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例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品，生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。
“为什么做”：
要论证组织的使命、目标和战略和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。
实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
正如通常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。
“何时做”：
规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
“何地做”：
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
“谁去做”：
计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。
例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。
在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门租哪些人员参加鉴定和审核等。
“怎么做”：
制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，使组织中所有部门与成员不但知道组织的使命、战略、目标和行动计划，而且还要明确本职工作的内容，如何去做，以及要达到什么标准。
三、计划工作的性质
计划工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。
（一）目的性。
每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业使命、战略和目标的实现。
计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。
（二）首位性。
计划工作相对于其他管理职能处于首位。
把计划工作摆在首位的原因，不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。
计划工作的结果可能得出一个否决的决策，则无需进行随后的组织工作、领导工作及控制工作等。
例如，对于一个要否建立新工厂的计划研究工作，如果得出的结论是新工厂在经济上是不合算的，那也就没有筹建、组织、领导和控制一个新厂的问题了。
计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、指导和领导工作和控制工作中。
计划工作对组织工作的影响是，可能需要在局部或整体上改变一个组织的结构，设立新的职能部门或改变原有的职权关系。
例如一个企业要开发一种重要的新产品，可能要为此专门成立一个项目小组，并实行一种矩阵式的组织形式和职权关系。
计划工作对人员配备的影响可能是需要委任新的部门主管，调整和充实关键部门的人员以及培训员工等。
而组织结构和员工构成的变化，必然会影响到领导方式和激励方式。
计划工作和控制工作尤其是分不开的——它们是管理的一双孪生子。
未经计划的活动是无法控制的，因为控制就是纠正脱离计划的偏差，以保持活动的既定方向。
计划为控制工作提供了标准，没有计划指导的控制是毫无意义的。
此外，控制职能的有效行使，往往需要根据情况的变化拟定新的计划或修改原订计划，而新的计划或修改过的计划又被作为连续进行的控制工作的基础。
计划工作与控制工作的这种循环闭环关系，通常被称为计划一控制一计划循环。
（三）普遍性。
虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。
所有的主管人员，无论是总经理还是班组长都要从事计划工作。
人们常说，主管人员的主要任务是作决策，而决策本身就是计划工作的核心，也是计划工作的结果。
如果将主管人员的决策权限制过严，那就会束缚他们的手脚，无法自由地处置那些本应由他们处置的问题。
久而久之，他们就会失去计划工作的职能与职责，最终影响到组织的效果和效率。
（四）效率性。
计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。
用通俗的语言来表达，就是既要“做正确的事”又要“正确地做事”。
计划工作的效率，是以实现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。
效率这个概念的一般含义是指投入和产出之间的比率，但在这个概念中，不仅包括人们通常理解的按资金、工时或成本表示的投入产出比率，如资金利润率、劳动产生率和成本利润率算，还包括组织成本个人和群体的动机和满意程度等主观的评价标准。
所以，只有能够实现收入大于支出，并且顾及到国家、集体和个人三者利益的计划才是一个完美的计划，才能真正体现出计划的效率。
（五）创造性。
计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的决定的，因而它是一个创造性的管理过程。
计划工作是对管理活动的设计。
正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。
综上所述，计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。
虽然改革开发20多年了，但我国企业与世界先进企业在管理水平上仍存在很大差距。
随着我国加入WTO，我国企业将面临更为激烈的竞争，为了在21世纪的竞争中生存下来，企业各级主管必须提高自身的管理水平，而做好计划工作提高管理水平的前提和关键。
第二节计划的种类与程序
计划的种类很多，可以按不同的标志进行分类。
主要分类标志有：
按纵向的形式进行分类、按横向的职能进行分类和按时间期限进行分类。
不同的分类方法有助于我们全面地了解计划的各种类型。
在实践中，由于一些主管人员认识不到计划的多样性，使得在编制计划时常常忽视某些重要的计划方面，因而降低了计划的有效性。
一．计划的种类
（一）、按计划的形式分类按照不同的表现形式，可以将计划分为使命，目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。
这几类计划的关系可描述为一个等级层次，如图4—2所示。
（二）、按职能分类计划还可以按职能进行分类。
这里的“职能”是指企业的职能，而不是管理的五项职能。
例如可以按职能将某个企业的经营计划分为销售计划。
生产计划。
供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。
这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划。
从而按职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体系并行的。
将计划按职能进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于估计某个职能计划执行过程可能出现的变化，以及对全部计划的影响，并有助于将有限的资源更合理地在各职能计划间进行分配。
（三）、按计划的期限分类按计划的期限或时间，可以将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。
长、中、短期计划是一个相对的概念。
大量统计研究表明，长期计划工作越来越受到企业的重视，那些有正式长期计划的公司，其成绩普遍胜过没有长期计划或只有一些非正式长期计划的公司。
“人无远虑，必有近忧”，一个企业如果在新产品开发、技术开发、市场开发、人才开发方面没有长期规划的话，迟早会陷入困境，一个国家如果在科学技术进步、教育和能源交通等基础设施方面没有一个长期规划的活，其经济发展是不可能保持持久高速度的。
时间期限不仅可以作为计划分类的依据，而且可以作为评价计划工作难易程度的标志，因为长期计划持续的时间长，难于确定计划的最后成败。
二、计划工作的程序
任何计划工作的程序，即工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：
估量机会；
制定目标；
确定计划工作的前提条件；
拟订可供选择的方案；
评价各种备选方案；
选择方案；
制定辅助计划；
通过预算使计划数字化。
（一）估量机会。
对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。
