大马不死神话的破灭大宇集团破产的原因分析与启示Word文档下载推荐.docx
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宏观环境分析…………………………………………………9
2.1政治法律环境……………………………………………………………10
2.2经济环境分析……………………………………………………………102.3社会文化环境分析………………………………………………………11
2.4技术环境分析……………………………………………………………12
第三部分:
内部资源、能力、核心竞争力分析…………………18
3.1内部资源…………………………………………………………………12
3.2企业能力…………………………………………………………………15
3.3核心竞争力………………………………………………………………17
第四部分:
战略选择与实施分析………………………………………224.1危机前的战略概况…………………………………………………………22
4.2危机时的战略选择与实施析……………………………………………27
第五部分:
财务资本结构分析…………………………………………31
5.1财务杠杆概念……………………………………………………………315.1.1大宇集团财务杠杆分析………………………………………………31
第六部分经验、教训与启示………………………………………66
第一部分：
导论
1.1案例简介
1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；
7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；
8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；
8月16日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。
此协议的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。
在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高。
1999年11月1日，韩国第二大企业集团大宇集团向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机的负责，并为推行结构调整创造条件”。
韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”，宣告正式破产。
1.1.1大宇集团简介
大宇集团logo
大宇，也就是浩瀚无边的宇宙的意思。
大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。
70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。
经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。
大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界２０家大企业之一，资产达650亿美元。
在韩国一代人的心目中，金宇中及其大宇集团可以说是韩国的象征。
大宇集团的产品一直以来代表着韩国机械工业的发展水平，在柴油发动机、挖掘机、车辆、自动机床、机器人等领域创造了公认的成就。
在柴油机方面，1958年与澳大利亚合作生产船舶发动机，1975年与德国MAN公司合作推出了系列重载柴油机，1990年成立欧洲大宇工厂、1994年成立大宇重工业烟台公司、1996年成立美国大宇重工业公司。
大宇柴油机被广泛应用于国防、航空、车辆、船舶、工程机械、发电机组，并以其体积小、重量轻、抗突加负载能力强、噪音低、经济可靠等特点得到了世界的认可。
1.1.1大宇集团30年大事记
1967年，金宇中与朋友合伙创办了自己的“大宇实业株式会社”，。
1969年8月24日，大宇成立韩国企业的第一家海外分公司——悉尼分公司；
1974年1月22日，“大宇电子”成立；
1975年5月27日，“大宇实业”被政府指定为综合贸易商社；
1976年2月26日，收购“韩国机械工业公司”；
1977年6月11日，“大宇中心”竣工；
1978年7月25日，收购“新韩汽车公司”，开始进入汽车产业；
1978年9月26日，“大宇造船”成立；
1981年10月17日，玉浦造船厂竣工；
1983年3月15日，“大宇电子”收购“大韩电线”的家电部门；
