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KPI指标体系建立流程
概念
KPI指标，全称KeyPerformanceIndicator，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输
出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
常见的三种KPI指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。
最常见的关键业绩指标有三种：
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；
二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；
三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
KPI指标选择
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同
上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：
1）业绩生产类指标；
2）能力指标；
3）职能类指标。
平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：
1）职责、职能类指标；
2）胜任力指标；
3）工作业绩指标。
下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。
如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。
研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。
下山型岗位KPI指标选取顺序为：
1）胜任力指标；
2）业绩产出指标；
3）职能职责类指标。
此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
具体操作流程
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
（一）确定业务重点。
明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
（二）分解出部门级KPI。
各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI。
各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；
而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。
比如，审核这样的一些问题：
多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
等等。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI设计的总体思想与基本原则
1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）
简单成本业绩评价阶段
较复杂成本业绩评价阶段
标准成本业绩评价阶段
2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）
以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段
以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段
以财务指标为主的业绩评价阶段
3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的
那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价
指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要
综合平衡计分卡
实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
三类常见的关键绩效指标
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。
当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；
在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。
我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：
发展性指标：
基于企业战略发展的关键绩效指标。
根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。
发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。
发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；
因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。
严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。
改善性指标：
基于企业经营改善的关键绩效指标。
中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。
这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。
比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。
因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。
具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。
监控性指标：
基于企业经营保障的关键绩效指标。
还有一类指标，如安全指数、质量指数等。
其最大的特点是，只能保持，不能恶化。
若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；
若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。
从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。
通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。
优缺点
优点
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
缺点
1．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用
KPI体系基本特征
关键绩效指标（KPI）是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
一般有如下特征：
（1）具有系统性。
关键绩效指标（KPI）是一个系统。
公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。
（2）可控与可管理性。
绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
（3）价值牵引和导向性。
下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
KPI考核的“数字陷阱”
与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。
其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。
为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。
在某些管理者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。
单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。
但从运行效果来看，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。
其二，分分必争，企业价值观沦陷。
KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。
遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。
试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面?
在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。
长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。
其三，人际关系紧张，核心人才外流。
在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。
一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。
对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。
尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。
作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。
KPI考核突破的关键点
第一、各职责部门要将KPI考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。
根据公司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对KPI考核进行自评，目的在于强化管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。
第二、考核流程与职责待进一步明确。
人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。
职责部门是考核的主体实施单位。
第三、将KPI考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。
公司每月中旬召开KPI考核工作会议，通报各部门在上月KPI考核情况，目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。
KPI具体实例
营销类KPI考核
序号
指标
考核项目
指标定义
功能
目标要求
1
报价及时性
报价
一定周期内未及时报价的次数
检测报价及时性
在规定期限内报价
2
报价准确性
一定周期内报价出错的次数
检测报价准确性
一定周期内报价错误次数在次以下
3
产品划分及时性
产品划分
一定周期内未及时进行产品划分的次数
检测划分产品的及时情况
在规定期限内划分产品
4
产品划分准确率
（1-产品划分出错数/产品划分总数）×
100%
检测划分产品的准确情况
产品划分准确率达到%
5
促销计划完成率
促销计划
（已完成的促销计划数量/促销计划总数量）×
检测促销计划完成情况
一定时期内促销计划完成率达到%
6
大客户开发量
大客户
一定周期内大客户的开发数量
检测开发大客户的能力
一定周期内大客户开发数达到家
7
单据审核正确性
单据审核
一定周期内审核单据错误的次数
检测对于单据审核的正确性
一定周期内单据审核出错次数在次以下
8
电话沟通成功率
电话沟通
（电话邀约（销售）成功次数/总沟通电话数）×
检测与准客户电话沟通的成功率
一定周期内电话沟通成功率达到%
9
电话约见成功率
电话约见
（成功约见面的电话数/总拨打电话数）×
检测电话约见的成效
一定周期内电话约见成功率达到%
10
电子商务营业利润增长率
电子商务营业利润
（当期电子商务营业利润增长额/上期营业利润额）×
检测电子商务利润增长情况
一定周期内营业利润增长率达到%
流程因素
KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。
某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。
在对生产部进行指标设置时有一个是"
降低库存"
。
库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。
所以，在对生产部制定"
这一指标时，一定要对销售部制定"
销售计划预测的准确性"
这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。
在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。
所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。
点评：
输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：
P=F（I，S）
当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一），P=F（I）。
此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输入的因素。
其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法测量。
有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10%，即P=10%，这是什么意思呢？
它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。
无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。
本例中，销售计划（输入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；
如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即：
库存降低=F（销售计划准确率）
KPI设计的基本思路
1运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有：
a）根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；
b）根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；
c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系；
d）关键绩效指标的分解。
2有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化
如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。
实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。
从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
3运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：
a）关键绩效指标设计由专业人员设计；
b）设计稿上报公司经理层领导审议；
c）根据公司经理层领导的意见，进行修订；
d）将修订稿交各职能部门讨论；
e）将讨论意见集中，再订正；
f）上报批准、下发。
其中b）-e）项，实际工作中会有几个来回的。
4关键绩效指标考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。
要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。
建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
a）以绩效为导向的企业文化的支持。
建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。
b）各级主管人员肩负着绩效管理任务。
分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。
专业人员只是起技术性支撑作用。
c）重视绩效沟通制度建设。
在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。
没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
d）绩效考核结果与价值分配挂钩。
实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
KPI简述
KPI方案的具体制订
1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。
部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。
5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。
同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足
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