其内容包括：
对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析，形成判断；
根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位；
了解自己利用机会的能力；
列举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度；
在反复斟酌的基础上，定下决心，扬长避短。
（二）确定目标。
计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，确定组织战略目标并对目标在空间和时间上进行分解。
在这一步上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。
（三）确定前提条件。
计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前提条件，并取得共识，所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。
对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。
按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；
还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。
外部前提条件多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多是可控的。
不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。
（四）拟订可供选择的方案。
计划工作的第三步是调查和设想可供选择的行动方案。
通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。
在过去的计划方案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。
这一步工作需要发挥创造性。
此外，方案也不是越多越好。
即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段，还是要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。
（五）评价各种备选方案。
计划工作的第四步是按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，进行评价。
评价实质上是一种价值判断。
它一方面取决于评价者所采用的标准；
另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。
显然，确定目标和计划工作前提条件的工作质量，直接影响到方案的评价。
在评价方法方面，可以采用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法以及在条件许可的情况下采用多目标评价方法。
（六）选择方案。
计划工作的第五步是选定方案。
这是在前四步工作的基础上作出的关键一步，也即决策。
可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个可取的方案。
在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。
（七）拟订派生计划。
派生计划就是总计划下的分计划和行动计划。
总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。
（八）编制预算。
计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。
预算实质上是资源的分配计划。
预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
二、计划工作的方法计划工作的方法很多，这里仅简要介绍三种常用的有效方法，即运筹学方法；
滚动计划方法和计划一规划一预算方法。
（一）运筹学方法。
计划工作的最全面的分析方法之一，就是运筹学，它是“管理科学”理论的基础。
就内容讲，运筹学又是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。
运筹学实际上起源于本世纪初叶的科学管理运动。
像F.w.泰罗和F.B.吉尔布雷斯夫妇等人首创的时间和动作研究；
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甘特发明的“甘特图”，以及丹麦数学家厄兰（A.K.Erlang）1917年对丹麦首都哥本哈根市电话系统排队问题的研究等，应当看作是最早的“运筹学”。
二次世界大战中，为适应战争的需要，发展出了现代运筹学的一个最成熟的分支——线性规划。
随后，随着计算技术的进步和计算机的普及，像非线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、库存论。
模拟等一系列重要分支也逐步发展和完善起来。
在计划工作中应用运筹学的一般程序，包括以下主要步骤：
1.建立问题的数学模型。
首先根据研究目的对问题的范围进行界定；
确定描述问题的主要变量和问题的约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹学方法，并按此方法将问题描述为一定的数学模型。
为了使问题简化和突出主要的影响因素，需要作各种必要的假定。
2.规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。
3.确定模型中各参量的具体数值。
4.求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。
通常，即使是求一很简单的管理问题模型的最优解，也要编制计算机程序上机运算。
20世纪50年代和60年代是运筹学研究和应用的鼎盛时期，但也有一些管理学家对运筹学的作用提出怀疑。
他们对运筹学的批评大多集中在两个根本的问题上：
（1）任何模型的应用都必须满足一定的条件，在究竟是让模型适合问题还是让问题适合模型这一点上，许多运筹学家实际上是在让管理问题“削足适履”。
他们将原始问题加以抽象，直到数学难点或计算难点都被舍去为止，从而使问题的解答失去实际应用价值。
（2）运筹学最终要得到问题的最优解，而从管理实践的角度来看，由于决策目标通常有多个，且各个目标间又存在冲突，因此，最终的解决方案只能是一种折衷。
只要能给出一个近似的、比不用数学方法而单靠经验和直觉所得出的足够好的结果来就满不错了。
管理者实际需要的是这种“满意解”，而不是附加了各种假定条件的“最优解”。
目前，批评者的观点正促使运筹学家们改进运筹学的方法。
计算机模拟技术的发展和应用就是向着更加实用方向的一种巨大进步。
不过，对于计划工作人员有一点需要提醒注意的是，认为某个问题在本质上就是定性的，在未作定量分析的尝试之前就武断地认为不可能用数学模型来描述，同样是有害的，甚至是更有害的。
（二）滚动式计划方法。
滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。
其编制方法是：
在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。
每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。
由于长期计划的计划期较长，很难准确地预测到各种影响因素的变化，因而很难确保长期计划的成功实施。
而采用滚动式计划方法，就可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
（三）计划一规划一预算方法。
这是20世纪60年代中期，美国国防部在编制国防部预算时创造的方法。
传统的预算是分部门编制的，编制预算时，首先由下级部门提交下年度的预算报告，然后由上级预算部门根据资源的数量经过平衡后批准下达。
下级部门在编制预算时，大多是在上年支出的基础上增列一笔数额，而上级部门在平衡预算时，通常采取不分青红皂白一律“砍一刀”的作法。
这种传统的预算方法的缺点是预算既脱离组织的目标，又不反映计划实施的实际情况，因为计划是按项目实施的，而不是按职能部门实施的。
因此，传统的预算方法难以做到按组织目标合理地分配资源。
计划一规划一预算方法完全是从目标出发编制预算的。