直至1986年，大宇已拥有27个子集团，8.5万名员工，67个海外分支机构，成为仅次于现代集团的韩国第二大财团，并跻身世界500强企业。
1988年11月，大宇开始进入匈牙利等东欧国家；
1993年3月22日，确立“世界经营”战略；
1994年10月1日，“大宇重工业”与“大宇造船”合并；
1995年11月14日，收购波兰FSO工厂；
1998年1月9日，收购“双龙汽车”；
1998年12月8日，发布结构调整计划，宣布将41个子公司裁减至10个；
1999年4月19日，发布出售造船部门计划；
1999年7月19日，遭遇流动性危机；
1999年11月，金宇中董事长决定辞职。
大宇下属的12家公司的总经理也全部辞职。
大宇集团的问题交给债权银行和政府来处理。
至此，大宇集团这艘被誉为"
不沉的航空母舰"
已开始沉没，金宇中一生构筑的大宇集团发展神话已彻底破灭和终结。
1.1.1.2公司创始人——金宇中
说到到大宇集团，就不得不提起大宇公司的创始人金宇中，金宇中是韩国经济走向世界最关键的人物之一，曾被誉为韩国“世界经营”的先导者，给整整一代韩国人带来过勇气和希望。
金宇中1936年12月出生于韩国大邱市一个书香门第，父亲是位中学校长，曾兼任大学教授，母亲也受过高等教育。
但是朝鲜战争的爆发摧毁了这个原本平静的小康之家。
父亲在战乱中死去，养家糊口的重担落在了14岁的金宇中身上。
他卖过自制冷饮、萝卜，后来又找到一份报童的工作。
在卖报纸的过程中，金宇中采用了与众不同的模式，与大多数报童不同，他没有选择人流量大的市场，却跑到偏远的聚集着北方难民的市场卖报，因为渴望得到故乡消息的人更爱看报。
另外，卖一份报收一份钱几乎是全世界报童的唯一卖报模式，金宇中却认为这样做太浪费时间，为了抢先卖出报纸，他每天取到报纸后，就迅速发给面熟的老顾客，发完才回过头来逐个收钱。
就这样，金宇中的商业天赋随之显现出来。
20岁那年，金宇中遇到了生命中的贵人。
邻居金容顺是汉城实业株式会社的社长，他很早就看到了金宇中的才华。
在金容顺的资助下，金宇中从“延世大学”商经学院，经济系毕业，然后顺理成章地进入汉城实业株式会社工作，并到东南亚国家深造。
1967年，金宇中与朋友合伙创办了自己的“大宇实业株式会社”。
起初，公司仅有5个职员、不到1万美元。
但7年之内，他就使大宇的资本比创业时增加了800倍。
此后，他陆续涉足多项领域，把大宇建成一个综合性大企业集团。
到1986年，大宇已拥有27个子集团，8.5万名员工，67个海外分支机构，成为仅次于现代集团的韩国第二大财团，并跻身世界500强企业。
金宇中算得上是“超级工作狂”。
据说，在工作的30多年里，金宇中总共只休息过两天，一天是参加女儿的婚礼，另一天则是参加儿子的葬礼。
他每天5点起床，深夜12点才睡觉。
为提高工作效率，他规定在工作时间内不准召开任何会议，所有工作会议都在每天早晨6点准时召集，也就是大宇着名的“黎明会议”。
大宇的飞速发展，正是源于金宇中这种勤奋和敢于开拓冒险的精神。
1.1.1.3大宇公司破产前的经营状况
大宇集团在过去30年间飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”，金宇中被韩国人称为“兼并大王”原因就在于此。
20世纪七八十年代，他利用自己容易取得贷款的优势收购了大批经营不善的企业。
这样做的好处是能够尽快进入其他生产领域从而达到扩张的目的，一个名不见经传的小贸易公司因此很快成为拥有众多业种、众多企业的大集团，成长速度是惊人的。
但是这样做也有其缺点，因为所有这些经营不善的企业都是负债累累，兼并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理。
“借款经营”的思维在金宇中脑海里形成了定式。
20世纪90年代以来，他虽然高喊“世界经营”，但骨子里仍然是“借款经营”的模式，海外工厂大部分都是利用当地贷款建成，根本不讲财务结构与债务比例。
实际上他的经营方式就是国内借了国外借，国外借不动了再回国内借，20世纪90年代后期，随着韩国总体信用下降，当银行对于大宇的贷款不再慷慨的时候。
大宇集团在最终解体前一直处于脆弱的财务结构。
超过500的负债率，意味着企业随时可能被债务压垮。
具体来看，大宇集团盲目扩张战略、盈利水平下降、短期债务过多、财务费用过高和结构调整缓慢等多种因素造成了其解体。
大宇集团破产前企业员工数量统计
不仅在金融危机发生之前，而且在金融危机爆发之后，大宇集团的扩张战略丝毫没有改变。
1994年以来，大宇集团以汽车产业为中心扩大海外投资，与汽车有关的海外投资项目134个，投资额为50亿美元，其他投资项目292项，投资额为30亿美元。
在短短的几年时间里进行如此大规模的海外投资，大部分投资项目还没有进入盈利期，却遇到了1997年底的外汇金融危机。
