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5.组织协调各部门工作，听取各部门工作汇报，提出决策性意见；
6.负责上报材料总结、报告的政策性把关审核及上下行文的签发。
主持向有关部门，机构的工作汇报；
7.负责制订本酒店企业文化建设，战略方针。
酒店总经理制订酒店企业文化建设
酒店企业文化概述
一引言
当前，酒店业进入新型酒店时期，酒店的规模不断扩大，类型多样化，服务向综合发展，并且力求尽善尽美。
国际酒店集团通过直接投资、租赁经营、合同管理、特许经营等形式进入中国市场，极大地促进了中国酒店业的成长。
但是，中西方在管理制度、理念、用人等方面矛盾重重，国际酒店集团在中国实行跨文化管理十分必要，要建设与中国本土文化相融合的酒店文化。
随着市场经济的发展，我国的酒店业从最基本最原始的价格竞争到质量竞争，再上升为文化竞争。
这种竞争重点的转移，使得酒店企业文化成为竞争中的王牌。
因此我们要对酒店企业文化建设进行研究，以期对酒店企业文化建设及经营发展起到积极的作用。
二企业文化的含义
企业文化是将企业经营理念和价值观体现在企业制度中，体现在经营实践中，体现在员工的行为方式中，由此构成一个良好的组织气氛，影响员工的工作积极性和凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。
企业文化具有以下5个方面的作用：
导向作用，
约束作用，凝聚作用，融合作用，辐射作用。
三酒店企业文化的含义
酒店企业文化是酒店在长期的经营管理实践中，逐渐培育成的、占主导地位的、并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和。
酒店在借助有形的设施设备为顾客提供物质产品的同时，提供无形的服务，酒店企业文化是物质形态和精神形态的统一体。
酒店企业文化一方面具备企业文化的共性，另一方面又独具特色，是一种特殊的企业文化。
四酒店企业文化的结构及内容
酒店企业文化是酒店硬件和软件相结合的一个系统，由表及里、由浅入深可分为四个层次：
表层的物质文化，深层的行为文化，中层的制度文化，核心层的精神文化。
1.物质文化
指酒店内外的物质环境与产品的文化特色以及顾客对他们的审美体验及文化感受。
它是最直观的文化，最先被顾客认知与接受。
它的范围极其广泛，包括外观建筑，内部装修，设施设备，员工服饰，饮食产品，客房产品，产品结构等。
通俗的说就是酒店的硬件。
随着酒店市场竞争的加剧，硬件的比拼在所难免。
2.行为文化
指酒店员工在接待服务、学习生活中产生的活动文化。
它体现在员工行为文化、服务文化、经营文化等方面，包括经营活动、宣传教育活动、人际交往活动、典礼仪式等。
此外，行为文化还包括一些特色活动，如圣诞节，情人节，啤酒节等。
员工是酒店的一面镜子，对客服务的每个细节都折射出酒店文化。
3.制度文化
指企业在长期的生产、经营和管理实践中形成和发展起来的，以提高企业经济效益为目的，以企业规章制度为载体的文化现象，是企业精神在企业制度上的体现。
它包括领导体制文化，企业组织文化和规章制度文化。
这部分文化弹性空间小，是对企业和员工行为的一种规范，以保证酒店在正常的轨道上发展。
4.精神文化
它是一种无形的力量，能对员工精神面貌产生持久作用，是企业文化的本质和灵魂，需要长期的塑造。
主要包括企业的价值观、企业宗旨、企业精神、企业道德等一系列观念。
好的精神文化产生巨大的凝聚力和向心力，是员工工作的强大动力，使酒店具备生机和活力，从而获得更好的发展前景。
五酒店企业文化的特征
1.是一门艺术，可塑性很强
企业文化是一种管理理念，也是一门艺术。
优秀的企业文化有利于酒店的正常运营与管理，为酒店带来效益的同时，提高酒店的公众影响与知名度。
酒店企业文化除了物质的显现外，更加重视深层次的精神力量与意志影响，装点充实着员工的心灵。
因为其主观性很强，又没有硬性的规定，故而具有很强的可塑性。
2.以价值观为核心，以文化为引导
酒店企业文化把优良文化传统与先进管理思想传递给每一位员工，用企业的最高目标来统一员工行动，形成企业精神和企业共同的价值观。
价值观是一种无形的力量，它可以激励员工的热情，约束员工行为，从而引导他们献身自己的工作，创造有益成果。
酒店企业文化理论突出以文化为引导，把企业精神和价值观臵于核心地位，引导着其他要素，从而创造良好的酒店内部环境与外部环境。
3.以人为主体，体现人性化
这里的以人为主体，既包括客人，也包括员工。
任何企业要想获得利润，必须围绕顾客的需求下功夫，使顾客真正享受上帝般的待遇。
对内而言，企业文化管理的重点在人，使员工树立主人翁意识，把员工的主动性与积极性作为企业效率增长的源泉。
酒店要进行人性化管理，尊重员工的参与意识，吸收员工参与管理，关心员工的物质与精神需求。
4.以规章制度为保证，体现规范化
