人力行政沙龙会议纪要Word文档格式.docx
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九洲集团
目前公司中低层的人员还比较好招，九洲的品牌在常州还不错。
1、一个企业不断壮大，高级人才需要老板把关
2、跟老板及各部门经理有效的沟通明确到底需要什么类型的人员
3、提高自己的专业水平，对房地产的流程必须很熟悉
常州高新
自己的地位是靠自己的作为，有作为才有地位。
1、人力负责人必须和最高领导人很好的沟通。
2、在企业内部部门经理岗位调整时，先直接跟最高领导沟通一下，再跟各业务线的副总谈。
怎么把企业现有的人员有效的利用起来更重要。
3、招聘时一定要将合适的人安排到合适的岗位
伟业建设
自己中高层招的比较多，方法主要有:
拉拢领导推荐，领导的关系户效果比较不错。
人力资源的人必须要有做经纪人的能力把人调到一个合适的价位上。
议题二：
员工绩效考核
营销指标由营销部门进行考核，工程指标由工程部进行考核
半年进行一次绩效成果通报，半年进行一次职业素养考核
每个季度必须有一个绩效面谈，形成一个制度
钱江置业行政人事考核计划要适时的进行调整。
自己制定计划后要与领导进行交流。
九洲集团
1、绩效考核先从简单的做起，制定计划由行政人事部牵头专业线领导组成小组充分沟通交流后制定出计划结点。
2、重点还是在于执行能力的考核。
3、在月末总结月初计划会议时一定要一个部门一个部门过计划
1、企业一定要清楚自己想做什么，可以把几种绩效考核方法融合在一起做
2、改变老板的一些观点，制定绩效目标时没有必要把目标一定要定到百分之百达成，可以制定成百分之九十九，而百分之一可以允许达不到的
3、绩效考核关键还是在于在企业内部的认可度，只有大家接受了绩效考核才能在企业内部顺利推行
4、人力资源部的负责人不仅仅要考核自己部门的员工，老板一般比较忙还要代表老板考核各业务部门的经理
5、设置绩效考核指标，民营企业关注员工执行力不是太重要，真正考核的是员工的品质
6、在绩效考核完以后必须由员工进行签字确认，以表示对这次绩效结果没有异议
创业地产
1、结合企业的企业文化把计划细化。
2、普通员工可以把考核的关键放在个人品质、品格上。
3、绩效可以先由员工自己定计划自己评分，然后再沟通
道成置业
1、房地产公司精细化管理今后一定能体现出效应，而人力资源则是今后最宝贵的资源
2、做人力资源的人应该是公司比较活跃的人
3、中小型房地产企业需要的人才以复合型人才为主，专业人才对于中小型房产企业用途不大，中小型公司应该把员工的综合素质放在第一位
议题三：
员工的培训
明源软件
我们明源今年成立了地产研究院，主要是基于明源12年来对全国4000多家地产企业的深入合作，针对中国地产百强中的37家标杆客户的研究及积淀，我们将研究成果通过增值形式与大家分享。
并为明源的朋友提供交流咨询的平台，让大家更多的了解国内标杆性企业的管理思想及操作。
培训是人力行政工作中最能出彩的一部分
1、可以请外面的培训公司给大家制定一些课程
2、可以在企业内部业务部门寻找资源给大家针对每一业务环节进行分享，在企业内部培养一些这方面的人才。
3、整合自己的外部资源例如：
明源或圈内的一些朋友可以请去公司讲讲课
2009年南京人力行政精英沙龙会议纪要
2009年08月27日
南京仁恒玉兰山庄会所
如何在企业内部建立生产优秀人才机制
如何做好老板的参谋
第一阶段自我介绍及难点（部分）
明源地产研究院
大家好，这次参加的有我们一些老朋友也有一些新朋友，感谢新老朋友对于我们活动的支持。
我们明源近期成立了一个地产研究院，基于明源12年来对全国4000多家地产企业的深入研究及积淀我们将其管理案例做成了课件，可以通过增值分享的形式，为明源的朋友提供交流咨询的机会，让大家更多的了解国内标杆性企业的管理思想及操作。
公司现状：
我们公司原名中惠地产，因为上市的需要而更名的翠屏国际。
前不久明源的潘总刚给我们企业的中高层包括董事长、总经理在内的50多位领导分享了一下企业项目运营管理的思想、案例。
反响非常不错，大家都觉得受益匪浅。
分享：
4、可以请外面的培训公司给大家制定一些课程
