《管理运筹学》复习提纲Word文档下载推荐.docx

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现代管理：

技术总是为管理服务（哑铃理论：

重研发和营销）

哑铃理论

例：

Intel的研发、保洁营销的成功。

●张树新：

成功不需要管理，但成功企业必需管理；

●运筹学是管理科学，它追求一种最优思想、属于科学范畴，在实践中却只能服务于管理艺术，而不能取代之，因此我们不能迷信运筹学，必须将之与社会、经济、技术、环境等因素综合起来分析，才能作出符合实际的决策。

例消防车的“两个最优解”。

●美财政部长鲁宾：

当今时代，唯一确定的是“不确定”。

●比尔。

盖次:

在新经济时代，唯一不变的是“变”。

但运筹学的许多内容是不适应“变化”的。

●“失败是成功之母”可以安慰总是失败者，“成功是失败之母”却警示一大批尤其是第一次创业成功的人。

●失败不是美，成功不是美，由失败到成功才是美。

●托夫勒：

没有什么比昨天的成功更危险。

●运筹学提供了一种最优目标，但我们不能成为其目标的奴隶。

●唯一不竞争的就是超越“竞争”，从“退一步海阔天空”到“转一步海阔天空”，从而避免“羊群经济”或“蝗虫经济”。

●德鲁克：

作正确的事与正确的做事；

正确问题的满意解远比错误问题的最优解重要！

第1章运筹学的产生和发展

一、运筹学的产生

20世纪30年代，运筹学从研究如何使用雷达、反潜深水炸弹，战品运输船护航等开始。

欧洲：

OperationalResearch

美国：

OperationsResearch

中国：

“夫运筹策帷幄之中，决胜千里之外”（见《史记.高祖本记》），故称运筹学。

一、发展

1.运筹数学：

算法

2.运筹科学

3．运筹应用

●定量分析学派在20世纪60-80年代占据上风，诺贝尔经济奖获得者多为定量学派。

●企业在成长和成熟期更多需要定量分析与决策（或程序化决策），但在创业和衰退期就更需要直觉决策（或非程序化决策）。

（民营成功与郭士纳拯救兰色巨人IBM）。

第3章线性规划及其应用

管理水平=

有效管理者：

实现最小投入最大产出；

成功的管理者：

职位的晋升速度；

（利用网络联系如政治技巧和社交）；

效能——效率——效果——（效用）；

一.问题提出

A类：

投入一定，产出最大（Maxs.t.）；

B类：

产出一定，投入最小（Mins.t.）。

目标条件Head（头）：

Max；

Min

约束条件（Body（身）>

=；

<

=

决策条件Foot（足）（>

=0，<

=0，free

LP（LinearProgramming）

二、.线性规划的应用：

1.步骤（见第3章讲义）

2.所讲的典型问题；

（1）定员定岗；

（2）库存问题；

（3）投资问题；

（4）配料问题；

（5）截料问题；

（6）生产问题；

（7）固定搭配问题。

●建立数学模型原则：

“千里之行，始于足下”

线性规划的计算机求解方法（LINDO6.0）

一.LINDO6.0在Windows下，可求解100个变量50个约束的线性规划。

二.如何用电脑使用lindo6.0输入和求解，必须掌握；

头：

max,min

身：

st<

=,>

=,=

脚：

<

=0

end

freex2（表示x2是无约束）

对偶原理

1.问题提出

2.对偶规划的变量（对偶变量）经济意义———影子价格、影子利润

P1（影子价格）>

P2（市场价格），买进资源；

P1（影子价格）<

P2（市场价格），卖出资源；

P1（影子价格）=P2（市场价格），根据情况进行决策。

影子价格由企业管理及技术水平决定，反应企业的内部资源具有的潜在“价值”。

3.运用影子价格（利润）进行资源配置。

4.如何从lindo6.0的解报告中，知道影子价格？

●用变化进行管理，而不是“管理应付变化”；

●囤积资源有两个条件：

（1）供小于求；

（2）政府支持。

灵敏度分析

●lindo6.0可以进行灵敏度分析：

包括价值系数变化、资源系数在何范围变化，最优解依然是最优解。

运输问题

一.问题提出

二.总供量=总需求

1.如何建立数学模型；

2.如何用LINDO6.0求解

三.总供量>

总需求

对应供量约束为<

=;