现代化的酒店吸收先进的管理理念，实施企业文化管理，需要通过精神和文化等软管理去强调员工的自我约束，同时也需要科学合理的规章制度这种硬管理去强化员工的外部约束。
只有将这两者很好的结合，才能有效地进行员工约束，强化管理。
各大酒店的员工手册和员工守则就体现了规范化管理。
5.突出鲜明个性，强调个性化
旅游活动本质上是文化活动，旅游者在追求物质上满足的同时，更多的追求感性上的满足。
酒店的营销必须适应感性消费的特点，创造感性设计，树立创新意识，在激烈的竞争中突出产品和企业的个性，做到以新取胜。
具体来说，就是要在产品、服务、经营方式上独树一臶，形成自己的独特风格。
6.彰显世界性，体现综合化
酒店是涉外型企业，要接待不同国家和地区的游客。
这些游客文化背景、行为倾向和审美特征有所不同，这就要求酒店的建设的企业文化具有世界性。
这一特征要求酒店员工具备开放意识，充分研究年各国文化，设计和推出世界性的综合化的产品，使旅游者在文化认同中产生亲切感、安全感和享受感。
同时还要在服务与管理各方面与国际接轨，使酒店走向世界。
同时酒店要注意世界性、综合化与民族性、地域性的共生共荣。
六酒店企业文化的功能
1.提高酒店竞争力，推动酒店良性发展
良好的企业文化带给宾客良好的公众感知和记忆，有利于树立良好的酒店形象。
酒店企业文化反映了酒店的思想、信念和价值观，它能统一员工的思维和行动方向，使员工朝着共同的目标前进，指导酒店的经营方向，改善酒店的管理功能，推动酒店的创新发展。
2.以顾客为本，提高宾客满意度
现代酒店企业文化的以人为本包括两个方面，以员工为本和以顾客为本。
酒店通过提供各种有形的无形的服务以满足宾客的多方需求的同时，更好的了解宾客需求，开发适销对路的服务产品，个性化产品，为顾客提供卓越的极致的温馨的服务，提高宾客满意度。
客人入住酒店也是一种享受，一种满足，一种自我实现。
3.以员工为本，促进员工个人发展
酒店的营运离不开员工，员工是酒店的生命线，是酒店宝贵的资源。
酒店企业文化如同方向盘，统一员工的思维和行为，形成强大的凝聚力，激励着员工的创造能力和进取心[4]。
良好的企业文化提供一种精神归属，员工成为组织中的一员，如同大家庭的一分子。
酒店的规章制度、培训文化以及人才的选拔与提升制度，为员工进行良好的职业生涯规划，有利于员工的职业发展。
七当前酒店企业文化建设中的误区及问题
1.认识方面的误区
第一，认为文化解决不了经营管理中的实质问题。
有人认为文化是观念形态的内容，而经营管理是实实在在的运作。
其实不然，离开了文化，纯粹的经营活动是不会成功的。
成功的企业都很重视经济发展中文化力的作用，可见，文化有助于经营管理中实质问题的解决。
第二，认为有了足够的经济基础才能进行文化建设。
有人认为，没有雄厚的物质基础，酒店文化建设就无从谈起。
酒店企业文化渗透于物质、精神、制度各个方面，是随着酒店的发展逐步建立起来的，企业文化建设还可以反过来促进酒店的发展。
所以，企业文化建设是一项长期的工程，等到有了足够的经济基础为时已晚。
第三，认为文化建设高深莫测，不易实施。
酒店文化建设是一项系统工程，尽管复杂，但是酒店不能逃避企业文化的建设。
只要酒店的管理者愿意花时间去认识、去学习、去研究，努力地掌握理解其内涵，酒店的每一位员工参与到企业文化的建设中来，文化建设不是一件高不可攀的事，一样可以成功的。
第四，认为管理者只管经营与管理，文化建设是文化人的事[6]。
酒店企业文化建设贯穿于酒店运营管理的每一个环节当中，上至管理者，下至每一个员工都应该参与。
文化设施、文化队伍和文化活动的建设不光是文化人的事，应该是每个员工共担的责任。
2.实践方面的误区
第一，文化建设中局限于外表文化，不注重挖掘内涵，生搬硬套，流于形式，没有落到实处。
有的酒店单纯认为文化就是宣传栏，宣传标语和口号等外在的东西。
其实不然，文化的内涵十分深厚，建筑装修，服饰礼仪，产品服务以及酒店的规章制度，价值观，内在凝聚力都是文化。
第二，文化建设中的偏西化或特立独行，没有找准位臵。
有人认为，西方的酒店文化已相当完善，可以照搬到中国来。
因此，我国的许多酒店照搬西方的建筑风格与模式，结果因为水土不服而告失败。
文化建设需要特色化，但有人把特色化理解为特立独行，一味建设特立的文化，甚至是有些低俗的文化，完全不考虑顾客的需求，违背了酒店企业文化建设的初衷，也是以失败告终。
第三，酒店运作中实行权威管理，忽视文化管理[7]。
酒店的一些高层领导把自己的意志强加给下属员工，听不进下属的意见，甚至搞个人崇拜。
这种权威管理的势力一抬头，必定冲淡文化管理。
文化管理代表的是时代精神的现代管理理论和管理科学，是科学的管理方法。
酒店总经理制订酒店战略方针
酒店战略管理方针是指：
酒店为了在市场竞争中保持或提高其竞争力，在对外部环境和内部条件分析的基础上，所确立的实现使命目标的各种战略方案及经营策略的组合。
一战略概念
1.战略就是长期目的或目标，行动过程中的抉择以及为完成目标对所需资源的分析。
2.
