行政人员的绩效考核办法.docx

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行政人员的绩效考核办法

行政人员的绩效考核办法

　　企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。

其工作本身具有以下五大特点：

　　第一：

工作难以量化。

行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

　　第二：

工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。

这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。

　　第三：

临时性工作任务多，计划性不强。

相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。

这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。

　　第四：

行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。

面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。

这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为✌、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。

这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。

　　第五：

需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。

工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。

因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

　　如何对行政人员进行绩效考核？

总结一下，应从以下几个方面进行：

　　一、分析行政人员的工作，确定行政绩效目标

　　对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：

该岗位属于哪个部门？

该岗位主要的工作内容是什么？

胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？

对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。

　　二、确定行政人员的绩效指标及考核实施人员

　　在设计行政人员绩效考核的指标时首先要把握指标可控的

　　原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。

其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。

第三，行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。

因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类：

（一）、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。

指标需简单明确，突出重点，不宜过多。

工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。

（二）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。

由被考核人员的主管领导进行考核。

　　（三）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。

　　周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。

　　根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。

通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。

（一）、自我评估法。

所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（二）、上级评价：

采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。

选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。

在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

　　（三）、横向考核：

由主要外部协调部门的人员进行评价。

由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。

外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。

四、确定行政人员绩效考核周期

　　考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。

如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的❽近因效应❾，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。

如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。

　　针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

　　五、行政人员的绩效沟通与辅导

　　在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。

反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

　　六、行政人员的绩效评估

　　确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。

行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KP✋进一步确定考核要素同样分配相应的权重。

如：

工作任务考核指标可以包括工作效率（♋%）、工作完成质量☎♌%✆、工作强度☎♍%✆等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（♎%）、精神状态（♏%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（♐%）、反应时间（♑%）、沟通能力（♒%）等等。

　　月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。

）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩:

　　月总成绩=S◆❍☯☎⌧✉♋%+⍓✉♌%+z✉♍%✆✉70%+☯☎⌧✉♎%+⍓✉♏%✆✉15%+☯☎⌧✉♐%+⍓✉♑%+z✉♒%✆✉15%]

　　年总成绩=✌v♑∑月总成绩

　　对于计算出来的年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）：

　　✌级：

91分以上

　　B级：

81-90分

　　C级：

71-80分

　　D级：

61-70分

　　☜级：

60分以下

　　七、行政人员的绩效评估结果的应用

　　绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。

　　一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。

行政管理人员工资可以采用以下工资结构：

　　月工资=固定工资+绩效工资

　　固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+⑤⑤（根据公司的薪酬体系设置）

　　根据月度考核结果，采用以下分配方式：

　　等级分值结果应用

　　✌91分以上增发绩效工资（奖金）的20%,可考虑晋升

　　B81-90分增发绩效工资的10%，可提供学习的机会

　　C71-80分保持原绩效工资不变

　　D61-70分扣除绩效工资的10%，加强培训

　　☜60分以下♌♦☐;年总收入=∑月总收入+年终奖金

8∙

第十七条∙分公司总经理由总公司总经理提名报董事会审批，审批同意后，由总公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围。

部门副职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核（不低于20%的考核权重）、薪酬福利发放统一由总公司决定。

分公司其他岗位人员按照总公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员，分公司应按照流程上报总公司批准后方可实施。

∙

第十八条∙分公司执行总公司统一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相关绩效考评办法以及其他人事管理制度，并在制度授权范围内制定具体实施细则。

（讨论点：

分公司总经理的薪酬由总公司确定，部门副职及以上人员薪酬标准由谁确定，普通员工的福利标准由谁确定和发放）。

∙

第十九条∙分公司的财务人员、部门副职及以上人员的人事档案、保险关系，由总公司授权分公司负责办理并保管相关资料原件，总公司定期或不定期对授权事项进行检查。

∙

第六章∙财务管理∙

第二十条∙各分公司适用总公司制定的各项财务管理制度，为保证分公司财务各项工作规范有序开展，在不违背总公司财务制度前提下，分公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报总公司审批并备案。