5、可以在企业内部业务部门寻找资源给大家针对每一业务环节进行分享，在企业内部培养一些这方面的人才。
6、整合自己的外部资源例如：
银城地产
银城05、06、07年人员增长比较快50%以上，08、09年处于平稳状态
公司员工培训这块主要从两点开展服务、团队协作，跟上海竞越顾问公司有所合作；
在企业内部建立员工的激励体系。
江苏地华
公司目前涉及的领域比较多有商品房、旅游地产、工业地产、商业地产、物流业等
难点：
经老板授意在企业内部推行业绩考核、控制成本进度，但过程中老板为了赶工期自己又破坏了这一规则，后期就很难继续执行；
在企业内部自己建立培训的讲师团队，但时时会受到业务线上的制约。
青和集团
目前公司项目都在外地，异地的团队管理、授权管理、项目公司管理存在一定的问题
在企业内部员工中建立管理团队时需要对各业务线员工有所激励，在企业内部激励体系如何建立。
诚耀投资
公司创立以来一直致力于外地项目的开发，总部在南京，刚成立2、3年，因此在南京的知名度不是很高。
目前公司内部在做组织结构的搭建、流程体系化、管理制度化、员工专业化的工作，但企业文化的建立存在一点问题
天安投资
天安前期一直在做住宅小区的开发
企业内部推行量化考核比较困难；
培训达不到实际的效果。
目前工作的重点主要是加强软件的应用，提高内部软件的管理；
建立绩效考核的奖罚制度。
金基地产
02年成立金基房地产，07年成立金基集团。
除房地产外还有物业、营销、物资、自能化等涉足到多个行业。
在南京、长沙、盐城、山东都有房地产项目。
随着公司的不断壮大，管理远远跟不上集团发展的要求甚至有些滞后，管理还是沿用以前的老模式；
对于异地公司、跨行业的公司集团都没有有效的管控；
房地产发展太快，人才流失严重；
制度体系、人力资源、现代化手段等方面希望大家进行指导。
侨鸿国际
前几年公司一直致力于商业地产（五星级酒店、商场），商业地产是侨鸿主营的业务方向；
09年目前跟北大纵横管理咨询合作，从管权、管事、绩效三个方面进行流程梳理。
后期老板意识到物业管理非常重要，下半年建立整个物业管理体系和知识管理系统。
由于生活的压力比较大80后的流动性特别高，在企业内部如何建立生产优秀人才的机制。
国信地产
目前跨地区比较多江苏地区、上海、海南都有项目开发，这几年发展特别快分公司特别多；
培训这块主要从对高层、对中层、专业性、基层员工四个方面开展，把培训也纳入了绩效考核的一部分，每个部门每个季度都要求一定的培训率，季度进行考核；
每年请管理咨询公司针对组织架构、授权等做一些设计、不断的更新。
人力资源的定位就是站在领导的最高角度从领导的角度来分析考虑所有事情的开展，做人力资源的人就是要成为老板的参谋和助手。
他做不到、想不到的，我们要帮他做、帮他想、说服他、动员他去做。
07年国信人力资源从无到有，随着企业的不断扩张，虽然在人力资源这块构建了战略性的管理平台，但信息化管理却滞后了；
由于国企的背景，薪酬体系在企业内部很难执行。
第二阶段针对如何在企业内部建立生产优秀人才机制及如何做好老板的参谋进行探讨（部分）
1、建立路径图，把专业工程师个人的知识分享给企业。
像商业中的开店手册一样，房地产行业内部的知识系统越完善越细致有效的沉淀起来，整理成知识库，但做好这项工作就要事先和各个部门主管进行沟通解决思想问题，做这项工作对于他们以后工作的开展会有很大的帮助。
2、做一套管理人员培训体系：
把公司现有的层级全部分类，素质方面制定出培训课程及相应的积分、专业能力方面制定出培训课程及相应的积分，只有积满了一定的积分才能有资格晋升。
3、培训课件的组成光盘、书籍等等都有，但培训完以后一定要进行相应的考试。
有压力的情况下员工才会积极的学习参加培训。
公司内部有试题库，并且各部门主管定期要给我们一些试题更新试题库。
4、调动员工的内在需求要跟企业需求相结合。
08年江苏企业杂志中有一篇论文“让员工成为培训中的主讲”非常不错。
案例：
前一年有一本书《高效能人士的七个习惯》在当时管理学排名前几位，公司特别邀请了新加坡的金牌讲师，集合了包括各区域公司的主管进行了维期3天的培训。
但后来提出光有高效能的主管不行还需要有高效能的员工，怎么把这本书的精华传递给员工很重要。