战略是为了达到目标、意图或目的而制定方针与计划的一种模式。
这种模式界定了企业当前或未来的经营范围，并规定了企业所属的类型。
3.战略就是将一个组织的主要目标、政策或行动按照一定的结构合成一个整体的方式或计划。
4.战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。
5.战略是关于计划、计策、模式、位置、观念等的某种恰当组合。
6.企业战略从本质上来说是有关企业作为整体应该如合运行的根本指导思想，回答了企业为什么能够得到社会回报并长期生存与发展下去这一根本性问题。
二酒店战略管理的基本问题
战略管理基点问题亦即战略管理的根本性问题。
波士顿咨询公司（BCG）一直倡导：
如果没有战略指导，即使出现机遇，也常常会与其失之交臂。
要有战略指导，就必须先弄清楚战略管理是什么，也就是明确战略管理基点问题。
战略管理基点问题主要涉及三个层面，即如何定位（方向），如何实施（方法），由谁负责（方丈）。
战略管理基点问题是作为一个整体存在的，三个层面具有不同分割性（如下图1）。
方向方法方丈
（图1）战略管理思考的基点问题
（一）方向
－
如何定位？
方向即做正确的事情，明确使命目标。
在战略思考中，方向正确是前提，否则一切努力都是枉然，而且很有可能越走越远，纠偏越来越难。
只有明确了酒店的使命和任务，即酒店发展的方向和领域，才能保证酒店内部成员对酒店的未来发展有一致性认识，从而协同行动。
酒店战略的方向是酒店总体的、全局的、系统的、综合的、长远的、连贯的方向。
酒店方向的确定需要思考三个方面的问题：
一是通过外部环境分析明确
“可做什么”。
由于酒店企业处于复杂的经济、政治、社会、技术、法律环境中，某一环境变量的变化，对一特定组织可能产生重大影响，因此企业必须分析影响战略制定的关键外部环境要素，如哪些环境变量会给企业带来机会，哪些环境因素则会给企业带来威胁。
二是通过自身条件剖析明确
“能做什么”，即考察酒店企业所具有的优势和存在的不足。
认清企业的现状是制定战略的出发点之一，一个不足于实际运作状况的酒店，是难以确认长远发展方向的。
三是通过企业使命探析明确
“想（敢）做什么”，然后决定
“如何定位（定目标、定领域、定位置、定形象）。
（二）方法
如何实施？
方法（途径）即正确地做事情，也即酒店如何把握方向的问题。
”行甚于知”，知方向后，酒店经营者就面临运作方式抉择问题。
因此，确定方向之后，还得有一系列的方法来保证实施，否则方向只能悬在空中。
方法考虑的是酒店如何有效配置资源达到目标的问题。
方法的选择是动态权变的，是多元的，而不是静止和唯一的。
方法涉及酒店战略全过程：
既要考虑战略设计方法，也要考虑优化战略实施、战略控制的方法。
1.方案选择
酒店战略决策者应尽可能地考察可供选择的方案。
可供选择的方案越多，战略决策的成功率就会越高。
寻求解决问题的方法是一个具有创造性的过程，需要具有不同背景和受过不同训练的人聚集在一起，集思广益，创造出新的备选方案。
每一个方案都有利弊，酒店战略决策者首先要建立一套有助于指导、检验、判断方案正确性的评价体系，按评价体系进行评价打分，对每一个备选方案可能产生的结果进行预测，比较各方案的优劣。
在综合评价的基础上，提出候选方案。
科学战略决策遵循的是满意准则，即：
能确保主要目标得以实现、次要目标得以兼顾的满意方案就是可行的选择。
2.战略评价
酒店企业制定好战略后，需要将战略转化为具体的行动。
在酒店战略的实施过程中，需要实时地进行评价、监控、与指导，应对各种突发情况，并及时采取必要的调整措施。
有效的战略评价，不但需要分析战略是否按原计划在实施，而且需要分析战略是否取得了预期的效果。
这一切并不是要等到战略实施完毕之后才进行，而是与战略实施过程同步进行的。
因此，酒店企业在进行战略评价时，必需要能够获得及时、精确的信息。