过多的内外负债使大宇集团陷入困境，本应立即着手进行结构调整，但却制定了扩大出口的战略。
在汽车出口方面，随着海外驻地销售法人的设立，以,D/A方式进行的交易比重提高1998年达30亿美元1998年的海外投资也达11亿美元。
这些因素进一步加剧了大宇集团的资金短缺状况。
1998年大宇集团的销售额虽然比上年增加了24.7%，但大都是应收账款，现金流入并没有增加，这又进一步增加了大宇集团的债务负担。
大宇集团破产前的资本结构
1.2案例分析思路和方法
1.2.1研究思路
本文的研究思路分为三步：
1，通过收集并研究各方面资料，对大宇集团破产案例各方面的信息进行梳理；
2，从外部环境因素、内部资源、能力、核心竞争力、战略选择与实施、财务分析等各位方面剖析其破产的原因；
3，总结其破产的经验教训，并针对性地提出应对措施和建议。
1.2.2研究方法
本文在梳理大宇集团破产案例各方面资料的基础上，理论分析其破产时的宏观环境，其内部资源、能力与核心竞争力，其发展战略的选择与实施，其财务资本结构等方面，主要运用PEST模型，SWOT模型，财务杠杆原理等分析工具，并将其与某些成功的企业集团进行比较分析，最终剖析出其破产的原因，并总结经验教训和提出建议。
1.3案例分析整体框架
第二部分：
外部环境分析
2.1政治法律环镜
1.98年亚洲金融危机过后，韩国政府加强了对金融机构的监管，严格了金融机构的放贷条件，按韩国政府的标准，企业的资产负债率应降到200％以下，而大宇集团为354．9％，在金融危机以前韩国政府对于这样的情况也是睁一只眼闭一只眼，但是在经历过金融危机的教训之后韩国政府不得不加强对金融机构的监管，而金融机构在金融危机中受到了国内各个方面的指责，鸭梨非常大，所以在金融危机过后的短时间内不敢过分的造次只能表现出它的温顺。
在这种情况下面对大宇集团的求救金融机构也只能是爱莫能助。
这样的话，像大宇集团这样一直依赖金融机构支持才得以维持的企业面临的就只能是破产倒闭。
2.在亚洲金融危机爆发之后韩元贬值达百分之四十五之多，经济环境极度恶化，为了摆脱这种状况韩国政府不打不求救于国际货币基金组织，而根据国际货币基金组织的原则韩国必须对大企业进行改革才可能获得国际货币基金组织的支持，迫于国际货币基金组织的压力韩国不得不对大企业进行改革，而大宇集团正是那种财务状况糟糕被改革的对象。
2.2经济环镜分析
1.在金融危机之前的1997年韩国的额GDP增长率是3.9%，而在1998年第1季度为-3.9%，第2季度为-6.6%，第3季度-6.7%，第四季度预计为-7.8%，1998年全年GDP增长率为-6.4%。
面对如此恶劣的经济环境韩国政府对于大宇的困境也是爱莫能助。
2.自金融危机爆发以来,韩元一直在贬值,一度曾达到1960韩元兑1美元附近,在1998年9月初,韩元汇率反弹到1300韩元兑1美元,随后又贬值到1403.9韩元兑1美元,9月末重新反弹到1373.6韩元兑1美元。
10月末达到1313.18韩元兑1美元。
尽管日元汇率在此期间相对平稳，但由于韩国国内对美元需求上升，导致韩元贬值。
国内美元需求的增加主要是由于大公司和金融机构为了偿付外债而需要购买大量美元。
此外，居民为了在本国公司债券和外国稳定的债券之间套利，也需要增加美元投资。
在供给方面，由于出口相对下降3.4%，也导致美元供给减少，推动韩元贬值。
在金融危机中韩元至少贬值四十五个百分点，如此恶劣的汇率状况使得韩国政府无力救济大宇于水火之中。
3.因受失业率提高、实际收入减少以及资产价格下降等影响，民间消费将在1998年减少2%左右，总固定资产投资将下降28.7%左右，1999年固定资产投资可能继续维持减少态势，但民间消费将因不确定性消失和长期消费低迷的反弹，出现小幅增长态势。
消费者物价和生产者物价下降幅度在1999年分别为7.6%和12.6%，1999年两项指标下降到3.0%和0.5%。
总消费1998年将下降11%，1999年将下降1%，预计消费者物价下降幅度1998年为7.4%，1999年为1.7%，生产者物价下降幅度1998年为12.6%，1999年为1.2%。
面对如此低迷的消费市场，大宇竟然采取扩大产能得策略，这必然导致流动资金的减少，导致最终破产的恶果。
4.韩国自爆发金融危机以来，由于经济增长率持续下降和出口放缓等因素的影响，导致大量工人失业，失业群体已经从业余或临时性工作的工人扩散到从事正常工作的工人。
再加上企业兼并、重组工作的展开，不可避免地会导致企业大量裁员，推动失业率上升。
据韩国银行国民经济统计局统计，韩国失业率已经从1997年12月3日的3.9%，上升到1998年8月份的7.4%左右，1998年全年平均失业率达到7.2%。
