以避免对不合格供应商的无效劳动和不必要的支出，同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。
2．开标
检查投标文件的密封情况后，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标方代表参加开标会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。
以电传、电报等方式来投标的，则不予开标。
开标时应做好开标记录，内容包括：
项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。
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