战略评价的重要基础是要明确需要评测哪些内容，或者企业的业绩如何衡量。
选择哪些评测指标衡量企业的业绩，取决于企业的使命与目标。
需要特别指出的是，企业的业绩评价体系必须能客观地评估各种战略实施的效果，从儿为企业长期成功与采取合适的纠偏措施提供必要的基础。
3.战略控制
战略控制是对战略制定、实施的过程及其结果进行适当的监控，以确保所制定的战略能有效执行并取得预期成果，即通过确定评价内容，建立业绩标准，衡量实际业绩，并将实际获得的业绩与预期目标进行比较以发现战略制定或实施过程中的问题，从而采取纠偏行动。
战略监控要求酒店企业始终能确保战略方向的正却性，并且能高效地运行。
同时强调开放性、全局性、稳定性与灵活性的统一：
首先，战略活动过程必须考虑外部环境的变革与影响，即战略控制是开放性的；
其次，战略监控是对战略实施过程的整体评估，所依据的标准是企业的使命与总体目标；
第三，战略监控既要保证战略实施的稳定性，又要对战略变革进行管理，具有适度的灵活性。
（三）“方丈”
由谁负责？
“方丈”即领导者，必须负责正确地做正确的事情。
酒店战略基本上是由酒店领导者做出并组织实施的。
战略管理是一个完整的体系，领导者不要做
“理论的巨人、行动的矮子”，仅仅关注
“如何定位”
而忽视或轻视
“如何实施”
和
“由谁负责”，以至于战略成为
“海市蜃楼”。
因此，
“方丈”
要努力促使战略执行主体间加强沟通、积极协调，达成上下共识、精诚合作，从而形成酒店企业高度的执行力。
一般来说，实施酒店战略，
需要认真思考以下主要问题：
1.谁来实施战略
一个要付诸实施的战略应认真考虑下列问题：
由哪些人来实施战略规划？
需要完成哪些任务？
每项任务由谁负责？
很多在理论上看非常完美的战略往往由于缺乏实施的人而流产。
实际上，无论何种战略，其实施者涉及企业里各个层级的人，大到一个酒店集团的总裁，小到一个职能部门的一线员工，都须以某种方式参与到酒店总体战略、经营单位战略与职能战略的实施过程中。
2.组织如何变革
组织结构作为实现战略目标而进行的各种分工和协调的系统，可以平衡组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权与分权的手段对战略经营活动进行组织和控制。
为了实施稳定的战略，组织结构需要做出变革，即要对现行组织进行相应的设计与调整，以实现组织结构与战略的相互匹配。
在战略实施中，究竟应该采取何种组织结构，关键取决于企业的具体条件和战略的类型等要素，须以权变、动态的观点看待战略与组织的匹配问题。
3.文化如何完善
在战略管理中，优秀的企业文化有助于形成员工的共同信念，统一员工的行为，促进企业战略的有效实施。
但是，由于企业文化的刚性与连续性，往往很难针对新制定的战略做出及时变革，因此，需要在战略实施中不断完善。
同时，要使企业文化真正成为企业经营活动和员工行为的指南，也需要领导者的有效管理。
4.资源如何配置
资源，尤其是稀缺性资源，在不同的业务范围和职能领域如何进行分配是战略实施的一个关键问题。
在任何组织内，第一流人才是最稀缺的资源。
因此，企业必须把人才当作资产看待，用发展的眼光来确定如何分配人力资源，并详细评估人才的使用结果。
5.制度如何优化
在战略实施过程中，还必须以企业的制度保证为基础。
因为一方面也许所有员工都知道战略的重要性，但不知道如何去运作，这就需要用具体的实施步骤和操作程序指导所有员工如何去做；
另一方面也不可能寄希望于所有员工会有实施现行战略的主观能动性，从组织角度看，必须通过制度优化来保证员工的积极行为与战略的有效实施。
三酒店战略管理框架
战略管理是酒店经营者的连续决策过程，以确保实现组织使命与目标。
酒店战略管理基本框架如下2所示。
图2战略管理基本框架
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