∙

第二十一条∙各分公司会计机构接受总公司财务部的业务指导和

9∙

监督，并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，总公司有权定期或不定期对分公司实施内部审计。

内部审计结果作为对分公司经营目标考核的重要依据之一。

∙∙

第二十二条∙为了更大限度提高公司资金利用效益，各分公司所有收入的资金统一汇入总公司指定账户，由总公司直接管理、规划、调配。

各分公司在核定预算范围可自主安排使用资金，预算范围外资金使用需报总公司审批，其他情况无总公司授权的，分公司不得挪用资金。

（讨论点：

分公司是否保留现有财务账户，或采用其他灵活方式管理分公司账户）∙

第二十三条∙各分公司会计机构在规定时间内编制分公司上月员工工资表，经分公司总经理审核后传总公司财务部审批。

∙

第二十四条∙分公司在进行正常经营项目实施外，对有利于提高公司效益或给公司带来较大收益的其他项目涉及需要对外融资、投资或自身经营项目开发投资或重大固定资产投资的，应事先完成投资可行性分析论证后，向总公司提出建议，由总公司按照公司章程履行决策程序后，才能组织实施。

∙

第二十五条∙对获得公司批准的投资项目，分公司应定期向总公司汇报一次项目进展及效益情况。

当然对于单个较大项目（规定金额范围），总公司有权在各分公司之间进行资金的筹措、调拨和统一规划，也有权直接控制利润考核与收益分配等。

∙

第二十六条∙总公司财务部负责拟定公司资产管理方案，总公司

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审批后，分公司统一适用资产管理制度。

∙

第七章∙固定资产运行管理∙

第二十七条∙公司固定资产实行统一管理、分级负责的管理体制，即由总公司在投资管理权限内对固定资产采购、调拨、调配、处置行使决定权、管理权，但应合理配置、有效使用固定资产，充分发挥固定资产使用效率，对闲置、低效或无效的固定资产，应按照保证安全、提高效益的原则及时进行处置。

固定资产交由分公司使用过程中，坚持❽谁使用，谁负责❾的原则，∙分公司应定期维护和保养固定资产，其使用过程中发生的后续支出应当纳入内部预算（后续支出范围包括固定资产维护、修理、改良或更新改造发生的支出）。

∙

第二十八条∙各分公司应建立固定资产登记账册，及时准确登记固定资产使用状况。

在总公司核定范围内的常用性小额配件及应急物资采购由分公司自行购置。

∙

第八章∙信息管理∙

∙∙∙第二十九条∙分公司各职能部门应按总公司要求建立业务信息档

案并按时提交相关信息报表，分公司总经理为其信息管理的第一责任人。

∙

∙第三十条∙∙分公司在提供信息时必须履行以下义务：

∙∙1、所提供信息的内容必须真实、及时、准确、完整；∙2、分公司全体员工及有关涉及内幕信息的人员不得擅自泄露重要信息。

∙

第三十一条∙∙各分公司发生重大事项时，应当及时向总公司报

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告。

☎讨论点：

重大事项的范围✆∙

第九章∙综合事务管理∙

第三十二条∙总公司负责为各分公司有效开展工作在综合事务管理方面提供业务指导和支持，包括行政事务方面（如：

制度制定及推行、企业文化规划、对外宣传、涉外事务等）、行政后勤方面（如：

证件办理、资质新增/升级、招投标、市场准入、信息档案、车辆、安全卫生等）及人事方面（如：

人才储备、人员培训、员工活动、福利等）。

∙

第十章∙考核奖罚∙

第三十三条∙∙总公司对分公司实行经营目标责任制考核办法。

以经营年度作为目标责任期，经营目标考核责任人为分公司的总经理及副总经理，总公司年底根据完成情况由分公司兑现奖罚。

∙

第三十四条