在如此高的失业率的情况下大宇集团竟然试图提高开工率，这必然导致社会各方的不满，为破产背上政治包袱。
2.3社会文化环境分析
从韩国的历史来看，无论是在高丽时期，李氏王朝时期还是在近代的百余年韩国都是被侵略和压迫的，就是现如今韩国还还有着美国的驻军，上千年来大韩民族就一直被女真，契丹，蒙古，大和及美国大兵欺负着，上千年的压迫使得大韩民族存在着严重的不自信心理，这种不自信我们可以从很多方面观察到，无论是韩国的科技，军事，文化还是其他方面我们都可以看到大韩民族不自信的因素。
2.4技术环境因素
1.在经历过汉江奇迹之后韩国经济得到了很大的提高，但是这种提高很大一部分是表现在量得提高而非质的进步，拿韩国的汽车行业来说，每年汽车产量和出口都很不错，但是没有真正属于他们自己的核心技术，就像现在中国的大部分汽车企业一样，大宇等韩国汽车企业没有属于自己的核心技术，他们做的只是技术含量的低的那部分，面对金融危机，最先被淘汰的正是这些没有核心技术的加工型企业。
这一点在08年的金融危机中国的状况也得到了验证。
第三部分内部资源、能力与核心竞争力分析
3.1内部资源
3.1.1有形资源
有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
（1）物质资源，包括土地、厂房、生产设备、原材料等实物资源。
表面上看，截止1998年底，大宇集团的总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%，业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械等众多行业，国内所属企业多达41家，海外公司数量创下过600家的记录。
一方面，大宇集团在全球范围内占有的丰富且雄厚的土地、厂房、生产设备等物质资源；
另一方面，作为全球覆盖的跨国公司，可以充分发挥地域区位优势，在价格最便宜的地方购买获取原材料，使其在原材料的供应和储备方面占有得天独厚的优势。
但是，虽然大宇集团在物质资源占有数量方面有绝对优势，但在质量方面的优势并不明显。
大宇集团的成长过程比较特殊，它主要是通过不断收购陷入困境的企业而扩张成为大企业集团的，在收购的过程中，大多数的收购对象目标不仅面临着财务资金方面的困境，而且其厂房、生产设备、生产线等同样面临着折旧、老化的现象。
虽然在收购完成后，大宇集团要进行改造和更新换代，但这无疑又提高了收购的成本，加重集团资金周转的压力，所以一般不可能做到彻底的提升物质资源的质量。
（2）财务资源，是企业可以用来投资或生产的资金。
大宇集团的融资主要以债权性融资为，权益性融资为辅，推行负债经营策略，此部分内容在案例分析的第五部分进行分析，此处不进行赘述。
3.1.2无形资源
无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
此处仅就其品牌、企业文化进行分析。
（1）品牌，品牌是一个名称、符号或设计，或是他们的组合，其目的是识别某个销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。
大宇集团经过几十年的发展，已经成为一个享誉全球的知名品牌，在它所涉及的领域内都用着重要的影响力，这说明它在建设和发展自身品牌方面的成功是值得肯定的。
但同时，我们也应该分析大宇集团在建设和整合自身品牌方面的问题。
大宇集团主要实行的是单一品牌战略。
单一品牌又称统一品牌，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。
这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到最充分的共享。
单一品牌的优势之一是商家可以集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干种产品，使每一个产品都能够共享品牌的优势；
其优势之二是品牌宣传的成本要低，这里面的成本不仅仅指市场宣传，广告费用的成本，同时还包括品牌管理的成本，以及消费者认知的清晰程度；
其优势之三是单一品牌更能集中体现企业的意志，容易形成市场竞争的核心要素，避免消费者在认识上发生混淆，也不需要在各个品牌之间的协调。
同时，单一品牌战略有很大的风险性，它有“一荣共荣”的优势，同样也具有“一损俱损”的危险。
如果某一品牌名下的某种商品出现了问题，那么在该品牌下附带的其他商品也难免会受到株连，至此整个产品体系可能面临着重大的灾难。
作为单一品牌缺少区分度，差异性差，往往不能区分不同产品独特的特征，这样不利于商家开发不同类型的产品，也不便于消费者们有针对性的选择。
单一品牌战略的成功典范是海尔集团。
