冠东任职资格管理制度Word下载.docx
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（1）部门没有正职时；
（2）部门正职兼任其它职务时；
（3）部门正职管理幅度较大（超过10名直接下属）时；
（4）部门有二、三班工作时；
（5）部门正职临近退休或离职时。
2.3副职的定位
部门副职协助正职开展工作，是正职的助手。
2.4副职的主要职责
（1）配合正职工作，正职不在时承担正职责任，行使正职权力。
（2）在正职授权下承担某专项或某领域的管理工作。
2.5副职行使职权的原则
（1）正副职不在同一时间、同一位置上进行指挥。
（2）副职必须得到正职的授权。
（3）副职与正职所作决定发生矛盾时，副职服从正职。
（4）正职有权修正或取消副职的任何决定。
2.6副职的权力与义务
（1）正职授权后，副职即为该项职责（项目）的直接责任人，享有与职责相应的知情权、领导权、决策权和指挥权，正职不得随意越级指挥。
（2）副职有义务接受正职质询，定期或不定期向正职汇报工作，提交述职报告。
3职位设置审批程序
3.1职位管理的组织
（1）公司总经理办公会是职位设置的最高决策与管理机构，全面负责公司的职位设置与管理。
（2）公司人力资源部是公司人力资源委员会的秘书机构，在公司人力资源委员会的授权下承担日常职位管理事宜。
（3）各部门负责人是各部门中心职位设置的建议与管理机构，承担提出合理设置本中心职位、优化人力资源配置的建议，报公司人力资源部审核后，由公司总经理办公会决策。
（4）部门负责人还是本部门业务运作与流程运转的直接责任人，承担本部门职位设置建议及人员配置的责任。
3.2职位设置权限分配表
公司总经理办公会
行政
副总经理
人力资源总监
人力资源部
部门主管
1.作业类职位设置
决定
审核
提议
2.专业、技术、市场类职位设置
3.管理类执行职种职位设置
审议决定
4.管理类管理监督、经营职种职位设置
3.3职位管理办法修订权限
（1）各部门负责人具有职位管理办法修改的提议权。
（2）人力资源部具有职位管理办法的起草权与修订建议权。
（3）总经理办公会具有职位管理办法的审议与决定权。
4职位名称规范
4.1职位名称设置原则
（1）内涵一致原则。
职位名称应与职位内涵相符，能够准确反映职位的内容和承担的责任。
（2）统一规范原则。
集团职位名称应统一规范，职责相同或相似的职位名称尽量保持一致。
4.2职位名称的管理
（1）名片、胸卡等的职位名称管理。
凡公开场合表明身份的各类卡片，必须使用《职位职种对应表》（附件三）中规范的职位名称。
确因业务需要使用不规范或与本人职位不一致的名称，报人力资源部审批后使用，业务一旦结束，须立即停止该职位名称的使用。
（2）正式文件的职位名称管理。
公司所有正式文件均应使用统一职位名称，人力资源部统一负责职位名称的管理。
（3）职位设计与重新设计的名称管理。
新职位的设置审批中，名称是否规范为人力资源部审核的一项内容。
职位内容发生变化，须由部门主管按职位设置权限向人力资源部提出申请，经审批后更改并使用。
4.3职位职种对应表（附件3）
5临时性职位的管理
5.1基本概念
临时性职位指为完成阶段性任务而设置的职位，一般情况下，临时性职位产生于以下两种途径：
（1）临时性组织。
（2）临时性工作。
5.2管理
（1）公司不鼓励设置临时性职位，临时性职责与任务应尽量分派至正式职位。
（2）临时性职位根据所承担职责而设置，职责产生时设置，职责消失时取消。
（3）临时性职位设置参照正式职位设置进行，申请时应注明该职位取消的时间。
临时性职位取消由设置申请者提出，集团人力资源部决定并备案。
（4）临时性职位设置期间的管理与正式职位一致。
6．职位说明书的管理
6．1职位说明书是人力资源管理，特别是任职资格管理的基础。
人力资源部负责组织相关部门及人员编写职位说明书（附件2）。
6．2相关部门负责人与相关人员一起负责完成职位说明书的编写并报人力资源部。
6．3人力资源部负责审核职位说明书并报行政副总经理审批后实施。
第三章任职资格标准的管理
1、人力资源部负责组织相关部门负责人完成对新设立职位的任职资格标准的开发。
2、冠东任职资格除管理类外，原则上分为三等六级，即每职等上分两级。
3、相关部门负责人负责完成本部门职位的任职资格标准的开发并上报人力资源部。
4、人力资源部负责审核任职资格标准并报行政副总批准后实施。
5、人力资源部要按照公司发展战略、业务流程和部门职责要求审核任职资格标准，确保其一致性。
遇相关前提改变，需组织相关部门和人员对现有任职资格标准进行修订，并按流程审批后实施。
5、临时性岗位不进行任职资格标准的开发。
6、岗位撤消后的职位任职资格标准应该及时废除。
第四章任职资格的评等定级
1、现有员工的初次入级按以下规定和流程进行