计划开始时，首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。
例如美国国防部根据国家的战略目标，确定武器系统的研制项目，这一步称为计划；
其次分别按每一个项目的实施阶段时所需的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序；
然后，在编制预算时，是从目标出发按优先次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要；
最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。
据报道，这种计划方法在美国国防部及美国联邦政府和一些州政府的部门中推行，取得了较显著的效果。
第三节计划工作的原理
按照《辞海》的释义，原理“通常指某一领域、部门或科学中具有普遍意义的基本规律”①。
据此，管理原理就是对管理过程基本规律的一种理论概括，使之成为概念，用以指导日常的管理工作。
对原理的运用应结合当时当地的实际情况，计划工作作为一种基本的管理职能活动，也有自己的规律，自然也应有自己的原理。
计划工作的主要原理有：
限定因素原理。
许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。
一、限定因素原理
所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。
限定因素原理可以表述如下：
主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。
限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。
其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。
限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。
毛泽东同志曾在《矛盾论》中用哲学的语言说明了相同的道理。
他指出：
“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起领导的、决定的作用，其他的则处于次要的和服从的地位。
因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。
捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。
”①
二、许诺原理
在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。
许诺原理可以表述为：
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
这一原理涉及计划期限的问题。
一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。
由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定得太长。
当然短期计划也有风险，那么合理的计划期限如何确定呢？
关于合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。
例如，由于出现了意料之外的原材料大幅度涨价，某企业为了保证实现年度生产经营计划的利润目标，需要补充制定一个增加销售收入的计划，那么这个计划的期限至少要多长时间呢？
这个计划至少要在一年中的什么时间以前制定并实施才能确保实现呢、根据许诺原理，该计划期限主要取决于从增加订货到最后实现销售收入的最短周期。
对于该企业来说，从接收订单、签订合同到完成工程图设计，一般要二个月的时间。
进行生产准备、投产、到出产品的生产周期一般也为二个月。
商品通过铁路发运，整个发运过程的延续时间均为半个月左右，结算周期一般为一个月以上，而且有逐渐延长的趋势。
因此，计划期限应定为半年，也就是说，计划工作的开始时间至少要在六月底以前。
这也是为什么该企业每年要在六月底以前审查年度计划完成情况的原因。
这项工作已成为一项惯例。
按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短计划期限，再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺（任务）越多，则计划时间越长。
如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他可能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源，使计划具有足够的灵活性，那么他就应当断然地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。
例如，他所许诺的如果是一项投资的话，他就应当采取加速折旧提存等措施使投资的回收期限缩短，以减少风险。
三、灵活性原理
计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价，灵活性原理可以表述为：
计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。
必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。
例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象。
对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。
当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是：
（一）不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。
因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。
（二）使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性
（三）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。
即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。
例如企业销售计划在执行过程中遇到困难，可能实现不了既定的目标。
如果允许其灵活处置，则可能危及全年的利润计划，从而影响到新产品开发计划、技术改造计划、供应计划、工资增长计划、财务收支计划等许多方面，以致使企业的主管人员经过反复权衡之后，不得不动员一切力量来确保销售计划的完成。
为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有余地。
本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。
四、改变航道原理
计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，不能被计划框住。
必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。
因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变。
尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到；
二来情况是在不断变化；
三是计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以要定期检查计划。
如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制定计划，就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。
故改变航道原理可以表述为：
计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。
这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。
为此，计划工作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。
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