从1984年起开始推进自己的品牌战略，从产品名牌到企业名牌，发展到社会名牌，现在已经成功的树立了“海尔”的知名形象。
海尔产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，使用的全部是单一的“海尔”品牌。
不仅如此，海尔也作为企业名称和域名来使用，做到了“三位一体”。
而作为消费者，我们可将海尔的“真诚到永远”的理念拓展到它名下的任何商品。
一个成功的海尔品牌，使得海尔的上万种商品成为了名牌商品，单一品牌战略的优势尽显其中。
大宇集团推行的也是单一品牌战略，它所横跨的包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等在内的各个领域，都统一运用大宇的品牌，在人们的意识中直接构建了一个“大宇帝国”的形象，将单一品牌战略的优势发挥到了极致，同时，也滋生了极大的经营风险，隐藏着极大的“一损俱损”风险。
从本质上，大宇集团和成功运用单一品牌战略的海尔集团有很大的差别。
海尔集团的产品虽多，但主要是家电和相关电子系列产品，产品的集合性强，可以进行统一的管理，运用单一品牌战略的优势明显，风险可控。
而大宇集团横跨的领域过多，各个领域之间的相关性不强，难以进行统一的管理，某个领域出现问题都会株连其他领域，运用单一品牌战略的风险明显大于其优势。
这就很容易理解在大宇集团破产时的土崩瓦解的速度，在大宇证券遭受处理之后，紧接着大宇电器，大宇造船，大宇建筑等紧跟着遭受破产处理，这其中当然有集团内部资金融通周转不畅的原因，但是单一品牌战略的“一荣俱荣，一损俱损”的效应也是一个不可忽视的重要原因。
（2）企业文化，企业文化特指企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。
大宇集团的企业文化代表是团队精神和牺牲精神。
金宇中在1984年国际商会授予他“国际企业家奖”的颁奖仪式上说道：
“如果没有大宇家族的献身和努力，就不会有我的今天。
”这番话集中反映出金宇中的经营理念和“大宇文化”的精髓。
首先，以厂为家的团队精神是大宇精神的核心。
金宇中对员工说：
“爱国首先表现在热爱自己的本职岗位，奋发向上，爱厂如家。
”大宇努力营造企业的“家庭”氛围，真诚地关心员工，照顾好员工的生活，与员工建立亲密无间的感情沟通和联系，真正把企业办成“利益共同体”，这在大宇被称为“共存共荣”，是大宇发展的精神支柱。
其次，大宇精神的另一项重要内容是金宇中逢会必讲的“牺牲精神”。
金宇中认为：
“领导者的牺牲精神对领导非常重要，这种牺牲精神来自对集体的热爱。
”30年来，金宇中在牺牲精神方面率先示范，他每天只休息5个小时，工作节奏非常快，连召集干部开会都是利用上班之前的时间。
为打开出口大门，他奔波劳碌，出国在外常吃面包夹肉和汉堡包，住三流旅店的三等房间，生活十分简朴。
对于人们的大惑不解，他说：
“浪费现象绝不是浪费金钱，而是夺走了许多人的勤劳美德，由此带来各种腐败现象。
”他常对部下讲：
“为了明天，我们必须牺牲今天。
因为我们还是发展中国家。
”由于金宇中的倡导和示范，大宇“牺牲精神”化为大宇员工的自觉行动。
但是，大宇集团的企业文化的调整滞后于它的成长速度和韩国的经济发展水平，这主要体现在其“牺牲精神”方面。
大宇集团的的牺牲精神要求员工勤俭节约，刻苦工作，高效运行，并持之以恒，在这种高强度的要求之下，员工得不到充裕的自由支配时间，常年处在工作的压力重负之下，没能达到一种愉快的工作的理想状态。
这在创业初期是必须的，也取得了辉煌的成果，但是随着集团企业的不断反正壮大，随着韩国经济水平的不断提升，依然采用原有的“牺牲精神”为企业文化的指引，难免会使员工产生压抑的情绪，打击其积极性，并最终危及企业的发展。
事实证明，在80年代晚期和90年代早期，随着韩国人越来越富有，劳动力大军逐渐丧失了高强度努力工作的精神，转而要求合理的工作环境和条件。
特别是在年轻一些的员工当中，存在着越来越不满的情绪，工作动机也不那么强了。
3.2集团企业能力
企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
大宇的研发能力一直保持很高的水平，这与金宇中董事长重视科技的投入有关、与他重视职工队伍的素质提高有关。
1991年大宇集团的科研投资是213百万美元，占总销售额的2.44%，1994年达到640百万美元，占总销售额的3.89。
科研人员从1994年的6892人增加到1999年的16840人，增加率为144%。
生产管理能力和营销能力也很强大，长期以来一直以出口外销和在世界各地建设工厂，实现大宇集团的不断发展。
财务能力将在第五部分
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