1．1由人力资源部组织相关员工进行评等定级必备知识培训和考核，并将考核结果汇总，报至总经理办公会。
1．2由人力资源部组织，以员工所在部门负责人为主的专家组对员工的专业技能进行评定，人力资源部负责汇总评定结果，并报至总经理办公会。
1．3由人力资源部负责对员工的专业经验进行审查鉴定，并汇总报至总经理办公会。
1．4人力资源部负责将上一年度的绩效考核结果汇总，并报至总经理办公会。
1．5总经理办公会对人力资源部提交的符合任职要求的必备知识考核结果、专业技能评定结果、专业经验审查结果，并结合上一年度员工的绩效考核结果（合格以上），最后讨论确定员工的任职资格等级。
1．6人力资源部根据总经理办公会的决定，以文件形式公布现有员工的任职资格等级，并兑现其相关待遇。
2、新进员工按以下方式入等进级
2.1确定职种
综合考虑新员工的专业知识与经验背景、个性特点和企业人力资源需求，人力资源部引导其确定自己的职业发展通道。
正式员工任职资格的初始进入可依据《职种岗位对应表》（附件3）,确定员工所属的职种。
2．2新员工试用期满，综合考核合格，并通过规定的必备知识考核，即可申请相应级别的任职资格等级评价。
任职资格评价（流程同上）通过以后，获得相应的任职资格，据此确定相应的工资等级。
第五章任职资格等级调整
1、升等管理
1．1在一个任职资格等级任职满两年，且绩效考核结果大于4分（含）以上，有资格进行上一等任职资格的调整。
1．2由员工个人申请，并通过所在部门负责人根据申请人的能力和业绩提升情况，向人力资源部提出申报。
1．3人力资源部组织培训并对其学习情况进行考核，通过后由人力资源部组织其所在部门负责人参加的专家组对其专业技能进行评等。
1．4人力资源部对其部门负责人的签报进行审核，并将相关评审结果、考核成绩及其他所需材料汇总报总经理办公会。
1．5总经理办公会对有关材料进行审查，并组织讨论确定。
1．6人力资源部根据总经理办公会的决定，以文件形式公布相应人员调整后的任职资格等级，并兑现其相关待遇。
2、升级管理
员工在该等一级上任职满一年且考核结果为4分以上者，可以晋升至该等的二级。
3、保级管理
3．1对连续两年考核业绩大于等于3小于4分的员工进行保级，无需再进行评审和重新确定。
3．2升级员工的等级评审未通过或未被确定，其任职资格等级自然保留，按原任职资格等级享受相应待遇。
4、降级管理
4．1对连续两年考核业绩小于3分者进行降级，由人力资源部将相关员工名单及其连续两年的考核结果汇总，并报至相关部门负责人汇签后报总经理办公会。
4．2总经理办公会对降级员工的相关材料进行审查讨论和确定。
4．3人力资源部根据总经理办公会的决定以文件形式公布，并兑现其相关待遇。
4．4对于无级可降的员工可以对其进行转入观察试用期处理或予以解除劳动合同处理。
第六章任职资格等级管理
1、公司的任职资格等级原则上将每个职种分为三等六级，一般为初、中、高等，各职等又相应设立两个级别，没有等级的员工称为预备级。
个别职种根据工作需要和岗位特点可设四等（初、中、高、资深）八级。
2、管理类各职种员工任职资格分为（一、二、三等）三等，但不开发任职资格标准，也不设级，仅根据其每两年的绩效考核成绩，结果达到升级要求者，经其主管领导提出意见，由人力资源部汇总，并报至总经理办公会讨论确定后公布并兑现其相关待遇。
其保级和降级按第五章中的相关规定执行，但一般不降层。
3、员工所属职种的变更
3.1变更的原则
1）组织需要与个人意愿相结合的原则
2）专业继承性或相似性原则
3）稳定性原则
3.2变更的条件与程序
1）由于组织结构调整或工作需要，员工职位发生变化时，公司人力资源部与员工本人沟通后，进行职种变更；
2）由于个人意愿希望变更职种时，由员工本人向部门负责人及人力资源部提出申请，审批通过后可以进行职种变更；
3）由于员工个性等因素不适应业务要求，造成员工业绩经常达不到要求时，在与员工本人沟通后，由部门负责人向人力资源部提出申请，审批通过后可以进行职种变更；
4）其它人事异动造成的职种变更，由公司人力资源部根据具体情况处理。
4、变换职位的原则：
1）鼓励在同一职种内轮岗；
2）适当限制在同一职类不同职种间的轮岗；
3）严格限制在不同职类间的轮岗。
5、各职位名称对外交往和对内使用时，除管理类名称不做标示外，其它职位高级任职资格等级者可加上高级或资深字样。
第七章附则
1、本制度的解释权属人力资源部。
2、本制度的决定、修改和废止权属公司总经理办公会。
3、本制度经讨论审定，自年月日起执行。
附件：
1．《冠东职位说明书》（略）
2．《冠东任职资格标准》（略）
3．《冠东职种岗位对应表》
4．《冠东任职资格等级表》
职类
基本定义
职种
对应岗位
管理类
在既定的组织战略与经营模式下，依据管理知识与相关经验：
1.从事经营决策、管理监督与执行工作；
2.在组织结构中有一定的管理层级，负有管控与监督责任。