后期我们建立了一个评委会，70个人分成7个小组，由参加过上次培训的人带一个小组，带领大家参加这次研讨。
评分的标准要求：
全员参加、结合实际、谈出案例、要给大家有分享，由评委进行打分。
这次研讨设立一定的奖项作为激励，提高员工参与的积极性。
这场活动下来发现效果非常好，大家参与非常积极。
总结：
一个培训成功与否讲师固然很重要，但很大的原因取决于听众他能收到多少有效信息，如何把员工内心的需求学习的愿望调动起来，在设计培训方案时结合一些游戏的特点。
在日常的培训工作中能够把员工的积极性主动性调动起来让员工的内心需求跟企业需求结合起来，这样的话才能起到事半功倍的效果。
一、如何在企业内部建立生产优秀人才机制
建立体系就像造房子一样需要有“地基、框架、装修维保”
“地基”：
建立人才体系也好培养也好前提条件首先是招对人。
招人时一定要心态摆好标准制定好，一类是招成熟的人一类招不成熟的毛坯（大学生）。
招应届毕业生时公司一定要有很好的培训体系，手段——校园招聘。
成熟人才的招聘首先要分析岗位的特点，了解自己的目标定位，招聘工作的负责人一定要是公司职位比较高、经验比较丰富、对公司理解比较深的人进行。
“框架”：
设计系统，把规则建好让其自动运行。
例如某个经理极力防止部门员工提升，解决方法建立员工轮岗机制。
建立体系时一定要把规则建好。
体系建立好后，只需把规则掌握好告诉给大家就行了。
“装修维保”没有发光的地方让其发光。
在做培训工作人力资源推动时要一个部门一个部门进行沟通联盟，一旦有一个部门做的比较好时立刻树立标杆大肆宣传表扬奖励，让其他部门感觉到配合人力资源做这些事情是有好处的。
另外要经常观察体系中有什么问题，及时做好激励机制。
二、如何做好老板的参谋？
想老板的事情——参与老板的一些交流圈；
说老板的话——在与老板沟通时可以应用老板曾经提出的一些观点；
敢于向老板提出要求。
弘阳集团
一、如何在企业内部建立生产优秀人才机制？
1、企业发展中人才定位、判断的标准梳理好。
2、建立内部培训考核体系。
不同层次的员工培训调动员工的积极性一定要有的考核奖励机制，在内部建立培训讲师团队——自己内部人现身说法，培训效果比外部培训效果更好。
3、做好企业内部的知识沉淀。
二、如何做好老板的参谋？
1、要找准自身的定位，平衡好与员工与老板间的关系。
2、一定要熟悉业务，做好战略决策层的助手。
3、把主要的经历放在老板关心的战略层面上的事。
2009年江苏省人力行政精英沙龙会议纪要（节选）
一、明源地产研究院标杆分享
大家好，这次又有新的伙伴加入到我们的活动中来，感谢新老朋友对于我们活动的支持。
明源今年成立了地产研究院，主要是基于明源12年来对全国4000多家地产企业的深入合作，针对中国地产百强中的37家标杆企业的研究及积淀，我们的主要目标是推动整个房地产行业管理的创新及提高行业的管理水平。
由于各位平时关注的更多是招聘、绩效考核、员工关系等，在这里把我们研究院所研究的一些成果以另外一个形式给大家做个分享，让各位从另外一个角度来了解国内标杆企业在运营管控这方面是如何操作的。
但是今天我们主要的目的还是为了给大家搭建一个交流的平台，有利于各位更好的沟通了解、更好的互动交流。
首先我们向大家传递下由IBM中国房地产研究院提炼的——中国房地产企业未来的核心竞争力这九大部分，通过三大类区分：
战略层面——战略布局、战略资源运作、产品研发与创新能力
管控层面——高效的管理和运营模式、规范精细化流程管理、科学的绩效管理体系
执行层面——高水平的人才队伍、业务驱动的信息系统
国内许多优秀的传统行业（非房产行业）都涉足了房地产业，比如雨润、苏宁、海尔、联想、美的等，苏宁和雨润的核心能力是基于母公司的资金流和管理，利用60%的苏宁电器和40%的房地产管理模式相结合，把传统行业的管理融入进来，因为资金是重要的优势。
现在国内许多地产企业都在强调复制和标准化，龙湖的标准就是90%复制加10%创新；
另外产品如何能成为我们最强的核心能力，这是集团决策层和市场部门比较关心的，怎样做到以客户为导向、以市场为导向，都在企业内部产生了较多的讨论。
我们基于对客户需求的研究，把这些信息传递给大家。
近几年，中国房地产行业所处的宏观环境发生了巨大变化，这种变革不是周期性的变化，而是一种结构性的变革。