四.总供量<

对应需量约束为<

第4章整数规划

对应线性规划解的近似（如“四舍五入”）不一定是相应线性规划的最优解。

求解方法：

LINDO6.0（关键命令GIN（变量名））

一.特殊整数规划——0-1规划及其应用

1.消防车问题

二.0-1规划求解

LINDO6.0（关键命令INT（变量名））

三.指派问题

2.求解方法：

3.如何推广：

（1）当“任务少于人数”时；

（2）当无法定量时；

3.运筹学指派问题所给予的启示：

如何提高效率，应该“弱者为易事，强者为难事”；

“先做难事，后做易事”。

4.韦尔奇框架：

用人之道。

第7章管理决策

a）决策定义及过程

决策的激励因素：

存在何问题、将存在何问题、进取心；

b）战略决策失误无法弥补，战术决策失误是可以弥补的；

c）观念落后或超前，导致的将是战略失误；

d）决策的准则、效果：

金钱不是唯一的决策标准，另一个标准是效用；

e）比较符合实际的决策准则是：

期望效用越大，方案越优。

f）决策分类及其常用决策方法（战略与战术，程序与非程序等）。

i.个人直观法

●连锁推断：

时间关系，先后关系与平行关系；

●对比类推法：

性质、时间、地点、产品类似；

ii.群体决策：

德尔斐法

iii.创新性决策：

1.头脑风暴法；

最先用于广告设计；

如春都火腿肠广告案例

2.情态分析法；

最先用于产品设计；

如日本创口贴

3.戈登法；

熟悉——陌生——熟悉；

如佳能复印机的磁鼓改进

iv.多目标决策：

一般不存在最优方案。

v.层次分析法：

70年代由美国运筹学家Satty提出。

基本步骤为：

1.明确问题

2.建立结构模型（一定要周密、合理）

3.确定判断矩阵A

4.层次单排序

5.一致性检验

6.层次总排序（打分等）

7.政策建议

附录《运筹学》导读

1.“三次”创业

●企业的目的不再仅仅是“利润最大化”，还必须是可持续发展；

●靠机会、关系经营，企业不会可持续发展，如同“守株待兔”；

●一定规模后，涉及因素复杂多变，靠个人已无法规避风险，而必须有决策、智囊和信息三个系统协调工作。

●企业陷入困境或“资”或“智”或“资与智”跟不上；

●戴尔：

企业发展最快的时候，也是最危险的时候；

●企业国际化，佣工制度、会计制度、财务制度、工资制度、产权制度也必须与国际接轨，中国企业任重道远。

●21世纪不再是短缺经济，相当一段时间仍然是供过于求。

2.长虹1998的三次非理性决策

●用户永远是对的（海尔）；

生产用户有用的而不仅仅是他们所需要的（索尼）；

●企业的功能是“盈利”，而股东渴望“回报”或“期望回报”；

●利润只是生存的条件；

●价格竞争虽然是见效最快的方式，但同时又是竞争的最低级形式、最短命的形式。

●

竞争方式由低到高:

价格质量功能服务技术含量

●消费由低到高：

享受——绿色——参与；

或进身货、包身货、显身货和扩身货；

无限消费与有限消费。

3.WTO与财富论坛

●长期过度保护就是保护落后；

（长虹与TCL最近的营销攻势）（羊与狼的故事）

●中国商场：

无规则的游戏（张树新）；

●WTO是对付走私的有效办法；

（乐凯与柯达对比）

●制度的竞争超过人才、资金的竞争；

“一流工资引一流人才”，但“一流机制养一流人才”（切蛋糕的故事）；

●垄断行业以牺牲效率为代价，仿佛未断奶的小孩，永远长不大，无法面对竞争。

●规模大不是美，小不是美，由小到大才是美；

4.“玉环”热水器（羊）与“史密斯”热水器（狼）的“合作”

●外企虽不全是狼，还是有狼；

国企虽不愿是羊，却总有羊。

●水桶理论：

水总是从最薄弱的地方流出。

●“羊”用子公司与“狼”合作是比较明智的合作方式。

●转移利润是跨国公司的惯用伎俩。

5瀛海威的兴与衰：

“正确的战略是适应环境的战略”；

●成功的企业家都是一样的，但失败者却各有各的不同；

“产、销人、发、财”；

●“用户的抱怨就是企业最好的资源”（海尔）；

●“诚信不能本地化，服务必须国际化”；

●站在经济的角度去观察政治，而不是用“政治”去搞经济；

●在IT界，企业家应该是“领导”（即引领、指导）而不是命令；

●GE新CEO说：

CEO的职责是传达思想、培植文化、培养人才。

●企业的“行为因素”在有一定的“形象因素”后显得尤其重要，否则只能是“昙花一现”、“过往烟云”；

●麦肯锡的“三个层面理论”（核心业务、发展业务和风险业务）告诉企业如何保持可持续发展、如何进行多元化——合理的投资结构和投资比例。

●哈佛十年研究表明，企业文化决定企业业绩及其可持续发展;

●麦肯锡关于品牌的“三段论”（商品到名字，名字到品牌，品牌到强劲品牌）告诉如何树立品牌；

6亚细亚“宏伟规划”证明：

麦肯锡的“三个层面理论”告诉企业如何进行多元化。

什么都要做，什么都做不好。

（核心竞争力）

7巨人为何倒下：

●机会和关系成为第一次创业成功的主要因素，但以后就不一定灵；

●资金不是核心资源，因为一旦盲目投入，资金就向投入“黑洞”，而民营企业的优势就是“资金”，而人才、管理还不能跟上。

●多元化的条件；

（何时进行多元化）

●所在行业衰退；

●大批竞争者进入，且有微利；

●组织有足够资金、人才；

●现产业成熟、稳定，高层有足够精力；

●“馅饼”与“陷阱”；

面对机会，必须结合自己所拥有的资源，否则“馅饼”将是“陷阱”！

●胆量只是企业家的素质之一，运气不一定总能光顾；

●竟争不能不考虑替代品、潜在进入者、供货商（渠道）、用户讨价能力及行业竞争；

●企业的原有组织及其管理模式在一定规模后就将显得过时，从而成为获得新成功的障碍；

●在度过创业阶段后，民营企业如何解决好“专制、组织、机制”将至关重要。

●市场与利润，谁更重要？

●国企风险意识差，是因为“没有（经济）风险”。

●“适者生存,整者成长”；

LPOPTIMUMFOUNDATSTEP2

OBJECTIVEFUNCTIONVALUE

1）8.750000

VARIABLEVALUEREDUCEDCOST

L75.0000000.000000

S25.0000000.000000

ROWSLACKORSURPLUSDUALPRICES

2）0.0000000.100000

3）0.000000-0.050000

4）45.0000000.000000

NO.ITERATIONS=2