决策与经营
确定企业战略，制定大政方针，做出重大（战略、投资、重要人事）决策，承担利税指标。
董事长、董事长助理、总经理、研发副总、生产副总、质量总工、IT总工、行政副总、总工程师、财务总监
管理与执行
依照企业的战略、方针与管理指令，落实本线与本部门的全面管理工作（人、财、物）；
调动现场资源，完成下达任务，对部门与具体任务指标承担责任。
各部（副）部长、各中心（副）主任、各车间（副）主任（含分公司）、监察专员
管理服务类
在企业既定的事业选择、战略定位与发展规划下，运用各专业领域的相关知识与经验，为企业决策与经营提供专业支持与参谋服务。
计划统计
依据企业整体经营计划，帮助各线管理者制定分计划，对企业计划系统的有效运行承担直接责任。
模具制造部助理、生产计划员、注塑车间统计员、总装车间统计员、销售部计划员、生产副总办生产调度、
财务经济
负责企业各项资产的帐目与企业往来资金的处理，保障企业财务正常、安全运转。
帐务管理员、产品成本管理员、资金处理员、价格处理员、模具成本处理员、辅助处理员、材料处理员、销售部会计、审计专员
人力资源
依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工素质，对人力资源管理系统的正常、高效运营承担直接责任。
绩效薪酬专员、培训专员、招聘专员、员工关系专员、工时录入管理员、
事务管理
为各级管理者与职能管理人员提供及时、周到的事务处理与服务。
资料管理、宣传专员、文秘、俱乐部管理员、产品开发部内务管理员、模具设计部资料员、后勤内管、车辆管理员
《职种岗位对应表》
技术类
在企业既定的事业选择、战略定位与发展规划下，运用专业领域的相关知识与经验，从事产品、技术、工艺、信息的研究与开发。
研究开发
从事产品的研发与创新，对产品在行业中的领先与优势地位承担直接责任。
塑料产品设计师、线束产品设计师、工夹具设计师、CAD主任工程师、CAD工程师、CAD助理工程师、CAM工程师
质检质保
从事原辅料的质量检验与生产环节的品质控制，对产品质量检验方法的改进与质量管理系统的有效运行承担责任。
塑料产品工程师、总装产品工程师、进货检验员、过程检验员、出厂检验员、体系管理员、工艺监督员、模具检验员、试验与计量员
生产工艺及技术
为企业生产环节提供工艺技术支持，对企业工艺与生产的改善承担直接责任。
CAE工艺工程师、CAPP工艺工程师、产品ERP维护、注塑车间技术员、总装车间技术员
信息技术
维护企业各类信息与数据的正常流转，对信息流的有效、安全流转以及企业的信息化建设承担直接责任。
ERP维护、网络管理员、OA实施工程师、软件开发工程师、数据管理员
市场类
在企业既定战略与发展规划之下，保证现有销售网络的有效运转，对企业的销售额的实现与市场拓展承担直接责任。
市场营销
从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品与服务市场占有率承担责任。
营销员、沪办主任
营销支持
及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品品牌与服务品牌认知度与认同度承担责任。
综合仓库管理员、五金仓库管理员、外协管理员、模具仓库管理员（原属供应管理职种）、采购员、驻沪现场服务员、
作业类
在企业既定的生产规划、作业方式与运营流程下，根据实际工作中积累的知识与经验，从事产品生产、设备保养以及其他的行政后勤事务。
生产维修
从事设备维护保养等现场技术操作工作，对设备的正常高效运转承担责任。
机修组组长、电气组组长、机修工、电工
生产操作
从事产品生产等现场技术与操作工作。
电加工组组长、磨床组组长、磨床工、检具组组长、检具工、抛光组组长、抛光工、铣床组组长、铣床工、工装组组长、工装工、线切割操作工、加工中心操作工、电火花操作工、注塑车间班长、修边组组长、镀模工、注塑车间装模工、挡车工、修边工、包接组组长组装组组长、装配组组长、总装车间装模工、
包接工、组装工、装配工、修模组组长、修模工
生产辅助
除维修与操作以外的其他作业员工，为企业的正常生产提供支持与服务。
供应部搬运工、清洁组组长、保卫组组长、厨师、食堂辅助工、清洁工、保安、城北仓库门卫、注塑车间搬运工、销售部装卸工、粉碎组组长、粉碎工、厨房组组长、专职驾驶员、销售部司机
职层
薪等
管理类
决策经营
管理执行
财经管理
工艺技术
高
12
3
11
2
层
10
1
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中
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基
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