项目利润的来源开始从土地资源的获取能力逐步向项目整体运营管理能力转移，制定规范的项目管理体系尤为重要。
纵观江苏省内许多企业在项目管理上都存在许多问题：
粗细不均匀、制定难落实。
项目进度管理体系、阶段性成果管理体系、成本管理体系、采购管理体系和质量管理体系，将这些体系规范的制定，可以保障企业在遇到运营管控方面的问题时能够迎刃而解。
其次房地产公司进行成本管理的目的，是为了提高投资回报率，提高收益。
因为房地产的收入溢价比较高，所以进行成本管理的目的不是为了绝对的降低成本，而是为了提高利润。
在售价不可控的时候，成本管理是为了保障成本可控。
但目前看来，中国房地产企业的成本管理手段及方法还很粗放，这也使房地产企业的成本管理面临着管理体系不健全，成本测算不准，管控不住，责权不清等系列问题。
明源对业内标杆企业在成本管理方面的经典做法进行了总结和归纳，提炼出了一套“以合约规划为中心”的动态成本管理新思路，可以解决企业的战略成本管控之道。
先铺路，再开车。
明源希望先把各企业的基础管理梳理好，再进行信息化方面的建设，客户也会有这方面的需求。
先做管理诊断，再做管理培训，然后进行管理咨询，最后实施管理软件。
用管理+IT的方式，实现高效精细化管理。
二、分组讨论
第一组议题如何科学、高效的进行企业年终考评、调薪调级
组长确定：
苏宁环球
公司今年的开发量很大，约在280万方。
正逐渐成为国内一线地产企业。
底层员工分为1至5级，他们的考核周期是双月考核；
中层员工分为6至9级，考核周期为极度考核；
公司高管为10级和10级以上，考核周期为半年度考核。
这样就完成了一个自上而下的细分，针对底层员工的技术含量不高或管理理念不深的情况，我们以导向性为主，以指标修正为辅，并完善对过程的有效控制。
你们绩效考核注重的是过程还是结果？
行为态度也应该作为考核的一个维度。
我们的考核根据层级进行季度汇总。
考核的过程和结果以70%和30%区分，工作量相对较大。
基层员工有量化指标，上级考核下级，平级之间也会有跨部门考核。
行为态度也是我们考核的一个标准。
江苏新城
今年公司进行了战略性调整，10月份将总部调至上海，主攻长三角区域。
我公司的绩效考核周期一致，高层考核KPI，中层考核KPI、BPI，底层考核BPI、PPI，这些考核均由办公室负责。
集团公司在如何跨区域公司授权方面也存在一些问题。
公司的年开发量在100多万方，绩效方面由原有的360°
考核逐渐转向了KPI考核，将技术和管理相结合，周期是季度和年度各一次。
在季度和年度的考核内容上发生变化时，如何有效地梳理调整和处理？
交通置业
公司今年在仙林拿了一块地，人员方面进行了缩变调整，由30人缩减至19人。
目前公司把项目放在了首要位置。
常发地产
公司成立于03年，今年的开发量在160万方，销售额为21亿。
公司在快速扩张的情况下，人才的引进比较困难，毕竟地产业对人才的要求并不是只要有理论就可以，更多的还需要一定的阅历。
另外公司对跨区域子公司的管理还是觉得有些困难。
中浩投资实业
公司的绩效考核模式以项目为单位、以项目开发为时间节点。
总裁办负责高管的年度工作考核并设立考核责任状，人力部负责各部门的考核，制定考核计划。
对管理层的考核通过“全年计划”、“团队管理”、“公司满意度”及“工作态度”这四个方面进行考核，对基层员工的考核是除了“团队管理”以外的三个方面进行，每个模块都有相应的比值。
企业在快速发展的情况下，需要通过相应的策略进行调整，来适应发展的步调。
在管理模式不确定的情况下，还是应当坚决执行并贯彻所有规章制度。
做好老板的参谋，人力资源就是整个公司的左膀右臂。
第二组议题
如何制定明年企业的考核指标
舜天置业
雨润地华
地华集团是雨润的姊妹集团，主营房地产业，涉及民用地产、商业地产、旅游地产和物流业务。
地华集团于2002年7月收购了一家南京的地产公司，开始进入房地产业，前一段时间收购了南京中商，目前是绝对控股。
公司自收信南京中商以后开始涉及商业连锁和商超业务；
公司目前的绩效考评主要分两类：
职能部门的考核和项目公司的考核。
对于职能部门的考核主要是通过财务指标考核和管理类指标考核。
管理类指标主要是新政策的发布和流程的创新。
外部经济环境的变化导致销售业绩飙升，对销售人员进行绩效考核显得有些困难。
另外内部快速扩张，导致人员补充成为大问题。
栖霞建设
栖霞建设25年专业地产开发经验，主要是进行住宅建设。
目前栖霞建设的考核采用的是目标考核制，主要通过目标的层层分解和工作计划的完成情况跟踪进行考评，对于考评的结果也不是控制的很严格，通常也就是作为利润的分配和干部的选拔安置而已。
栖霞建设也曾经试图搞过BSC，但最终没有实施下去。
我们认为房地产企业的绩效考核的核心就是能力、责任心和高压线。
对于项目公司，则需通过三大控制就可以了。
房地产企业是资金密集型、社会关系密集型。
其实房地产企业的绩效考核方式还是要看公司的企业文化，与企业的性质以及项目的周期也有一定的关系。
由于项目的周期不同也导致考核没有办法真正的均衡。
所以针对这样的情况，舜天的做法是把三年的指标进行环比，给予一定的权重，这样导致企业在业绩好的时候员工工资不是很高，但在业绩不好的时候员工的收入也不是很低，这样可以满足员工的归属感。
第三组议题如何制定完善、可执行的培训计划并取得良好的培训效果
江东地产
我对主题很有兴趣，我公司是国企改制。
目前要先加强培训，前几年和东南大学房地产培训中心进行了合作，包括房地产的知识培训、企业文化培训，共花了两年时间。
现在正在考虑2010年的培训计划，想多听听大家的意见。
丰盛地产
现阶段我公司正在考虑年度培训计划。
首先要用半年时间来做岗位职责和流程的梳理；
同时加强集团四个部门的管控；
然后就是提升管理者的思想。
公司现在的重点就是2010上半年推行企业的部门职责和岗位职责。
常州火炬置业
公司培训开展的不是很多，今年自己开发的一个项目，在这里想多向大家学习经验。
我们也是比较年轻的公司，目前有个八十万方的项目。
高层三个老总分别参加了中欧商学院和长江商学院的培训。
中层也是外出自学，基层是以内训为主，一方面是理念性的，另一个方面是专业知识性的。
主要困难是培训成果难以量化。
荣盛地产
培训计划需要一个懂得培训的人员来做，现在我们公司非常缺乏这样的人才。
建邺城镇建设
我们是老国企，改制了一半，现在很想招聘好的人才。
我们的高层去读了MBA，中高层也去参加了相应的资格证书考核。
公司现在有培训计划，老总要求每个部门提交培训要求，但是提的是五花八门，也很难落实。
去年公司做过不少培训，培训完成后的效果不是很明显。
另外，计划的执行不到位，很多内容会耽误。
我们把运营管理和人力资源联系起来，并且和业务相结合，能反映出效果。
我们现在的重点是先提报培训计划。
建发集团
我们公司07年以前没有固定的培训计划，08年下半年制定了培训计划。
现在的状态：
第一个问题是“被培训”，很多情况都是企业在要求，而不是员工自主要求学习；
第二个问题是如何进行知识沉淀来带动培训；
第三个问题就是房地产的行业特色人才匮乏，如何有效控制培训的成本？
第四个问题是人力资源部如何确定部门确实需要的内容？
明源地产研究院
其实可以运用PDCA，戴明环的理论去看到培训这个问题，分四个方面，对培训先做计划，执行培训的过程，检查评估培训效果，改善培训过程。
首要任务是对培训需求进行分析，以业务人员，培训对象的需求出发，调研出适合现阶段的培训需求，进而根据需求进行培训计划的制定，培训的方式和过程也需要与业务相关联，而不是人力资源部闭门造车。
先做需求调研，需求从四个方面来：
根据部门职责制定出相对应的岗位说明书、业务执行过程中发现的问题反馈和公司所处发展阶段的战略要求；
第二是培训的方式，可分内外去看待；
第三是一步一步的执行，一口吃不了胖子；
第四是建立一个合理的体系。
三、各组讨论结果分享
第一组苏宁环球分享
我们公司有几个问题：
在企业快速扩张的情况下，绩效考核如何执行？
发展业务扩大时，对于异地子公司的管控如何制定？
我们小组的讨论结果综合为八个字：
宣贯，沟通，执行，总结。
宣贯——绩效管理不是给员工敲警钟，不是为了扣工资。
而是引导型的把考核的目的、作用、过程和结果运用一一宣传贯彻给员工
沟通——事前事中事后去沟通
执行——把所表现出来的绩效能力进行真实、客观地体现
总结——对中高层管理团队做绩效考核的分享
第二组雨润地华
升级会员 